以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃四

以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃我們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點(diǎn)企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價(jià)值管理者的角色。高層經(jīng)理對(duì)于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程，也就是通過(guò)價(jià)值管理，創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素著手，選取對(duì)企業(yè)價(jià)值敏感度最高而又切實(shí)可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對(duì)企業(yè)未來(lái)三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析。總部和業(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過(guò)程可以保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財(cái)務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實(shí)證的態(tài)度來(lái)對(duì)待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過(guò)場(chǎng)的表面文章研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價(jià)值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實(shí)市場(chǎng)，價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)獲取高于資本機(jī)會(huì)成本的投資收益實(shí)現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價(jià)值就越大（即只要投入資本的收益率超過(guò)資本成本，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展就能創(chuàng)造更大的價(jià)值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)現(xiàn)值（無(wú)論選擇這兩個(gè)中的哪一個(gè)，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價(jià)值長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)等于其內(nèi)在價(jià)值，內(nèi)在價(jià)值以市場(chǎng)對(duì)公司未來(lái)績(jī)效的期望為基礎(chǔ)，但市場(chǎng)對(duì)公司未來(lái)績(jī)效的期望可能不是一種公平的估計(jì)期望的變化對(duì)股票的決定作用，超過(guò)了公司的實(shí)際績(jī)效所起的作用。清晰的有說(shuō)服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場(chǎng)能充分了解公司的價(jià)值中國(guó)某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價(jià)值銷(xiāo)售收入人民幣億元資料來(lái)源： 年度報(bào)告；199319941995年遞增率=35%凈利潤(rùn)人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說(shuō)明…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面的信息可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額反而會(huì)破壞價(jià)值凈利潤(rùn)銷(xiāo)售回報(bào)率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場(chǎng)份額可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤(rùn)忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷(xiāo)售收入收入增長(zhǎng)忽略了生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用--+稅項(xiàng)人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營(yíng)業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團(tuán)的投資資本回報(bào)較低19931994199510%5.06.6投資資本回報(bào)百分比資料來(lái)源： 年度報(bào)告；232335稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤(rùn)人民幣億元營(yíng)運(yùn)資本人民幣億元銷(xiāo)售收入人民幣億元經(jīng)營(yíng)成本人民幣億元舉例說(shuō)明該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價(jià)值經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) 資料來(lái)源：年度報(bào)告； 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報(bào)百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說(shuō)明投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報(bào)工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國(guó)家，省級(jí)或地方政府雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長(zhǎng)融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機(jī)會(huì)的回報(bào)股東東價(jià)價(jià)值值的的創(chuàng)創(chuàng)造造創(chuàng)造造股股東東價(jià)價(jià)值值增長(zhǎng)長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)盈利利性性為什什么么要要最最大大化化地地創(chuàng)創(chuàng)造造股股東東價(jià)價(jià)值值隨著著資資本本市市場(chǎng)場(chǎng)的的興興起起和和日日趨趨成成熟熟，，能能夠夠始始終終如如一一地地向向股股東東遞遞交交價(jià)價(jià)值值的的公公司司可可以以獲獲得得較較高高的的價(jià)價(jià)值值評(píng)評(píng)估估在另另一一方方面面，，如如果果不不能能使使股股東東價(jià)價(jià)值值最最大大化化，，會(huì)會(huì)使使投投資資者者將將資資金金轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移到到其其它它公公司司，，甚甚至至其其它它市市場(chǎng)場(chǎng)，，以以尋尋求求更更高高的的回回報(bào)報(bào)能夠夠使使股股東東價(jià)價(jià)值值最最大大化化的的公公司司也也傾傾向向于于享享有有更更高高的的生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率、、員員工工滿(mǎn)滿(mǎn)意意度度和和市市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位公司司經(jīng)經(jīng)理理的的根根本本職職責(zé)責(zé)是是通通過(guò)過(guò)改改進(jìn)進(jìn)最最重重要要的的價(jià)價(jià)值值驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素來(lái)來(lái)提提升升公公司司的的內(nèi)內(nèi)在在價(jià)價(jià)值值及及市市值值價(jià)值值驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素毛利利率率市場(chǎng)場(chǎng)份份額額發(fā)展展速速度度市場(chǎng)場(chǎng)區(qū)區(qū)間間的的選選擇擇資本本運(yùn)運(yùn)用用的的效效率率財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)內(nèi)在在價(jià)價(jià)值值資本本市市場(chǎng)場(chǎng)的的表表現(xiàn)現(xiàn)舉例例投資資回回報(bào)報(bào)率率銷(xiāo)售售收收入入利潤(rùn)潤(rùn)經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤(rùn)潤(rùn)折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流價(jià)價(jià)值值期權(quán)權(quán)價(jià)價(jià)值值股東東回回報(bào)報(bào)市值值增增加加非上上市市公公司司上市市公公司司而戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃正正是是增增加加價(jià)價(jià)值值的的具具體體行行動(dòng)動(dòng)指指南南增加加公公司司價(jià)價(jià)值值的的思思維維框框架架現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)就我我負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的具具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)而而言言，，價(jià)價(jià)值值的的驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)要要素素是是什什么么?在不不同同的的價(jià)價(jià)值值增增長(zhǎng)長(zhǎng)方方案案中中，，我我應(yīng)應(yīng)該該如如何何取取舍舍？？如何何實(shí)實(shí)施施才才能能保保證證價(jià)價(jià)值值的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)？？新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)更更替替有沒(méi)沒(méi)有有通通過(guò)過(guò)新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)來(lái)來(lái)提提升升公公司司價(jià)價(jià)值值的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)？？戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃應(yīng)應(yīng)回回答答的的問(wèn)問(wèn)題題目前前的的市市值值內(nèi)部部改改進(jìn)進(jìn)和和清清理理后后的的價(jià)價(jià)值值內(nèi)部部改改進(jìn)進(jìn)后后的的價(jià)價(jià)值值現(xiàn)有有價(jià)價(jià)值值增長(zhǎng)長(zhǎng)、、內(nèi)內(nèi)部部改改進(jìn)進(jìn)及及變變賣(mài)賣(mài)后后的的價(jià)價(jià)值值總的的潛潛在在價(jià)價(jià)值值價(jià)值值最最大大化化機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)認(rèn)識(shí)識(shí)上上的的差差異異經(jīng)營(yíng)營(yíng)改改進(jìn)進(jìn)變賣(mài)賣(mài)/新新的的所所有有者者新的的增增長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)財(cái)務(wù)務(wù)工工程程145362以?xún)r(jià)價(jià)值值為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃為為國(guó)國(guó)際際上上不不少少企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造了了巨巨大大的的價(jià)價(jià)值值行業(yè)業(yè)由追追求求全全國(guó)國(guó)鋪鋪開(kāi)開(kāi)的的全全面面增增長(zhǎng)長(zhǎng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向在在優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)地地區(qū)區(qū)首首先先建建立立足足夠夠的的規(guī)規(guī)模模重新新對(duì)對(duì)保保險(xiǎn)險(xiǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品進(jìn)進(jìn)行行定定位位，，增增加加在在產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合中中高高附附加加值值產(chǎn)產(chǎn)品品的的比比重重選擇擇繼繼續(xù)續(xù)在在核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)上上尋尋求求增增長(zhǎng)長(zhǎng)某個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元中中40％％的的新新項(xiàng)項(xiàng)目目被被叫叫停停增加加了了不不同同的的服服務(wù)務(wù)價(jià)價(jià)格格種種類(lèi)類(lèi)帶來(lái)來(lái)的的價(jià)價(jià)值值影影響響企業(yè)業(yè)潛潛在在價(jià)價(jià)值值上上升升了了30％％到到40％％，，并并反反映映在在股股票票市市值值上上戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的決決策策企業(yè)業(yè)潛潛在在價(jià)價(jià)值值上上升升了了25％％企業(yè)業(yè)潛潛在在價(jià)價(jià)值值增增長(zhǎng)長(zhǎng)了了125％％日用用消消費(fèi)費(fèi)品品公公司司保險(xiǎn)險(xiǎn)公公司司銀行行電信信企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的獨(dú)獨(dú)立立潛潛在在價(jià)價(jià)值值增增長(zhǎng)長(zhǎng)了了240％％NA以?xún)r(jià)價(jià)值值為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃同同樣樣將將為為中中國(guó)國(guó)企企業(yè)業(yè)帶帶來(lái)來(lái)很很大大的的益益處處經(jīng)常常強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)銷(xiāo)銷(xiāo)售售收收入入及及利利潤(rùn)潤(rùn)增增長(zhǎng)長(zhǎng)，，忽忽略略資資本本生生產(chǎn)產(chǎn)率率的的重重要要性性資源源(資資金金，，優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才)稀稀缺缺缺乏管理流程程/系統(tǒng)信息不足/不不完整/不精精確與資本市場(chǎng)溝溝通欠佳將管理集中于于推動(dòng)獲利增增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因因素對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的的適宜性進(jìn)行行評(píng)估明確制定實(shí)現(xiàn)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的的途徑(例如如：將投資進(jìn)進(jìn)行優(yōu)先性排排序)產(chǎn)生公司持續(xù)續(xù)增長(zhǎng)所需的的現(xiàn)金了解管理及業(yè)業(yè)績(jī)差距提供機(jī)會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的的深層目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行思考(重重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤(rùn)轉(zhuǎn)向現(xiàn)現(xiàn)金流量)加強(qiáng)與資本市市場(chǎng)的溝通以?xún)r(jià)值為取向向的觀念更好好地理解競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)提高管理技能能典型中國(guó)企業(yè)業(yè)的特點(diǎn)以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向向的戰(zhàn)略規(guī)劃劃對(duì)中國(guó)公司司的貢獻(xiàn)研討會(huì)的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)價(jià)值管理的關(guān)關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中中創(chuàng)造價(jià)值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素的過(guò)過(guò)程第一階段跨部門(mén)的研討討會(huì)就價(jià)值樹(shù)的內(nèi)內(nèi)部討論訪談/訪問(wèn)確定企業(yè)的價(jià)價(jià)值樹(shù)第二階段第三階段財(cái)務(wù)及市場(chǎng)模模型的量化研研究15-20個(gè)個(gè)主要價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素可操作性評(píng)估深入分析初步篩選3-5個(gè)主要要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因因素戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案業(yè)績(jī)指標(biāo)量化檢驗(yàn)及敏敏感性分析優(yōu)先排序具體工作工作成果企業(yè)價(jià)值樹(shù)不不是對(duì)財(cái)務(wù)指指標(biāo)的簡(jiǎn)單分分解，而是需需要挖掘深層層次的價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素財(cái)務(wù)指標(biāo)固定資產(chǎn)投入入經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)投資規(guī)模投資凈回報(bào)率率表層營(yíng)運(yùn)指標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)份額分銷(xiāo)鋪貨范圍圍深層價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素價(jià)格水平產(chǎn)品組合的安安排生產(chǎn)線的使用用率帳款回籠情況況流通資金投入入現(xiàn)金毛利率營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率管理費(fèi)用率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)產(chǎn)品知名度產(chǎn)品概念的吸吸引力及獨(dú)特特性渠道伙伴的選選擇生產(chǎn)與銷(xiāo)售的的配合品牌實(shí)現(xiàn)溢價(jià)價(jià)的能力新產(chǎn)品推出的的管理品種優(yōu)化減少少生產(chǎn)復(fù)雜性性的進(jìn)展分銷(xiāo)商政策及及管理系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)應(yīng)提出的目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的核核心內(nèi)容，回回答怎么去做做的問(wèn)題價(jià)值樹(shù)的形式式可隨不同的的業(yè)務(wù)而有所所不同–榨榨油業(yè)務(wù)務(wù)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)榨油毛利榨油業(yè)務(wù)價(jià)值大豆期貨業(yè)務(wù)務(wù)能力的加強(qiáng)強(qiáng)生產(chǎn)成本的進(jìn)進(jìn)一步降低與更多的客戶(hù)戶(hù)建立聯(lián)系提高散油銷(xiāo)售售隊(duì)伍能力減少在過(guò)剩產(chǎn)產(chǎn)能上不必要要的投入通過(guò)租憑方式式獲得產(chǎn)能第二層價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素榨油量資本投入是否能通過(guò)加加速推動(dòng)國(guó)內(nèi)內(nèi)散油期貨等等創(chuàng)新交易方方式來(lái)更好地地保護(hù)毛利水水平？第一層價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素是否能通過(guò)B2B品牌的建立/加強(qiáng)來(lái)擴(kuò)大大散油的市場(chǎng)場(chǎng)面？如何充分利用用市場(chǎng)的周期期性來(lái)做適時(shí)時(shí)的投資，來(lái)來(lái)提高投資回回報(bào)率？經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)對(duì)于周期性強(qiáng)強(qiáng)的行業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，企業(yè)價(jià)值值最大化來(lái)自自于明智的工工廠買(mǎi)賣(mài)和財(cái)財(cái)務(wù)杠桿的使使用Source: McKinseyanalysis在產(chǎn)能緊張時(shí)時(shí)自建廠在整個(gè)周期中中均勻地通過(guò)過(guò)自建廠擴(kuò)大產(chǎn)產(chǎn)能在周期低谷，，產(chǎn)能富裕時(shí)時(shí)建廠在周期低谷時(shí)時(shí)通過(guò)買(mǎi)廠來(lái)來(lái)增加產(chǎn)能利用財(cái)務(wù)杠桿桿來(lái)買(mǎi)廠在合適的時(shí)機(jī)機(jī)通過(guò)財(cái)務(wù)杠杠桿來(lái)買(mǎi)賣(mài)工工廠358.0石化行業(yè)舉例例投資回報(bào)率百百分比比價(jià)值樹(shù)的形式式可隨不同的的業(yè)務(wù)而有所所不同–房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)單位銷(xiāo)售銷(xiāo)售售毛利房地產(chǎn)業(yè)務(wù)價(jià)值平均單位銷(xiāo)售售價(jià)格建筑成本宣傳力度市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃劃的有效性資本占用時(shí)間間融資技巧的運(yùn)運(yùn)用第二層價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素售出面積現(xiàn)金流的情況況目標(biāo)銷(xiāo)售對(duì)象象是否定位準(zhǔn)準(zhǔn)確？?jī)r(jià)值定位是否否與實(shí)際市場(chǎng)場(chǎng)現(xiàn)實(shí)相符？？第一層價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素是否考慮到了了相似及替代代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)？不可控制的外外部配套設(shè)施施是否能跟上上我們的步伐伐？宏觀環(huán)境正處處于一個(gè)什么么樣的周期？？現(xiàn)在投入資資本是否是最最佳時(shí)機(jī)？投資巨大的CanaryWharf在商業(yè)上上的失敗就是是因?yàn)闆](méi)有對(duì)對(duì)深層次的價(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素素做認(rèn)真研究究Source: McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦郊外格格林威治天文文臺(tái)附近泰晤晤士河邊的一一片土地。在在八十年代以以前一直空閑閑，而周?chē)槐徽J(rèn)為是藍(lán)領(lǐng)領(lǐng)的居住區(qū)，，交通不方便便，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國(guó)政政府手里廉價(jià)價(jià)拿到了這片片土地進(jìn)行開(kāi)開(kāi)發(fā)，發(fā)展倫倫敦新的辦公公區(qū)（類(lèi)似巴巴黎的LaDefense））。整個(gè)工程投資資近40億美美元工程完工后，，在頭幾年的的銷(xiāo)售出租情情況大大低于于預(yù)期，嚴(yán)重重影響了公司司的現(xiàn)金流。。加上其它債債務(wù)負(fù)擔(dān)，Reichmanns公司最終倒閉閉對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)了了解不深，低低估了英國(guó)人人對(duì)于倫敦傳傳統(tǒng)高級(jí)辦公公區(qū)的依戀程程度，錯(cuò)誤認(rèn)認(rèn)為只要能提提供更寬敞更更現(xiàn)代的辦公公環(huán)境就能吸吸引大批租戶(hù)戶(hù)對(duì)配套設(shè)施估估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀觀。Jubilee線地鐵比預(yù)定定通車(chē)時(shí)間完完了很多，使使倫敦城內(nèi)到到CanaryWharf的交通在最初初幾年都很不不方便倫敦建筑法規(guī)規(guī)的變化（對(duì)對(duì)建筑層數(shù)的的放寬）使市市中心的新辦辦公樓增加，，給CanaryWharf帶來(lái)了新的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。失敗的原因CanaryWharf開(kāi)發(fā)的失敗在建立了價(jià)值值樹(shù)后，第二二階段的任務(wù)務(wù)是對(duì)價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行行深入分析，，尋找最關(guān)鍵鍵的杠桿保險(xiǎn)公司舉例例毛利差流失比率獲取費(fèi)用$325380525驅(qū)動(dòng)因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價(jià)值端低價(jià)值端估計(jì)的變動(dòng)區(qū)區(qū)間價(jià)值區(qū)間百萬(wàn)美美元基數(shù)=300敏感性性分析析隨后企企業(yè)應(yīng)應(yīng)制定定有針針對(duì)性性的業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)，，將一一線工工作小小組與與經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位位的經(jīng)經(jīng)濟(jì)利利潤(rùn)聯(lián)聯(lián)系起起來(lái)經(jīng)營(yíng)利利潤(rùn)資本利利用率率股本成成本債務(wù)成成本資本結(jié)結(jié)構(gòu)營(yíng)運(yùn)資資本固定資資產(chǎn)其它凈凈資產(chǎn)產(chǎn)投資資資本回回報(bào)率率加權(quán)平平均資資本成成本率率財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售隊(duì)隊(duì)伍生生產(chǎn)率率設(shè)備利利用率率生產(chǎn)周周期時(shí)時(shí)間交貨成成本/時(shí)間間應(yīng)收/應(yīng)付付款變變化產(chǎn)出率率單位產(chǎn)產(chǎn)品成成本勞動(dòng)生生產(chǎn)率率廢品率率經(jīng)營(yíng)價(jià)價(jià)值的的驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素素(關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo))投資資資本經(jīng)營(yíng)單單位經(jīng)經(jīng)濟(jì)利利潤(rùn)研討會(huì)會(huì)的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與價(jià)值值管理理的關(guān)關(guān)系基本概概念從現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)中創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值從新業(yè)業(yè)務(wù)中中創(chuàng)造造價(jià)值值戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的要素素戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的主要要工具具企業(yè)若若要能能持續(xù)續(xù)增長(zhǎng)長(zhǎng)，必必須保保持充充足的的發(fā)展展“后后勁””層面2的的新新業(yè)務(wù)務(wù)成為為層面面1的的核心心利潤(rùn)潤(rùn)與現(xiàn)現(xiàn)金來(lái)來(lái)源層面3““種種籽””成為為層面面2的的新業(yè)業(yè)務(wù)——推動(dòng)動(dòng)成長(zhǎng)長(zhǎng)的動(dòng)動(dòng)力需要保保持此此層面面有充充足的的創(chuàng)意意，才才能保保持長(zhǎng)長(zhǎng)久的的成長(zhǎng)長(zhǎng)利潤(rùn)時(shí)間層面1層面2層面3創(chuàng)新性性想法法新業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略略的制制定主主要有有五個(gè)個(gè)步驟驟通過(guò)發(fā)發(fā)展新新業(yè)務(wù)務(wù)，提高企企業(yè)價(jià)價(jià)值的的關(guān)鍵鍵要素準(zhǔn)確分分析市市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)將無(wú)形形資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)化化為有有形機(jī)機(jī)遇認(rèn)識(shí)到到關(guān)鍵鍵性知知識(shí)/技能能的差距，，采取取階梯梯式發(fā)發(fā)展方方法彌補(bǔ)差差距深刻理理解公公司的的無(wú)形形資產(chǎn)產(chǎn)根據(jù)不不同層層面協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展新新業(yè)務(wù)務(wù)的舉措措第一步步是分分析潛潛在業(yè)業(yè)務(wù)的的市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)吸引力力大吸引力力小市場(chǎng)吸吸引力力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力1.確確定定各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)范圍圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42.評(píng)評(píng)估估市場(chǎng)場(chǎng)吸引引力3.評(píng)評(píng)估估企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)實(shí)力力第二步步是分分析企企業(yè)自自身的的特點(diǎn)點(diǎn)和能能力，，其中中也包包括無(wú)無(wú)形資資產(chǎn)和和能力力通過(guò)資資本投投資實(shí)實(shí)現(xiàn)市市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)入“擁有有所有有資產(chǎn)產(chǎn)”利潤(rùn)等等于或或低于于融資資成本本財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)相相對(duì)較較高緩慢且且不靈靈活通過(guò)優(yōu)優(yōu)質(zhì)的的無(wú)形形資產(chǎn)產(chǎn)價(jià)值值實(shí)現(xiàn)現(xiàn)市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入入通過(guò)聯(lián)聯(lián)盟和和交易易體系系來(lái)減減少金金融資資本的的不明明智使使用利潤(rùn)高高于融融資成成本財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)相相對(duì)較較低迅速且且有巨巨大的的靈活活性過(guò)去企企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)主主要依依賴(lài)有形資資產(chǎn)而現(xiàn)在在無(wú)形形資產(chǎn)產(chǎn)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)變得更更為重重要企業(yè)的的無(wú)形形資產(chǎn)產(chǎn)主要要包括括知識(shí)識(shí)，關(guān)關(guān)系，，聲譽(yù)譽(yù)，人人員四四部分分實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)價(jià)價(jià)值的的能力力高低知識(shí)專(zhuān)利/版權(quán)運(yùn)營(yíng)手冊(cè)/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶(hù)、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系聲譽(yù)國(guó)際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價(jià)值對(duì)公司價(jià)值定位不明確的意識(shí)/觀念人員知識(shí)淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊(duì)伍創(chuàng)建主主要依依賴(lài)無(wú)無(wú)形資資產(chǎn)的的新業(yè)業(yè)務(wù)投資以以提高高配置置能力力理解無(wú)無(wú)形資資產(chǎn)的的價(jià)值值停止是否無(wú)形資資產(chǎn)是是否易易被重重新配配置？？停止無(wú)形資資產(chǎn)在在核心心業(yè)務(wù)務(wù)以外外的應(yīng)應(yīng)用是是否有有價(jià)值值？否是否是無(wú)形資產(chǎn)是否否有明顯特點(diǎn)點(diǎn)？是否市場(chǎng)先行者是是否有優(yōu)勢(shì)？？制定新業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的第三步步是將無(wú)形資資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有有形機(jī)遇吸引力大吸引力小市場(chǎng)吸引力弱強(qiáng)企業(yè)相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力示意性是否能消除能力差距？是否擁有足夠夠的實(shí)力與現(xiàn)現(xiàn)存企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)ü??存在的機(jī)會(huì)消費(fèi)者產(chǎn)品流程?第四步是在對(duì)對(duì)市場(chǎng)吸引力力和企業(yè)無(wú)形形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力力評(píng)估的基礎(chǔ)礎(chǔ)上決定各業(yè)業(yè)務(wù)投資順序序利潤(rùn)第二層面第三層面時(shí)間已具備完整的的能力基礎(chǔ)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自自己發(fā)展所需需能力能力要求可能能不十分清楚楚企業(yè)能力第一層面在人力、財(cái)力力上做大量投投資，以期發(fā)發(fā)展新業(yè)務(wù)作幾個(gè)小規(guī)模模的投資以開(kāi)開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的事事業(yè)機(jī)會(huì)重點(diǎn)扶持健康康發(fā)展的核心心業(yè)務(wù)以期高高速增長(zhǎng)并確確?，F(xiàn)金流最后則是通過(guò)過(guò)多種方式（（自身發(fā)展和和外部并購(gòu)、、合資、聯(lián)盟盟）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)的階梯式增增長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)何時(shí)選擇自身發(fā)展外部并購(gòu)、合合資、聯(lián)盟企業(yè)保留對(duì)所所有業(yè)務(wù)職能能的最大限度度控制發(fā)展過(guò)度相對(duì)對(duì)緩慢，在成成熟的市場(chǎng)不不易建立規(guī)模模發(fā)展新業(yè)務(wù)所所需的創(chuàng)業(yè)精精神常常與成成熟企業(yè)的固固有文化相矛矛盾行業(yè)自身發(fā)展展迅速技術(shù)更新創(chuàng)造造了新的發(fā)展展機(jī)會(huì)企業(yè)自身強(qiáng)大大的能力可以以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域得到發(fā)揮揮企業(yè)具備創(chuàng)新新的產(chǎn)品/服服務(wù)沒(méi)有合適的收收購(gòu)對(duì)象迅速進(jìn)入新的的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并并獲得大規(guī)模模發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)大，需要要一次性的巨巨額資本資源源投入合資和聯(lián)盟會(huì)會(huì)失去對(duì)一些些業(yè)務(wù)職能的的控制收購(gòu)雖保留控控制權(quán)，但通通常付價(jià)過(guò)高高涉及復(fù)雜的談?wù)勁屑罢线^(guò)過(guò)程存在有吸引力力的購(gòu)買(mǎi)機(jī)會(huì)會(huì)，價(jià)格合適適整合后可產(chǎn)生生巨大的協(xié)同同效應(yīng)企業(yè)自身的能能力可以在新新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得得到發(fā)揮吉列公司1986年的情情況表明在業(yè)業(yè)務(wù)單元層面面對(duì)未來(lái)有很很多選擇方案案部分Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化化妝品刀片和剃須刀刀Oral-B（1984年收購(gòu))文具用品PapermateLiquidPaper研發(fā)項(xiàng)目（未未來(lái)的超極感感應(yīng)剃須刀））準(zhǔn)備推出DaisyPlus婦女用剃須刀刀探討WilkinsonSword的收購(gòu)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)已成熟進(jìn)入巴基斯坦坦和韓國(guó)（1987）在歐洲及其它它地區(qū)銷(xiāo)售增增長(zhǎng)較強(qiáng)進(jìn)入中國(guó)和埃埃及（1983）厄瓜多爾和烏烏拉圭

（1985）和和印度（1986）Oral口腔護(hù)理產(chǎn)品品擴(kuò)大各個(gè)地區(qū)區(qū)的銷(xiāo)售（吉吉列國(guó)家）高檔牙刷（（Ultraline））兒童牙刷基本產(chǎn)品雙面刀片Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須工工具將AtraPlus系統(tǒng)引入美國(guó)國(guó)在選中的幾個(gè)個(gè)國(guó)家中推出出新型潤(rùn)滑條條丟棄型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國(guó)銷(xiāo)售(PapermateFlair和其它核心品品牌)增加LiquidPaper涂改液的業(yè)務(wù)務(wù)金屬質(zhì)地的簽簽字筆拉美市場(chǎng)收購(gòu)的選擇方方案，可能收收購(gòu)Waterman準(zhǔn)備剝離ST

Dupont品牌開(kāi)發(fā)FlexGripstick粘性筆層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3公司層面3幾幾乎沒(méi)有什么么業(yè)務(wù)，但業(yè)業(yè)務(wù)單元各層層面業(yè)務(wù)分布布均衡吉列公司1995年的情情況表明大量量業(yè)務(wù)都是新新業(yè)務(wù)Oral-BBraun新產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化化妝品刀片和剃須刀刀文具產(chǎn)品:Papermate、Parker、Waterman業(yè)務(wù)80%分分布在北美或或歐洲大陸全球范圍內(nèi)通通過(guò)吉列連鎖鎖形式擴(kuò)張使發(fā)展中國(guó)家家用戶(hù)從使用用低價(jià)值的碳碳鋅電池升級(jí)級(jí)為使用高價(jià)價(jià)值的堿性電電池開(kāi)發(fā)高性能的的可充電電池池探討進(jìn)入新領(lǐng)領(lǐng)域(如，Duracell電池業(yè)務(wù))注:吉吉列列1996年年收收購(gòu)購(gòu)Duracell；；增加加了了22.5億億美美元元在美美國(guó)國(guó)以以外外地地區(qū)區(qū)推推出出擠擠壓壓手手柄柄牙牙刷刷開(kāi)發(fā)發(fā)耐耐用用型型牙牙線線和和細(xì)細(xì)纖纖維維牙牙刷刷毛毛用用整整根根牙牙刷刷毛毛刷刷凈凈牙牙菌菌斑斑進(jìn)入入埃埃及及、、印印度度支支那那和和北北非非(1995年年)在80個(gè)個(gè)其其他他國(guó)國(guó)家家中中推推出出超超級(jí)級(jí)感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片計(jì)劃劃在在1998年年(3月月3日日)推推出出新新型型的的具具有有革革命命性性的的研研發(fā)發(fā)剃剃須須產(chǎn)產(chǎn)品品收購(gòu)購(gòu)Wiltech印度度公公司司(1995)計(jì)劃劃收收購(gòu)購(gòu)捷捷克克和和俄俄羅羅斯斯的的刀刀片片生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠探討討進(jìn)進(jìn)入入新新市市場(chǎng)場(chǎng)(羅羅馬馬尼尼亞亞、、南南斯斯拉拉夫夫)超級(jí)級(jí)感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片開(kāi)開(kāi)始始取取帶帶多多層層Atra和TracII的市市場(chǎng)場(chǎng)將超超級(jí)級(jí)感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片推推廣廣到到60個(gè)個(gè)國(guó)國(guó)家家在美美國(guó)國(guó)推推廣廣女女用用超超級(jí)級(jí)感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1992年)在歐歐洲洲大大陸陸和和加加拿拿大大推推廣廣超超級(jí)級(jí)感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1993年)在新新興興市市場(chǎng)場(chǎng)中中擴(kuò)擴(kuò)大大雙雙面面刀刀片片市市場(chǎng)場(chǎng)并并使使各各地地客客戶(hù)戶(hù)開(kāi)開(kāi)始始使使用用雙雙面面刀刀片片建立立俄俄羅羅斯斯的的銷(xiāo)銷(xiāo)售售在歐歐洲洲和和拉拉美美推推出出女女用用超超級(jí)級(jí)感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1994)在英英國(guó)國(guó)、、美美國(guó)國(guó)和和日日本本推推出出超超級(jí)級(jí)感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1995)在主主要要國(guó)國(guó)家家中中推推出出超超級(jí)級(jí)感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1995)在美美國(guó)國(guó)推推出出雙雙材材料料擠擠壓壓手手柄柄Contura牙刷刷(高高價(jià)價(jià)值值)超級(jí)級(jí)牙牙線線在中中國(guó)國(guó)、、越越南南、、巴巴基基斯斯坦坦建建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)(1993-94年年進(jìn)進(jìn)入入)牙刷刷口腔腔護(hù)護(hù)理理產(chǎn)產(chǎn)品品漱口口水水專(zhuān)業(yè)業(yè)口口腔腔產(chǎn)產(chǎn)品品第2和和第第3層層面面的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在9年年間間已已經(jīng)經(jīng)完完全全更更新新了了1986年年的第三層層面業(yè)務(wù)已已經(jīng)成為1995年年的核心業(yè)業(yè)務(wù)(如超超級(jí)感應(yīng)刀刀片、新國(guó)家和Waterman)層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面3吉列在成長(zhǎng)長(zhǎng)過(guò)程中盡盡管運(yùn)用了了各種不同同程度的自自由，但大大部分成長(zhǎng)長(zhǎng)源于五個(gè)個(gè)方面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶(hù)新客戶(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)新型價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域新客戶(hù)憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶(hù)群準(zhǔn)備投入客戶(hù)首次購(gòu)買(mǎi)3-4倍的價(jià)值來(lái)爭(zhēng)取新客戶(hù)，并從客戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級(jí)感應(yīng)剃須刀Zeien計(jì)劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場(chǎng)規(guī)模翻一番新地區(qū)對(duì)市場(chǎng)演變的獨(dú)到見(jiàn)解使吉列得以通過(guò)最開(kāi)始時(shí)的基本產(chǎn)品逐步升級(jí)到最先進(jìn)的剃須系統(tǒng)這一方法進(jìn)入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場(chǎng)并成長(zhǎng)真正的全球覆蓋：63%的銷(xiāo)售來(lái)自美國(guó)外的200個(gè)國(guó)家獨(dú)特的有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際管理人員隊(duì)伍推動(dòng)公司的擴(kuò)展舉例：吉列進(jìn)入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來(lái)在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進(jìn)行較小的比當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者更多投入舉例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個(gè)安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個(gè)雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級(jí)感應(yīng)剃須刀剃須刀(1994)

進(jìn)入新的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)歷史上吉列通過(guò)對(duì)大型公司的收購(gòu)來(lái)進(jìn)入新舞臺(tái)文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護(hù)理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長(zhǎng)，在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個(gè)可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷(xiāo)渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購(gòu)Duracell現(xiàn)有客戶(hù)系統(tǒng)化地使忠誠(chéng)用戶(hù)轉(zhuǎn)型使用對(duì)其價(jià)值號(hào)召力更大，而同時(shí)對(duì)吉列價(jià)值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護(hù)的剃須系統(tǒng)研討會(huì)的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與與價(jià)值管理理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的的主要工具具建議的戰(zhàn)略略規(guī)劃程序序目的制定公司以以及各業(yè)務(wù)務(wù)單元未來(lái)來(lái)三年的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展目目標(biāo)，包括括在哪些市市場(chǎng)及如何何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，以及量量化的財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)及資資源需求預(yù)預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通通過(guò)對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)?cè)?，指?dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略發(fā)展展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是是公司發(fā)展展宏圖的體體現(xiàn)及細(xì)化化，是對(duì)將將來(lái)的展望望公司總裁及及業(yè)務(wù)單元元負(fù)責(zé)人““擁有”各各自的戰(zhàn)略略規(guī)劃總裁及公司司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)(含業(yè)務(wù)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo))投入大量量時(shí)間對(duì)各各業(yè)務(wù)單元元提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提提出嚴(yán)格的的質(zhì)詢(xún)，以以確保目標(biāo)標(biāo)的可行性性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門(mén)提提供集團(tuán)高高層領(lǐng)導(dǎo)和和業(yè)務(wù)單元元在規(guī)劃過(guò)過(guò)程中的支支持，而不不是規(guī)劃的的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必必需以嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)勢(shì)分析為基基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每每年要進(jìn)行行審核及向向前滾動(dòng)修修正，以適適應(yīng)市場(chǎng)變變化的需要要3.總部部質(zhì)詢(xún)/批批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃2.業(yè)業(yè)務(wù)單元制制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃1.公司司總部制制定/確認(rèn)認(rèn)公司戰(zhàn)略略戰(zhàn)略議題分分析及解決決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃為為例)1.業(yè)務(wù)務(wù)單元發(fā)展展宏圖及三三年戰(zhàn)略目目標(biāo)概述2.宏觀觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境境及行業(yè)發(fā)發(fā)展分析，，及對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)單元的影影響分析3.本業(yè)業(yè)務(wù)單元現(xiàn)現(xiàn)狀分析4.公司司面臨的主主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手分析(國(guó)內(nèi)外外競(jìng)爭(zhēng)者)5.本業(yè)業(yè)務(wù)單元三三年戰(zhàn)略(方案)6.業(yè)務(wù)務(wù)單元三年年財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)預(yù)測(cè)7.配合合業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略的主主要資源需需求預(yù)測(cè)8.和前前一年戰(zhàn)略略規(guī)劃的差差異及總結(jié)結(jié)各業(yè)務(wù)群/單元制定定部門(mén)發(fā)展展戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)準(zhǔn)/公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所所涉及職能能的角色和和關(guān)鍵責(zé)任任公司最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略議題分分析及解決決公司總部初初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略略方向及目目標(biāo)審核前期業(yè)業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略略指標(biāo)完成成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略新問(wèn)題題為最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提供分分析支持，，衡量業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)，新新的戰(zhàn)略機(jī)機(jī)遇和挑戰(zhàn)戰(zhàn)分析總結(jié)前期業(yè)業(yè)務(wù)群業(yè)績(jī)績(jī)完成情況況深入調(diào)查業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的的新的戰(zhàn)略略機(jī)遇/挑挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公公司總部初初步的戰(zhàn)略略方向及目目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提供分分析支持，，提出戰(zhàn)略略方向及目目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過(guò)程按按照計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)單單元對(duì)戰(zhàn)略略進(jìn)行深入入分析提供戰(zhàn)略模模板向業(yè)務(wù)單元元提供指導(dǎo)導(dǎo)和幫助積極參與管管理業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略的的制定對(duì)初步的業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略提出修修改要求制定業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略根據(jù)公司總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)和業(yè)務(wù)務(wù)群的戰(zhàn)略略目標(biāo)，分分解制定本本業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級(jí)最最終戰(zhàn)略目目標(biāo)及公司司總體戰(zhàn)略略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提供對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)群和和業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略的分分析意見(jiàn)形成公司戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃保證各業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略略計(jì)劃的質(zhì)質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層陳述業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃程程序的要點(diǎn)點(diǎn)與預(yù)期效效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作作為每年規(guī)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)營(yíng)/預(yù)算程程序的起點(diǎn)點(diǎn)，必須制制度化、嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必必須每年滾滾動(dòng)修訂，，必須以對(duì)對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)情況的的嚴(yán)謹(jǐn)分析析為基礎(chǔ)，，并充分考考慮外部因因素對(duì)公司司的威脅及及機(jī)會(huì)，制制訂相應(yīng)的的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)會(huì)作為公司司每年最重重要的管理理會(huì)議之一一，由總裁裁及高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略進(jìn)行行質(zhì)詢(xún)預(yù)期效果建立必要的的制度，培培養(yǎng)相應(yīng)的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃能力，確確保公司在在快速變化化的市場(chǎng)中中，制訂新新的發(fā)展方方向及戰(zhàn)略略，以求生生存、發(fā)展展幫助總裁及及高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)將精力集集中于最重重要的領(lǐng)域域，通過(guò)對(duì)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的質(zhì)詢(xún)、、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)發(fā)展，而不不再是日常常工作中的的干預(yù)、““救火”公司業(yè)務(wù)的的持續(xù)、獲獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元元制定部門(mén)門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略略質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)準(zhǔn)/公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分分析及解決決公司總部初初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略略方向及目目標(biāo)CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程程序?qū)ζ髽I(yè)業(yè)的發(fā)展至至關(guān)重要業(yè)務(wù)務(wù)群群和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元規(guī)規(guī)劃劃主要要是是一一個(gè)個(gè)討討論論過(guò)過(guò)程程，，而而非非是是一一個(gè)個(gè)文文件件傳傳達(dá)達(dá)和和批批閱閱的的過(guò)過(guò)程程迫使使業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人認(rèn)認(rèn)真真考考慮慮他他（（她她））所所負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)前前景景和和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)態(tài)勢(shì)勢(shì)把最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的注注意意力力集集中中到到經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)層層面面為公公司司迎迎接接挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)和和機(jī)機(jī)遇遇做做好好準(zhǔn)準(zhǔn)備備交互互的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過(guò)過(guò)程程保保證證了了總總部部目目標(biāo)標(biāo)與與各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元目目標(biāo)標(biāo)的的一一致致性性由上上至至下下公司司總總部部首首先先制制定定整整個(gè)個(gè)公公司司的的未未來(lái)來(lái)戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向及及長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)目目標(biāo)標(biāo)公司司總總部部將將整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)根根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略?xún)?yōu)優(yōu)先先順順序序分分解解到到各各個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群公司司將將分分解解目目標(biāo)標(biāo)傳傳達(dá)達(dá)給給各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群，，由由各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群根根據(jù)據(jù)規(guī)規(guī)劃劃制制定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)群群再再將將戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分解解到到各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元，，由由各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元制制定定本本單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃公司司最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層資料料來(lái)來(lái)源源：：麥麥肯肯錫錫公公司司業(yè)務(wù)務(wù)群群由下下至至上上各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元將將業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元規(guī)規(guī)劃劃輸輸入入至至中中心心的的整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，并并接接受受業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群的的審審核核各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群將將各各中中心心規(guī)規(guī)劃劃向向最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層匯匯報(bào)報(bào)，，接接受受指指導(dǎo)導(dǎo)和和審審查查最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層根根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)審審核核各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，確確保保各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)一一致致業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元各層次次戰(zhàn)略略計(jì)劃劃的側(cè)側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)各不不相同同公司業(yè)務(wù)群群業(yè)務(wù)單單元遠(yuǎn)景目目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)群群及業(yè)業(yè)務(wù)單單元組組合投資分分配大型發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)遇業(yè)務(wù)單單元組組合投資分分配相關(guān)增增長(zhǎng)機(jī)機(jī)遇創(chuàng)造和和利用用協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何何種產(chǎn)產(chǎn)品，，在哪哪個(gè)市市場(chǎng)，，哪個(gè)個(gè)地域域競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)如何競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)來(lái)來(lái)源相關(guān)增增長(zhǎng)機(jī)機(jī)遇公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容樣板1.公公司發(fā)發(fā)展宏宏圖及及三年年戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境及及行業(yè)業(yè)發(fā)展展分析析及對(duì)對(duì)公公司影影響的的評(píng)估估今后三三年公公司所所處的的各行行業(yè)的的發(fā)展展展望望宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)和和行業(yè)業(yè)發(fā)展展將對(duì)對(duì)本公公司造造成的的影響響主要發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)主要威威脅3.本本公司司現(xiàn)狀狀分析析各業(yè)務(wù)務(wù)單元元情況況、業(yè)業(yè)績(jī)及及趨勢(shì)勢(shì)各業(yè)務(wù)務(wù)單元元在所所處行行業(yè)內(nèi)內(nèi)的地地位及及優(yōu)勢(shì)勢(shì)、弱弱點(diǎn)4.公公司未未來(lái)三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)公司未未來(lái)三三年業(yè)業(yè)務(wù)重重組放棄哪哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪哪些新新業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)業(yè)各中心心的發(fā)發(fā)展側(cè)側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)主要戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措關(guān)、停停、并并、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)合資、、兼并并5.集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)目目標(biāo)預(yù)預(yù)測(cè)總銷(xiāo)售售額投資資資本回回報(bào)(ROIC)6.主主要資資源需需求預(yù)預(yù)測(cè)資本投投資人才7.和和前一一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的差異異及總總結(jié)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容1.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元元發(fā)展展宏圖圖及三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境及及行業(yè)業(yè)發(fā)展展分析析及對(duì)對(duì)本業(yè)業(yè)務(wù)單單元影影響的的評(píng)估估今后三三內(nèi)年年國(guó)內(nèi)內(nèi)、外外宏觀觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境境發(fā)展展變化化趨勢(shì)勢(shì)今后三三內(nèi)年年行業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展展展望產(chǎn)品發(fā)發(fā)展趨趨勢(shì)主要法法規(guī)及及經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境境變化化宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)和和行業(yè)業(yè)發(fā)展展將對(duì)對(duì)本中中心造造成的的影響響創(chuàng)造的的主要要機(jī)會(huì)會(huì)造成的的主要要威脅脅3.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元元現(xiàn)狀狀分析析本業(yè)務(wù)務(wù)單元元近年年業(yè)績(jī)績(jī)及發(fā)發(fā)展趨趨勢(shì)本業(yè)務(wù)務(wù)單元元主要要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)及弱弱點(diǎn)4.業(yè)業(yè)務(wù)單單元面面臨的的主要要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手分析析(國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)外外競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手近近幾年年業(yè)績(jī)績(jī)分析析(和和本業(yè)業(yè)務(wù)單單元比比較)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手可可能在在以下下三年年采用用的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措對(duì)手戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措對(duì)對(duì)本公公司的的潛在在威脅脅5.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元元三年年戰(zhàn)略略(方方案)本公司司今后后三年年將在在哪些些市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地理市市場(chǎng)產(chǎn)品定定位業(yè)務(wù)模模型如何競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)：：主要要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)手段段主要戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措市場(chǎng)擴(kuò)擴(kuò)張新客戶(hù)戶(hù)、渠渠道的的建立立6.業(yè)業(yè)務(wù)單單元三三年經(jīng)經(jīng)營(yíng)及及財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)預(yù)測(cè)測(cè)主要增增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)預(yù)測(cè)測(cè)總銷(xiāo)售售額市場(chǎng)份份額投資資資本回回報(bào)(ROIC)7.配配合公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要資源源需求求預(yù)測(cè)測(cè)資本投投資人才8.和和前一一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的差異異及總總結(jié)樣板高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)通通過(guò)年年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢(xún)會(huì)會(huì)對(duì)各各業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進(jìn)行行集體體質(zhì)詢(xún)?cè)儠?huì)議目目的：：為公司司年度度最重重要的的管理理會(huì)議議，對(duì)對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)群群及下下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進(jìn)行行質(zhì)詢(xún)?cè)?，提提出修修改意意?jiàn)，，以確確保其其嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性及及可行行性參加人人員：：總裁，，公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、財(cái)財(cái)務(wù)、、人力力資源源、副副總裁裁，各各業(yè)務(wù)務(wù)群副副總裁裁，及及各業(yè)業(yè)務(wù)群群下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元總經(jīng)經(jīng)理(只在在質(zhì)詢(xún)?cè)儽緲I(yè)業(yè)務(wù)群群規(guī)劃劃時(shí)出出席)時(shí)間：：九月上上旬，，三天天(在在公司司以外外的會(huì)會(huì)議地地點(diǎn)，，以避避免干干擾)會(huì)議議議程：：議題總裁介介紹公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及其目目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁介紹紹公司司總體體戰(zhàn)略略規(guī)劃劃(初初稿)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁宣布布會(huì)議議規(guī)則則各業(yè)務(wù)務(wù)群呈呈報(bào)業(yè)業(yè)務(wù)群群及業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，接受受與會(huì)會(huì)人員員質(zhì)詢(xún)?cè)儜?zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)發(fā)言言，介介紹修修正后后的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，明確確各業(yè)業(yè)務(wù)群群需修修改的的要點(diǎn)點(diǎn)及時(shí)時(shí)間表表總裁總總結(jié)/宣布布閉會(huì)會(huì)會(huì)議規(guī)規(guī)則：：各業(yè)務(wù)務(wù)群以以及業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的呈報(bào)報(bào)材料料圖表表一律律用投投影形形式，，按要要求格格式不不超過(guò)過(guò)10頁(yè)質(zhì)詢(xún)及及對(duì)質(zhì)質(zhì)詢(xún)的的應(yīng)答答要求求以事事實(shí)及及數(shù)據(jù)據(jù)為基基礎(chǔ)質(zhì)詢(xún)對(duì)對(duì)事，，不對(duì)對(duì)人與會(huì)人人員對(duì)對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)群群及業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃有有質(zhì)詢(xún)?cè)儥?quán)，，總裁裁對(duì)修修正要要求有有終決決權(quán)時(shí)間(小時(shí)時(shí))11.54X510.524小小時(shí)需提前前準(zhǔn)備備的材材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達(dá)達(dá)的會(huì)會(huì)議議議程及及規(guī)則則，材材料要要求戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達(dá)達(dá)的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)則(初稿稿)各業(yè)務(wù)務(wù)群及及業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃提前量量3周4~5周1周會(huì)后后后續(xù)活活動(dòng)：：戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)、分分發(fā)會(huì)會(huì)議上上關(guān)于于各業(yè)業(yè)務(wù)群群及業(yè)業(yè)務(wù)單單元規(guī)規(guī)劃修修改要要求的的要點(diǎn)點(diǎn)，規(guī)規(guī)劃完完成時(shí)時(shí)間表表責(zé)成修修改，，戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部跟跟蹤進(jìn)進(jìn)度，，總裁裁最終終審批批供參考考高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)以以事實(shí)實(shí)及數(shù)數(shù)據(jù)為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)單元元的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的各各個(gè)方方面提提出質(zhì)質(zhì)詢(xún)XX業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃他提出的的這些戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)想想是否真真有新意意？是否否可行？？這個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元的的領(lǐng)導(dǎo)層層的目標(biāo)標(biāo)是不是是夠高？？雄心夠夠不夠大大？他對(duì)其業(yè)業(yè)務(wù)單元元短期內(nèi)內(nèi)可采用用的舉措措是否都都已了解解并做過(guò)過(guò)分析？？他對(duì)其自自身的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)以及該該優(yōu)勢(shì)的的來(lái)源是是否了解解透徹？？他對(duì)其所所處的行行業(yè)可能能出現(xiàn)的的各種變變化、發(fā)發(fā)展是否否都已經(jīng)經(jīng)考慮周周到？這個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層是是否真有有能力來(lái)來(lái)實(shí)施這這個(gè)方案案？他對(duì)提出出的戰(zhàn)略略舉措的的實(shí)施時(shí)時(shí)間表及及資源需需求是不不是過(guò)于于樂(lè)觀？？他似乎對(duì)對(duì)規(guī)劃的的內(nèi)容不不了解，，很明顯顯這個(gè)規(guī)規(guī)劃不是是他主持持做的，，而是由由規(guī)劃部部門(mén)“代代筆”的的！年度質(zhì)詢(xún)?cè)冞^(guò)程半天到一一天的會(huì)會(huì)議2-5個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)單單元經(jīng)理理，6個(gè)個(gè)公司級(jí)級(jí)經(jīng)理和和副總裁裁參加威爾奇每每年都參參加大的的業(yè)務(wù)單單元的會(huì)會(huì)議，偶偶爾參加加小業(yè)務(wù)務(wù)單元的的會(huì)議每年一次次，CEO花一天時(shí)時(shí)間審核核27個(gè)個(gè)運(yùn)營(yíng)單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略略規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢(xún)會(huì)舉舉例成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的基本本要素1.以以經(jīng)營(yíng)單單位為中中心效益驅(qū)動(dòng)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的重視視4.由由負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施的人人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5.滲滲透到組組織的各各個(gè)級(jí)別別之中6.集集中于良良好的信信息/事事實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)7.通通過(guò)真正正的對(duì)話話來(lái)進(jìn)行行資料來(lái)源源：麥麥肯錫對(duì)對(duì)銷(xiāo)售增增長(zhǎng)穩(wěn)定定、利潤(rùn)潤(rùn)業(yè)績(jī)驕驕人的十十大跨國(guó)國(guó)公司的的調(diào)查研討會(huì)的的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃劃與價(jià)值值管理的的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要素素戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要要工具內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析析戰(zhàn)略制訂訂財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境境分析組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及能力力三個(gè)戰(zhàn)略略分析方方法分別別用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的三三個(gè)重要要環(huán)節(jié)“五種力量量對(duì)比””理論“SWOT”分析基于價(jià)值值鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模型型戰(zhàn)略規(guī)劃劃內(nèi)容對(duì)市場(chǎng)環(huán)環(huán)境分析析的十分分有用的的“五種種力量””理論決定供應(yīng)應(yīng)商力量量大小的的主要因因素所供應(yīng)貨貨品/服服務(wù)的差差別程度度供應(yīng)商變變更成本本是否存在在替代品品供應(yīng)商的的市場(chǎng)份份額采購(gòu)量對(duì)對(duì)于供應(yīng)應(yīng)商是否否重要該供應(yīng)貨貨品/服服務(wù)占總總成本的的比例該供應(yīng)貨貨品/服服務(wù)對(duì)下下游產(chǎn)品品區(qū)別性性的影響響行業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈上豎豎向一體體化的趨趨勢(shì)決定替代代威脅性性的主要要因素替代品的的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本本買(mǎi)家對(duì)替替代品的的接受程程度決定進(jìn)入入壁壘強(qiáng)強(qiáng)弱的主主要因素素規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)長(zhǎng)的多少少品牌的強(qiáng)強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變變成本是否資本本密集獲得分銷(xiāo)銷(xiāo)渠道的的難易成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)的堅(jiān)固固程度現(xiàn)有廠家家的行為為特點(diǎn)決定定買(mǎi)買(mǎi)方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)能能力力相對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額數(shù)量量轉(zhuǎn)換換成成本本信息息豎向向一一體體化化的的能能力力替代代產(chǎn)產(chǎn)品品價(jià)格格敏敏感感性性采購(gòu)購(gòu)總總量量產(chǎn)品品差差異異性性品牌牌對(duì)質(zhì)質(zhì)量量感感受受的的影影響響買(mǎi)方方的的利利潤(rùn)潤(rùn)決策策者者的的動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)決定定行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)程程度度的的主主要要因因素素行業(yè)業(yè)增增長(zhǎng)長(zhǎng)速速度度固定定成成本本/附附加加價(jià)價(jià)值值能力力利利用用率率產(chǎn)品品差差異異程程度度品牌牌認(rèn)認(rèn)知知度度轉(zhuǎn)換換成成本本市場(chǎng)場(chǎng)份份額額的的集集中中與與平平衡衡信息息復(fù)復(fù)雜雜度度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.買(mǎi)家家4.替代代產(chǎn)產(chǎn)品品1.供應(yīng)應(yīng)商商5.行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)程程度度機(jī)會(huì)會(huì)/挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與與求求各各將將如如何何變變化化？？行業(yè)業(yè)各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益將將如如何何變變化化造成成行行業(yè)業(yè)劇劇變變的的潛潛在在契契機(jī)機(jī)有有那那些些？？競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手將將有有什什么么舉舉動(dòng)動(dòng)？？中糧糧公公司司SWOT分析析把把公公司司內(nèi)內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力與與外外部部環(huán)環(huán)境境結(jié)結(jié)合合起起來(lái)來(lái)利用用機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)發(fā)揮揮優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)對(duì)付付威威脅脅彌補(bǔ)補(bǔ)弱弱點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)勢(shì)/弱弱點(diǎn)點(diǎn)公司司靠靠什什么么資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力來(lái)來(lái)保保持持與與加加強(qiáng)強(qiáng)目目前前的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位？？削弱弱公公司司競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力有有那那些些？？可用用來(lái)來(lái)作作內(nèi)內(nèi)部部能能力力評(píng)評(píng)價(jià)和和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)分分析析從各各種種外外部部因因素素中中找找出潛潛在在的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)與與挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)基于于價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型概概括括了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的各各要要素素如何何提提高高經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)額額和和市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額（損損益益表表上上部部））價(jià)值值定定位位理解解價(jià)價(jià)值值需需求求選定定目目標(biāo)標(biāo)選擇擇價(jià)價(jià)值值產(chǎn)品和工工藝流程程設(shè)計(jì)采購(gòu)制造提供價(jià)值值交貨和收收費(fèi)服務(wù)決定利益益/價(jià)格格比信息內(nèi)容容宣傳價(jià)值值廣告促銷(xiāo)及公公關(guān)價(jià)值交付付系統(tǒng)如何創(chuàng)造造與交付付產(chǎn)品和和服務(wù)（損益表表中部））如何銷(xiāo)售售（損益表表下部））如何進(jìn)行行市場(chǎng)細(xì)細(xì)分向目標(biāo)市市場(chǎng)提供供什么與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手不同同的價(jià)值值如何讓客客戶(hù)認(rèn)為為他們付付出的價(jià)價(jià)錢(qián)是合合理的如何以最最低成本本提供所所承諾的的價(jià)值如何獲取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高單個(gè)個(gè)行為的的效率改善行為為之間的的協(xié)同性性如何讓客客戶(hù)理解解我們的的價(jià)值定定位如何提升升客戶(hù)對(duì)對(duì)于我們們的價(jià)值值感受如何把價(jià)價(jià)值宣傳傳變成競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)致勝勝的工具具業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略及及業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃要點(diǎn)點(diǎn)2.內(nèi)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析析2.1.優(yōu)勢(shì)勢(shì)2.2.劣勢(shì)勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)會(huì)2.4.威脅脅3.戰(zhàn)戰(zhàn)略3.1.使命命和遠(yuǎn)景景(為何何)3.2.產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值值定位3.4.戰(zhàn)略略舉措優(yōu)優(yōu)先排序序3.5.成長(zhǎng)長(zhǎng)階段(何時(shí))3.6.價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)和能能力獲取取(如何何)3.7.實(shí)施施計(jì)劃3.8.機(jī)會(huì)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)4.財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)測(cè)4.1.損益益預(yù)測(cè)4.2.現(xiàn)金金流量預(yù)預(yù)測(cè)4.3.敏感感性分析析5.組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)概述1.市市場(chǎng)及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境1.1.市場(chǎng)場(chǎng)供應(yīng)1.2.進(jìn)入入壁壘1.3.市場(chǎng)場(chǎng)需求1.4.替代代品1.5.競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)市場(chǎng)供應(yīng)應(yīng)－主要要供應(yīng)商商主要供應(yīng)應(yīng)商市場(chǎng)份額額供應(yīng)能力力價(jià)格水平平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n....示意進(jìn)入壁壘壘－進(jìn)入入市場(chǎng)的的難易程程度對(duì)企業(yè)能能力的要要求技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)長(zhǎng)的要求求品牌的要要求獲得分銷(xiāo)銷(xiāo)渠道的的難易成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)的重要要性行業(yè)自身身保護(hù)程程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)資本要求求政策保護(hù)護(hù)程度現(xiàn)有廠家家行為特特點(diǎn)高低低高示意說(shuō)明20012002200320042005年遞增率率2001-2005XXXXX單位：百百萬(wàn)美元元產(chǎn)品1產(chǎn)品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品3X%X%X%X%X%市場(chǎng)及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)勢(shì)市場(chǎng)場(chǎng)需求–市場(chǎng)規(guī)規(guī)模預(yù)測(cè)測(cè)示意競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)勢(shì)–主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手分分析主要對(duì)手手主要產(chǎn)品品優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有有率主要客戶(hù)戶(hù)劣勢(shì)國(guó)際國(guó)內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6替代品威威脅性分分析－買(mǎi)買(mǎi)家對(duì)替替代品的的接受程程度用戶(hù)對(duì)各各產(chǎn)品的的接受程程度指數(shù)數(shù)*市場(chǎng)調(diào)查查結(jié)果，，樣本＝＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－5打打分，1表示完完全不接接受，5表示完完全接受受對(duì)各替代代品優(yōu)劣劣勢(shì)的評(píng)評(píng)價(jià)替代品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力分分析析優(yōu)勢(shì)勢(shì)劣勢(shì)勢(shì)威脅脅機(jī)會(huì)會(huì)示意意制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略首首先先要要明明確確公公司司的的使使命命和和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)使命命遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)價(jià)值值宗旨旨示意意產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)組組合合(何何處處競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng))我們們應(yīng)應(yīng)該該側(cè)側(cè)重重于于哪哪些些產(chǎn)產(chǎn)品品？？我們們當(dāng)當(dāng)前前的的產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是否否合合理理？？我們們是是否否應(yīng)應(yīng)該該開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)？？我們們業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的地地域域分分布布是是否否合合理理？？我們們今今后后發(fā)發(fā)展展的的重重點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)應(yīng)該該在在哪哪里里？？我們們將將如如何何細(xì)細(xì)分分目目標(biāo)標(biāo)客客戶(hù)戶(hù)群群？？向這這些些客客戶(hù)戶(hù)群群提提供供服服務(wù)務(wù)的的吸吸引引力力多多大大？？產(chǎn)品品地域域客戶(hù)戶(hù)示意意價(jià)值值定定位位客戶(hù)戶(hù)群群1客戶(hù)戶(hù)群群2客戶(hù)戶(hù)群群3客戶(hù)戶(hù)群群4技術(shù)術(shù)、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)、、渠渠道道客戶(hù)戶(hù)群群產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)價(jià)值值定定位位示意意戰(zhàn)略略舉舉措措優(yōu)優(yōu)先先排排序序示意意等待待機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)優(yōu)先先發(fā)發(fā)展展最后后考考慮慮充分分關(guān)關(guān)注注舉措措2舉措措3舉措措1舉措措4低高易難實(shí)施施舉舉措措可可能能的的收收益益價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)實(shí)施施舉舉措措的的難難易易程程度度技能能要要求求資金金要要求求人員員要要求求排序序結(jié)結(jié)果果舉措措1舉措措4舉措措3舉措措2對(duì)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行優(yōu)優(yōu)先先順順序序以以決決定定發(fā)發(fā)展展層層面面利潤(rùn)潤(rùn)投資資資資本本回回報(bào)報(bào)現(xiàn)金金流流銷(xiāo)售售收收入入凈現(xiàn)現(xiàn)值值市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率期權(quán)權(quán)價(jià)價(jià)值值衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)務(wù)務(wù)維維持持者者建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)者者高瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚者者員工以財(cái)務(wù)務(wù)方面面為主主以里程程碑為為主以行為為／活活動(dòng)為為主激勵(lì)理理念利潤(rùn)第二層層面在人力力、財(cái)財(cái)力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務(wù)第三層層面作幾個(gè)個(gè)小規(guī)規(guī)模的的投資資以開(kāi)開(kāi)創(chuàng)未未來(lái)的的事業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)時(shí)間安安排集中于于業(yè)績(jī)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)