物流項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)模板

物流工程方案書(shū)模板21世紀(jì)是一個(gè)物流全球化的時(shí)代，制造業(yè)和效勞業(yè)逐步一體化，大規(guī)模生產(chǎn)、大量消費(fèi)使得經(jīng)濟(jì)中的物流規(guī)模日趨龐大和復(fù)雜，傳統(tǒng)的、分散的物流活動(dòng)正逐步拓展，整個(gè)供應(yīng)鏈向集約化、協(xié)同化的方向開(kāi)展，成為物流領(lǐng)域的重要開(kāi)展趨勢(shì)之一。下面是收集的物流工程方案書(shū)模板，希望對(duì)您有所幫助！一、工程簡(jiǎn)介：為了提升長(zhǎng)通物流企業(yè)管理，解決企業(yè)中目前存在的問(wèn)題，讓長(zhǎng)通物流公司日常管理更為職業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。我想長(zhǎng)通物流公司應(yīng)該引進(jìn)了國(guó)際上先進(jìn)的ERP管理軟件。工程實(shí)施的主要目標(biāo)為：1、 解決目前企業(yè)中存在的信息孤島問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理。2、 通過(guò)ERP實(shí)施，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化管理，建立標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)核算體系。3、 通過(guò)ERP軟件的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)行政辦公信息化管理，整合企業(yè)信息流的管理。4、 通過(guò)ERP及實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程化管理，不斷優(yōu)化長(zhǎng)通物流的業(yè)務(wù)流程并固化下來(lái)。5、 通過(guò)ERP及的實(shí)施，為長(zhǎng)通物流企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的客戶(hù)關(guān)系管理、工程管理理念并進(jìn)展有效的實(shí)施管理，并開(kāi)通企業(yè)的客戶(hù)和供應(yīng)商門(mén)戶(hù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的管理。6、 通過(guò)ERP實(shí)施及管理思想的引進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的職業(yè)化管理。為了到達(dá)以上的目標(biāo)，我們將系統(tǒng)實(shí)施劃分為兩個(gè)階段：第一個(gè)階段為根底管理框架搭建和系統(tǒng)上線(xiàn)階段。第二個(gè)階段為系統(tǒng)及管理優(yōu)化階段。預(yù)計(jì)用2年時(shí)間來(lái)完本錢(qián)工程的實(shí)施，其中第一階段6個(gè)月，第二階段18個(gè)月。二、工程背景：長(zhǎng)通物流是一家基于供應(yīng)鏈管理集運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送、產(chǎn)品代理一體化的全方位綜合物流效勞商。長(zhǎng)通物流公司作為一個(gè)私有企業(yè)，在短短的幾年里迅速開(kāi)展壯大，成為我省私營(yíng)物流的排頭兵，隨著企業(yè)的不斷開(kāi)展，現(xiàn)有管理模式不能適應(yīng)公司的進(jìn)一步開(kāi)展，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)多，從而使企業(yè)核算嚴(yán)重滯后。長(zhǎng)通物流為了防止信息孤島的進(jìn)一步擴(kuò)大，一直遲遲沒(méi)有上線(xiàn)辦公系統(tǒng)。為了有效的解決以上問(wèn)題，長(zhǎng)通物流上必須上ERP。三、工程收益建立完善的知識(shí)管理體系－各種數(shù)據(jù)從人的知識(shí)轉(zhuǎn)為企業(yè)的知識(shí)，從依賴(lài)人升華為依賴(lài)流程和ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集成共享，提高了公司管理的透明度本錢(qián)核算明細(xì)及時(shí)，并實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的本錢(qián)管理和控制。財(cái)務(wù)管理由事后核算功能改為事前方案和控制。簡(jiǎn)化銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，并大同供應(yīng)鏈上下環(huán)節(jié)。四、工程組織構(gòu)造工程實(shí)施過(guò)程中，設(shè)立工程委員會(huì)及工程組，組織架構(gòu)圖如下：工程委員會(huì)工程經(jīng)理工程參謀執(zhí)行經(jīng)理工程組工程委員會(huì)：工程的決策機(jī)構(gòu)，職責(zé)在于為工程提供明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)和方向，批準(zhǔn)工程實(shí)施進(jìn)度方案，保證工程資源（人、物、財(cái)），幫助工程經(jīng)理去除障礙，評(píng)估工程進(jìn)度；工程經(jīng)理：工程的詳細(xì)管理者，職責(zé)在于向工程委員會(huì)負(fù)責(zé)，確保工程按時(shí)、保質(zhì)、保量完成；詳細(xì)工作范圍：方案工程時(shí)間、預(yù)算、資源、范圍與質(zhì)量等；組織人員及其他各種資源并安排詳細(xì)工作；評(píng)估與匯報(bào)進(jìn)度；必要時(shí)調(diào)整方案；一個(gè)重要的職責(zé)是與工程組成員的直接領(lǐng)導(dǎo)（職能部門(mén)經(jīng)理）做好充分溝通，得到他們對(duì)小組成員在工程上時(shí)間的承諾；工程參謀、執(zhí)行經(jīng)理：工程經(jīng)理的助手，幫助工程經(jīng)理對(duì)工程進(jìn)展管理；一般工程將此角色定為工程的資源工程組：工程組負(fù)責(zé)詳細(xì)執(zhí)行工程中的任務(wù)，工程組成員對(duì)工程的產(chǎn)出和結(jié)果負(fù)責(zé)；五、工程實(shí)施方案：（一）工程的實(shí)施范圍：結(jié)合公司目前狀況來(lái)看，ERP實(shí)施范圍包括公司的各個(gè)職能部門(mén)：采購(gòu)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人資、行政辦公、倉(cāng)儲(chǔ)等，實(shí)施模塊為人力資源、工作流、文檔、客戶(hù)關(guān)系管理、供應(yīng)商管理、工程管理、物流管理。（二）實(shí)施方法本次系統(tǒng)實(shí)施主要采用自頂而下的實(shí)施方法進(jìn)展實(shí)施，先由上層管理人員確定系統(tǒng)大的管理框架和流程，然后再進(jìn)展細(xì)節(jié)性問(wèn)題的改善實(shí)施。實(shí)施步驟將實(shí)施主要分為三個(gè)階段。1、協(xié)同商務(wù)上線(xiàn)階段，自xx年1月至xx年7月本階段主要目標(biāo)：了解ERP商務(wù)系統(tǒng)功能，熟悉ERP商務(wù)操作及管理思想，行政辦公流程的應(yīng)用。本階段主要有以下任務(wù)：（1）工程啟動(dòng)（2） 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃（3） 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備（4）測(cè)試&培訓(xùn)（5）系統(tǒng)上線(xiàn)2、ERP應(yīng)用階段。xx年8月-xx年12月本階段主要目標(biāo)是：1、深入了解ERP系統(tǒng)功能、結(jié)合公司現(xiàn)狀及管理需求確定軟件的核算體系、業(yè)務(wù)流程體系，保證ERP的成功應(yīng)用。ERP實(shí)施分為九個(gè)階段：（1）工程小組培訓(xùn)（2）業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、討論（3）制定企業(yè)總體解決方案（4）系統(tǒng)測(cè)試（5）客戶(hù)化開(kāi)發(fā)（6）最終用戶(hù)培訓(xùn)（三）工程實(shí)施的主要工作：1、 流程優(yōu)化。對(duì)公司先有業(yè)務(wù)流程進(jìn)展分析討論，結(jié)合新的erp和工作流軟件，去除、優(yōu)化問(wèn)題流程，設(shè)計(jì)優(yōu)化流程，實(shí)施、持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)的工作步驟，將流程優(yōu)化為突破口，通過(guò)對(duì)公司的改革、改造，進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)管理行為和提高內(nèi)部管理水平。2、 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備包含靜態(tài)數(shù)據(jù)及動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，根底數(shù)據(jù)是信息化的根底，初始化是信息化的第一步。保證期初根底數(shù)據(jù)的正確無(wú)比重要。3、 用戶(hù)培訓(xùn)。培訓(xùn)是成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的重要因素。ERP培訓(xùn)有兩個(gè)重要目的：一是增加人們對(duì)ERP相關(guān)知識(shí)的了解；二是標(biāo)準(zhǔn)管理人員的行為方式。通過(guò)培訓(xùn)要使用戶(hù)的各級(jí)管理人員不僅要明確什么是ERP，它的實(shí)施將給企業(yè)帶來(lái)那些變化，并明確實(shí)施ERP后各個(gè)崗位的人員如何進(jìn)展新的工作方式。4、 工作制度及規(guī)定。實(shí)施ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)是一項(xiàng)深刻的管理革命，為了穩(wěn)固改革、改造的成果，必須用書(shū)面文件形式把新的業(yè)務(wù)流程明白無(wú)誤地昭示于眾，即制定工作規(guī)程與準(zhǔn)那么讓全體員工嚴(yán)格照此執(zhí)行。六、 工程預(yù)算本工程預(yù)計(jì)總投入共50萬(wàn)元。其中軟件費(fèi)用20萬(wàn)元、實(shí)施效勞費(fèi)用5萬(wàn)元硬件及網(wǎng)絡(luò)改善費(fèi)用20萬(wàn)元、其他費(fèi)用5萬(wàn)元七、 工程風(fēng)險(xiǎn)及防范1、工程范圍風(fēng)險(xiǎn)。工程采購(gòu)管理通常有三種合同方式，即：固定價(jià)或總價(jià)合同、本錢(qián)報(bào)銷(xiāo)（加獎(jiǎng)勵(lì)）合同、單價(jià)合同。通常不確定性越大、風(fēng)險(xiǎn)越大的工程，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國(guó)外及國(guó)內(nèi)部分ERP供應(yīng)商在實(shí)施效勞中采用按人天提供效勞并收取費(fèi)用的原因。但是采用這種方式，客戶(hù)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，國(guó)內(nèi)很多客戶(hù)傾向于以固定價(jià)格訂立實(shí)施效勞合同。而這種合同方式，那么對(duì)供應(yīng)商存在較大風(fēng)險(xiǎn)。在此前提下，假設(shè)工程范圍定義不清晰，可能導(dǎo)致買(mǎi)賣(mài)雙方對(duì)工程范圍的認(rèn)知產(chǎn)生分歧：賣(mài)方希望盡量縮小實(shí)施范圍，以最小的本錢(qián)完畢工程；而買(mǎi)方希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實(shí)施，以固定價(jià)格獲得最大的效益。假設(shè)雙方的分歧較大，不能達(dá)成一致，那么必然造成效率低下，相互扯皮。2、范圍風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的資金風(fēng)險(xiǎn)。期初工程范圍約定不清晰，及在資金投入上預(yù)計(jì)不夠，可能造成后期投入的資金過(guò)多，從而帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。3、 工程進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)于ERP工程實(shí)施的周期，目前在宣傳上有強(qiáng)調(diào)“快速”的傾向。但ERP工程進(jìn)度的控制絕非易事，不僅取決于公司的能力，同時(shí)也在很大程度上受到客戶(hù)對(duì)ERP期望值是否合理、對(duì)范圍控制是否有效、對(duì)工程投入是否足夠等方面的影響。而實(shí)際操作中，并非所有用戶(hù)對(duì)ERP實(shí)施都有這種理解與認(rèn)同，因此，在工程進(jìn)度方案時(shí)，一味在工程進(jìn)度方案時(shí)求快，甚至是刻意追求某個(gè)具有特殊意義的日期作為工程里程碑，將對(duì)工程的控制造成很大壓力。4、 工程人力資源的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源是ERP工程實(shí)施過(guò)程中最為關(guān)鍵的資源。保證適宜的人，以足夠的精力參與到工程中來(lái)，是工程成功實(shí)施的根本保證。5、 人員風(fēng)險(xiǎn)于兩個(gè)方面，一是實(shí)施參謀的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施參謀素質(zhì)的上下很大程度上決定了ERP工程實(shí)施成功的程度。而是長(zhǎng)通物流公司實(shí)施人員的風(fēng)險(xiǎn)，工程中承擔(dān)各種角色的人員是否具備相應(yīng)的素質(zhì)。實(shí)施雙方人員的穩(wěn)定性也很關(guān)鍵，任何一方在實(shí)施過(guò)程中不斷更換實(shí)施人員都將為工程帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。要降低工程的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，就要保證進(jìn)入到工程中并承擔(dān)角色的各類(lèi)工程干系人滿(mǎn)足工程要求。同時(shí)，應(yīng)保證工程人員對(duì)工程的投入程度。應(yīng)將參與ERP工程人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與ERP工程實(shí)施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確ERP工程是在該階段工程相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施。6、對(duì)ERP認(rèn)識(shí)不正確的風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認(rèn)為既然ERP“功能強(qiáng)大”，只要上了ERP,企業(yè)的所有問(wèn)題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來(lái)；還有的人簡(jiǎn)單的將ERP視為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化。要防范或減輕這種風(fēng)險(xiǎn)，需要對(duì)用戶(hù)進(jìn)展大量的培訓(xùn)：ERP的由來(lái)，ERP的功能,實(shí)施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶(hù)產(chǎn)生“ERP不能滿(mǎn)足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶(hù)知道“現(xiàn)階段對(duì)ERP合理的需求期望是什么”。八、工程質(zhì)量管理體系為了保證工程的順利完成，應(yīng)建立完善的管理體系。1、 建立完善的文檔管理體系，做好本次實(shí)施的知識(shí)管理工作。由專(zhuān)門(mén)人員負(fù)責(zé)收集ERP過(guò)程中產(chǎn)生的文檔并分類(lèi)進(jìn)展管理。所有確定的流程及相關(guān)崗位職責(zé)描述應(yīng)該有清晰的文檔。所有會(huì)議應(yīng)有詳細(xì)的會(huì)議記錄，決議性文件應(yīng)由決策人簽字。系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中如有大的功能調(diào)整，應(yīng)由詳細(xì)的書(shū)面文件。2、 建立完善的會(huì)議制度。建立周例會(huì)和月例會(huì)制度，定期討論工程進(jìn)展、問(wèn)題及解決方案等。加強(qiáng)會(huì)議紀(jì)律管理，保證會(huì)議質(zhì)量。每次會(huì)議都應(yīng)有完整的會(huì)議紀(jì)要，并通報(bào)到工程管理人員及公司的管理層。3、 建立合理的獎(jiǎng)懲制度，保證人力及其他資源的投入。ERP實(shí)施應(yīng)予參與人員的績(jī)效考核工資直接掛鉤。對(duì)在軟件實(shí)施過(guò)程中做出積極奉獻(xiàn)的人員應(yīng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。4、 建立監(jiān)察機(jī)構(gòu)，定期對(duì)工程的進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量進(jìn)展監(jiān)察評(píng)審。九、工程運(yùn)行評(píng)估系統(tǒng)每階段上線(xiàn)運(yùn)行后應(yīng)定期對(duì)工程進(jìn)展評(píng)估，工程評(píng)估的主要依據(jù)是工程目標(biāo)。一、盈利性所有的投資工程都是以營(yíng)利為前提。而這個(gè)工程，我們是按照每年20%的盈利目標(biāo)制定。即投資1個(gè)億，我們會(huì)為你賺2000萬(wàn)。首先，我們?cè)O(shè)定中山的一家冰箱制造廠(chǎng)是我們的客戶(hù)。他們每個(gè)月的出口柜量在200F，去歐洲的港口，每個(gè)柜子的運(yùn)費(fèi)為2000美金。每月的運(yùn)費(fèi)為2000X200=40萬(wàn)美金。我們和該公司簽訂的是一年的運(yùn)輸合同，提供3個(gè)月的運(yùn)費(fèi)數(shù)期。在不考慮運(yùn)費(fèi)代理收入的前提下，我們按照20%每年（半年10%）的盈利目標(biāo)來(lái)算，每個(gè)柜子，在資金運(yùn)用方面，我們需要每個(gè)柜子賺取100美金的差價(jià)。當(dāng)然，憑借每月200F即每年2400F的運(yùn)輸合同，跟船公司爭(zhēng)取運(yùn)費(fèi)降低100美金是可行的。再次，我們以珠海的一家空調(diào)生產(chǎn)廠(chǎng)為目標(biāo)客戶(hù)。每月出口量在1000F,去南美洲港口，每個(gè)柜子的運(yùn)費(fèi)為3000美金。每月運(yùn)費(fèi)為300萬(wàn)美金。如果我們?nèi)匀话凑彰總€(gè)柜子差價(jià)為100美金的利潤(rùn)，數(shù)期為2個(gè)月，全年的盈利可達(dá)20%。最后，我們以深圳的一家電腦設(shè)備廠(chǎng)為目標(biāo)客戶(hù)。每月出口量在100F，到東南亞，每個(gè)柜子運(yùn)費(fèi)為1000美金，每月運(yùn)費(fèi)為10萬(wàn)美金。我們提供的數(shù)期為6個(gè)月，每個(gè)柜子差價(jià)盈利50美金，全年盈利達(dá)20%。因此，我們的客戶(hù)群體鎖定在每個(gè)月10萬(wàn)到100萬(wàn)美金的制造業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。以上這些，僅僅是通過(guò)融資數(shù)期方面得到的利潤(rùn)計(jì)算。事實(shí)上，我們作為國(guó)際貨運(yùn)代理公司，同樣也是可以通過(guò)提供國(guó)際貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)賺取傭金差價(jià)。二、可行性就拿國(guó)際海運(yùn)價(jià)格來(lái)說(shuō)，各船公司每年都會(huì)有2-3次的漲價(jià)行動(dòng)。漲價(jià)的幅度根據(jù)客戶(hù)的出貨情況，當(dāng)年的整個(gè)運(yùn)輸環(huán)境來(lái)說(shuō)。極少船公司會(huì)為極少貨主提供全年不便的運(yùn)價(jià)協(xié)議。而往往這些貨主的對(duì)外銷(xiāo)售合同卻是以一年為周期的，貨主就需要承擔(dān)由于運(yùn)費(fèi)變化造成的本錢(qián)增高而利潤(rùn)下降。而我們公司提供的效勞的第二個(gè)亮點(diǎn)就是提供全年不變的價(jià)格，盡管不是簽訂運(yùn)價(jià)時(shí)候最低的，但是，往往能夠給客戶(hù)一個(gè)安心，客戶(hù)也樂(lè)意建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。但是，我們也會(huì)給客戶(hù)一些限制條件，就是60%的貨物，我們同意配運(yùn)客戶(hù)指定的3家船公司，剩下40%的貨物，我們有權(quán)配運(yùn)客戶(hù)另外同意的7家船公司。我們給客戶(hù)提供的全年運(yùn)價(jià)，是通過(guò)對(duì)以后一年的運(yùn)價(jià)的預(yù)測(cè)及各船公司的運(yùn)價(jià)策略來(lái)制定的。根本上，當(dāng)我們擁有多個(gè)客戶(hù)的長(zhǎng)期運(yùn)輸合同到船公司，我們可以通過(guò)談判得到比單單一個(gè)客戶(hù)在船公司拿到的價(jià)格更好。此外，由于我們?cè)谶x擇船公司方面有一定的自由度，也會(huì)根據(jù)市場(chǎng)上價(jià)格變化，及格時(shí)做出配運(yùn)調(diào)整。此外，現(xiàn)在各船公司的運(yùn)價(jià)都比較穩(wěn)定，每年2000F的客戶(hù)，運(yùn)價(jià)調(diào)整在200-300美金，而且一般出現(xiàn)在7-10月份。通過(guò)之前比較大的差價(jià)和降價(jià)之后可選其他船公司的替代效勞，也可以做到全年運(yùn)費(fèi)差價(jià)的盈余。三、防風(fēng)險(xiǎn)性我們?cè)跒榭蛻?hù)墊付運(yùn)費(fèi)的同時(shí)，同時(shí)是用客戶(hù)托運(yùn)的貨物作為短期質(zhì)押。在詳細(xì)工作中，我們會(huì)根據(jù)客戶(hù)的出貨情況，貨物價(jià)值，船期，制定價(jià)格等情況確定我們給與客戶(hù)的運(yùn)費(fèi)額度及數(shù)期。將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。四、可持續(xù)性開(kāi)展此工程首先定位在珠江三角洲，這里有主要的幾個(gè)港口，和龐大的制造業(yè)群。當(dāng)我們的工程在這地區(qū)成功開(kāi)展并穩(wěn)定成熟后，就可以復(fù)制成功到其他的區(qū)域，譬如，長(zhǎng)三角，京津地區(qū)，渤海灣甚至內(nèi)陸以及海外。五、公