中國十大失敗企業(yè)的反思：破了定律企業(yè)必敗

中國十大失敗企業(yè)的反思：破了定律企業(yè)必敗企業(yè)的管理存在一些基本的定律，即便是違反了這些基本定律中的一條，企業(yè)就會失敗，企業(yè)的失敗往往都是因?yàn)檫`背了這些基本定律中的一條或幾條。但是，即使遵循了所有這些基本定律，企業(yè)也未必一定能成功，因?yàn)槠髽I(yè)成功只有必要條件，沒有充分條件。對于企業(yè)管理者來講，無論應(yīng)用什么現(xiàn)代企業(yè)管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本定律，以它們?yōu)閼?zhàn)略起點(diǎn)，只有這樣，企業(yè)才具備了基本的安全性。這是《大敗局》披露的10個著名企業(yè)的興衰給筆者的啟示。那么，企業(yè)的基本定律是哪些呢？讓我們從10個企業(yè)的興衰中尋找一些答案。定律一：沒有利益，就沒有生存的意義三株失敗后，總裁吳炳新發(fā)表了一份數(shù)百字的《吳炳新自白書》，第一句話就是：“沒有利益，就沒有生存的意義”。企業(yè)的根本利益是什么？利潤。可惜的是，三株雖然認(rèn)識到了利潤的價值，卻錯誤地選擇了一種竭澤而漁的實(shí)現(xiàn)方式，“以一個極端冷酷的、狂熱的功利主義者，采取對競爭對手的無情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆，在產(chǎn)品上的夸大無度”，結(jié)果既導(dǎo)致了自身的困境，又沖擊了中國保健品產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，使企業(yè)失去了盈利的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。亞細(xì)亞采取的則是一種截然不同的所謂“戰(zhàn)略家風(fēng)范”的方式。企業(yè)經(jīng)營順利時，熱衷于場面熱鬧、宣傳轟動，卻對能賺多少錢看得很淡，認(rèn)為這是“戰(zhàn)略家風(fēng)范，不爭蠅頭小利”，結(jié)果是營業(yè)額一個億一個億地往上竄，而利潤卻從沒有超過1000萬元。這種“戰(zhàn)略家風(fēng)范”式的管理風(fēng)格，在后來企業(yè)出現(xiàn)困境時成了最致命的缺陷。瀛海威則是又一種情形。企業(yè)因過早地進(jìn)入了一個錯誤的行業(yè)，根本不知道何處可產(chǎn)生利潤，連“第一桶金”都挖不到，結(jié)果是因無法給股東起碼的投資回報，“躊躇滿志”的創(chuàng)始人張樹新被迫去職，企業(yè)也隨之從人們的記憶中消失。學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)的人都知道，企業(yè)利潤最大化是企業(yè)生成的初始動力，企業(yè)必須以獲取最大化利潤為根本目標(biāo)。不過，企業(yè)的最大化利潤目標(biāo)只有通過合理利潤或滿意利潤的方式才能實(shí)現(xiàn)。不以利潤最大化為目標(biāo)，以及不通過合理利潤方式來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)不可能可持續(xù)發(fā)展。定律二：基礎(chǔ)管理的地基必須打牢亞細(xì)亞開業(yè)9年竟沒有進(jìn)行過一次全面徹底的審計，外單位向公司借款800萬元，只需跟總裁王遂舟打聲口頭招呼即可，而不需辦任何手續(xù)。三株發(fā)展到鼎盛期時，機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，互相扯皮，甚至出現(xiàn)一部電話三個人管、各分支機(jī)構(gòu)對總部大量造假的怪現(xiàn)象。飛龍在財務(wù)上缺乏詳細(xì)的管理規(guī)章，只管財務(wù)不管實(shí)際，使得占用、挪用和私分公司貨款的現(xiàn)象比比皆是。由于基礎(chǔ)管理不牢靠，這些企業(yè)缺乏必要的自穩(wěn)機(jī)制和免疫機(jī)制，如同建立在沙灘上的房子，一有外來沖擊，企業(yè)就應(yīng)聲而倒?；A(chǔ)管理對于企業(yè)的重要性，可以用海爾集團(tuán)的“抗斜坡球”理論來說明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們，企業(yè)好比是一個沿著斜坡往上滾動的球，市場競爭和企業(yè)內(nèi)部職工中可能出現(xiàn)的惰性形成對球體向下的內(nèi)外兩種壓力。如果沒有一個向上的大于這種壓力的推力，球就一定會往下滑。對于企業(yè)來講，這個向上的推力就是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。為此，海爾要求職工“日事日畢，日清日高”，全面地對每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。海爾之所以能持續(xù)地取得巨大的成功，在快速發(fā)展的同時避免了類似于這10個企業(yè)“猝死”的命運(yùn)，這種強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的管理模式功不可沒。定律三：誠信是最靠得住的戰(zhàn)略秦池的川酒勾兌、三株的虛假廣告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢，最終使他們走上了不歸路。據(jù)美國出版的《百萬富翁的智慧》一書介紹，對美國1300萬富翁的調(diào)查結(jié)果表明，成功的秘訣在于誠實(shí)、有自我約束力、善于與人相處、勤奮和有賢內(nèi)助。誠實(shí)被擺在了第一位。誠信作用的大小取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和社會信用的發(fā)達(dá)程度。如果企業(yè)只想“過把癮就死”，那么誠信就可以拋在一邊。但是如果企業(yè)要謀求可持續(xù)發(fā)展，誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提。在信用不舉的社會里，誠信的作用比較有限，甚至講誠信的企業(yè)可能要吃點(diǎn)眼前虧，但即便是這樣，客戶為了減少交易成本，仍會對誠信給予特別的關(guān)注，對講誠信的企業(yè)情有獨(dú)鐘。沒有誠信，企業(yè)根本不可能建立市場資本，而市場資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的平臺。定律四：要造名，更要造實(shí)秦池因?yàn)楫?dāng)了央視廣告標(biāo)王，名氣如日沖天，出現(xiàn)了巨大的產(chǎn)品市場需求，但因其沒有足夠的生產(chǎn)能力，一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”系列新聞報道就輕易地將秦池?fù)舻沽?。南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”理論、“平穩(wěn)分蘗”理論、“智慧文化”理論，甚至提出投資建設(shè)北方香港、炸開喜馬拉雅山、投資控股“國際衛(wèi)星-8號”等等，使得南德在中國的天空一度“光芒奪目”?？杀氖?，除了“罐頭換飛機(jī)”外，南德還做過什么盈利項目就不得而知了，結(jié)果是企業(yè)關(guān)門，總裁入獄。筆者記得幾年前曾讀過一篇名為“策劃是金”的文章，文中有這樣一句話至今仍記憶猶新：有了策劃，糞土變黃金；沒有策劃，黃金變糞土。應(yīng)當(dāng)說，在當(dāng)時人們還沒有普遍認(rèn)識到策劃的意義時，文章是有一定積極意義的。但無疑，文章過于夸大了策劃的作用，扭曲了名與實(shí)的關(guān)系，忽視了策劃對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展可能產(chǎn)生的不利影響。企業(yè)到底如何把握造名與造實(shí)的辯證關(guān)系呢？這要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)只是想“挖第一桶金”的話，僅有造名也許就夠了。但如果要追求可持續(xù)發(fā)展，脫離造實(shí)的造名就是背道而馳，自毀長城。因?yàn)樵烀麜斐蛇^大的市場預(yù)期，當(dāng)企業(yè)不能提供與名氣相稱的產(chǎn)品和服務(wù)時，就不能產(chǎn)生持久的市場忠誠度；當(dāng)企業(yè)一旦出現(xiàn)一點(diǎn)信譽(yù)風(fēng)險時，客戶就會有極度上當(dāng)受騙的感覺，市場就會地動山搖。定律五：市場生態(tài)是企業(yè)的生死場瀛海威盡管創(chuàng)新力很強(qiáng)，但因?qū)β?lián)機(jī)服務(wù)實(shí)行收費(fèi)制，使用了一套與市場上流行的互聯(lián)網(wǎng)TCP/IP不同的通信流程，使自己成為獨(dú)立于市場食物鏈的孤島，無法利用已形成的市場需求。秦池、巨人、三株、飛龍與新聞媒體的關(guān)系，可以說是他們先把媒體給“營銷”了，最終他們卻反被媒體“營銷”，因?yàn)樗麄兂晒εc失敗的背后都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用。巨人、三株、飛龍“不按常理出牌的經(jīng)營方式”，雖然創(chuàng)造了令人仰止的速度神話，但最終毀掉的是企業(yè)賴以生存的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。巨人由于沒有利用企業(yè)發(fā)展鼎盛期的便利條件與金融機(jī)構(gòu)建立互利關(guān)系，結(jié)果在企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)時竟然籌措不到可以扭轉(zhuǎn)局面的“區(qū)區(qū)1000萬元”，以致于史玉柱仰天悲鳴：“什么叫一分錢難到英雄漢，這就是?！本奕艘?yàn)樵g毀競爭者（娃哈哈集團(tuán)），被迫以召開新聞發(fā)布會的方式，公開向競爭者道歉，成為巨人滑坡的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。市場生態(tài)是什么？就是企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭者、金融機(jī)構(gòu)、社區(qū)、政府、媒體等建立的市場食物鏈關(guān)系，企業(yè)與他們之間不僅僅是競爭關(guān)系，而且還是一種依存關(guān)系、合作關(guān)系。脫離或破壞市場食物鏈的行為，必然影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，自食其果。定律六：市場需求是衣食父母瀛海威在總裁張樹新的帶領(lǐng)下稱得上是一個理想主義的企業(yè)。但是，企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)首先是現(xiàn)實(shí)主義的，因?yàn)槠髽I(yè)是為利潤而生成，為利潤而發(fā)展，且有了利潤才有可能發(fā)展的。瀛海威失敗的一個重要原因就在于每一個重大的經(jīng)營舉措缺乏嚴(yán)格的市場分析，沒有清晰可見的目標(biāo)市場，結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營僅僅產(chǎn)生大量的外部性，為IT業(yè)的發(fā)展做出了巨大的社會性貢獻(xiàn)，卻不能把這種外部性轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)在化收益。當(dāng)然，市場需求有時是可以創(chuàng)造的。但是，這與產(chǎn)業(yè)的特征、技術(shù)的壟斷性等有關(guān)，對于瀛海威從事的網(wǎng)絡(luò)業(yè)來講，業(yè)務(wù)的拓展有賴于社會基礎(chǔ)設(shè)施的改進(jìn)，有賴于市場食物鏈的建立。瀛海威由于“生得太早”，社會基礎(chǔ)設(shè)施的不完善制約了市場需求的形成，加上瀛海威沒有融于已形成的市場食物鏈中，既不能利用市場食物鏈所形成的市場需求，又難以形成獨(dú)立的市場需求，喪鐘自然為它而鳴。定律七：“沒有金鋼鉆，不攬瓷器活”在某種程度上講，10個企業(yè)失敗的原因也可以說是因?yàn)槠髽I(yè)的擴(kuò)張超越了企業(yè)能力邊界而造成的。由于超越了能力邊界，超常發(fā)展使得企業(yè)成為脫僵的野馬，使企業(yè)根本無法被有效控制。比如，三株在創(chuàng)立的短短三年時間內(nèi)，就在全國各地注冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬，總部根本無法消除員工違規(guī)行為的大量發(fā)生。亞細(xì)亞在創(chuàng)辦四年時間內(nèi)先后開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬元的條件下，進(jìn)行近20億元的超級擴(kuò)張，這些分店均是開業(yè)之日即虧損之時。巨人同時涉足電腦、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，在對房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況下，把巨人大廈從38層改為70層，結(jié)局是“一分錢難倒英雄漢”。企業(yè)的能力是企業(yè)決策的依據(jù)，決定于企業(yè)的資源、體制、知識和技能。企業(yè)的能力有些可以通過市場交換而迅速獲得，而有些能力，比如核心能力，則不能從市場獲取，只能靠企業(yè)長期創(chuàng)造。在企業(yè)的能力中，核心能力具有特別的重要性，如果企業(yè)不具備核心能力，在市場競爭中必然敗北。定律八：要激情，還要理性瀛海威的張樹新、巨人的史玉柱、亞細(xì)亞的王遂舟都堪稱激情式企業(yè)家。瀛海威為炒作新聞熱點(diǎn)，可以不考慮市場規(guī)律；巨人集團(tuán)一次性向市場推出電腦、保健品、藥品3大系列30個新產(chǎn)品；亞細(xì)亞幾近瘋狂的《1994-1999年發(fā)展規(guī)劃》，都無一不充分顯示了這些企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情。對企業(yè)來講，激情與理性是一對雙刃劍，對企業(yè)的心智模式能產(chǎn)生決定性影響，從而影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一方面，激情是寶貴的財富，沒有激情，企業(yè)就會失去商機(jī)，失去原創(chuàng)動力。另一方面，僅有激情又是不夠的，激情必須上升為理性，否則，激情就可能不是成功而是陷阱；激情與理性