康明斯中國(guó)公司IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃方案設(shè)計(jì)

康明斯中國(guó)公司 IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃方案設(shè)計(jì)第1章公司IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃存在的問(wèn)題及原因分析作為全球最大的獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)制造商，康明斯擁有包括柴油和代用燃料發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵零部件（燃油系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、進(jìn)氣處理、濾清系統(tǒng)和尾氣處理系統(tǒng)）以及發(fā)電系統(tǒng)在內(nèi)的生產(chǎn)線(xiàn)。 1919年2月，康明斯在美國(guó)印第安納州哥倫布市正式成立，公司通過(guò)其在全球 190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的 600多家分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)和6500多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)點(diǎn)向客戶(hù)提供服務(wù)?？得魉乖谌蚍秶鷥?nèi)擁有員工 40,000多人，由四個(gè)事業(yè)部組成：發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部、分銷(xiāo)事業(yè)部、電力事業(yè)部和零部件事業(yè)部（如圖 2.1）。這四個(gè)事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，又通過(guò)業(yè)務(wù)合作協(xié)同發(fā)展。秉承“以康明斯動(dòng)力建設(shè)更美好的生活”的公司愿景，在“正直誠(chéng)信、不斷創(chuàng)新、創(chuàng)造佳績(jī)、企業(yè)責(zé)任、多元文化、全球參與”的核心價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)下，康明斯致力于為包括股東、客戶(hù)、雇員、社區(qū)和環(huán)境在內(nèi)的利益關(guān)系人創(chuàng)造最佳價(jià)值?？得魉古c中國(guó)的淵源要追溯到上世紀(jì)70年代。1975年康明斯董事長(zhǎng)埃爾文?米勒來(lái)華尋找合作機(jī)會(huì)。通過(guò)與中方簽署售后服務(wù)協(xié)議，康明斯成為最早來(lái)華尋求商業(yè)合作的美國(guó)企業(yè)之一。伴隨著改革開(kāi)放，首家康明斯駐華辦事處于1979年在北京成立，康明斯中國(guó)隨即成立，并促成了技術(shù)引進(jìn)和本地化生產(chǎn)的達(dá)成。隨著康明斯在華投資的加大，康明斯中國(guó)因其卓越的發(fā)動(dòng)機(jī)整體性能廣受中國(guó)用戶(hù)好評(píng)，同時(shí)渦輪增壓器、濾清、后處理系統(tǒng)等關(guān)鍵零部件產(chǎn)品也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)了較高的售后市場(chǎng)份額。2014年康明斯在華銷(xiāo)售額逾39億美元，擁有超過(guò)9000名的員工，30家的制造工廠(chǎng)，2000多家的授權(quán)銷(xiāo)售商，中國(guó)已經(jīng)成為康明斯全球規(guī)模最大、增長(zhǎng)最快的海外市場(chǎng)。歷經(jīng)三十多年的發(fā)展，通過(guò)合資、獨(dú)資生產(chǎn)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)得魉怪袊?guó)已然成為中國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，為中國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化作出了自己的貢獻(xiàn)。2.1公司IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)狀公司IT人員結(jié)構(gòu)康明斯中國(guó)擁有 155名IT員工。其中 54人從事管理類(lèi)崗位，占總?cè)藬?shù)34.8%；另101人從事技術(shù)類(lèi)崗位，占總?cè)藬?shù) 65.2%（如圖2.2）。從年齡結(jié)構(gòu)分析（如圖 2.3），康明斯中國(guó) IT員工80%年齡層在 26歲到40歲之間，他們是整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的保障。約9%的員工年齡層在40歲以上，他們有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，處于職業(yè)生涯的維持階段，為團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性起到一定的作用。而13.5%的探索階段的年輕員工，為整個(gè)組織帶來(lái)活力和創(chuàng)新能力。就目前來(lái)看，IT員工各年齡階段的比例較為合理。其次，從員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)來(lái)分析，康明斯中國(guó)IT人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)情況如圖2.4所示。由于IT大多數(shù)崗位屬于技術(shù)崗位，需要從業(yè)人員擁有專(zhuān)業(yè)的基礎(chǔ)知識(shí)和相應(yīng)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因此約67%的康明斯中國(guó)IT員工擁有本科學(xué)歷，13.3%的員工擁有工程碩士學(xué)歷，另有6.7%的員工擁有MBA學(xué)歷。與康明斯中國(guó)其他職能部門(mén)員工學(xué)歷水平比較，康明斯中國(guó) IT高學(xué)歷水平比例有明顯優(yōu)勢(shì)；與制造行業(yè)的IT組織人員結(jié)構(gòu)同比，康明斯中國(guó) IT學(xué)歷結(jié)構(gòu)比例正常。最后，從 IT員工服務(wù)年限分析，如 2.5圖所示，有 83名員工服務(wù)年限超過(guò)三年，占康明斯中國(guó) IT員工總數(shù)的 53.5%。對(duì)于組織架構(gòu)復(fù)雜的集團(tuán)型企業(yè)，知識(shí)型員工服務(wù)年限在三到五年內(nèi)是績(jī)效最好的階段，是部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的主力軍。但是，仍有 62名員工處于入職一年到三年的進(jìn)入組織階段，他們對(duì)工作流程還未完全了解，對(duì)企業(yè)和組織的文化了解不深，對(duì)自己在組織中的發(fā)展暫時(shí)不能由明確的目標(biāo)，需要更多的職業(yè)發(fā)展和工作領(lǐng)域的輔導(dǎo)。公司IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)狀由于康明斯中國(guó) IT86.7%的員工擁有本科以上學(xué)歷，同時(shí)

65%的員工正從事非管理類(lèi)的技術(shù)支持工作，整個(gè)組織是由知識(shí)型員工組成。因此，筆者對(duì)員工進(jìn)行了抽樣調(diào)查，通過(guò)對(duì)他們職業(yè)生涯的現(xiàn)狀的了解，尋找現(xiàn)階段康明斯中國(guó)IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃管理中的問(wèn)題，以便制定、完善職業(yè)生涯規(guī)劃方案。

IT為了更準(zhǔn)確地了解員工對(duì)職業(yè)生涯的真實(shí)想法，本研究以問(wèn)卷調(diào)查加訪(fǎng)談 12的形式展開(kāi)。問(wèn)卷內(nèi)容主要包括員工對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的認(rèn)識(shí)、對(duì)現(xiàn)階段職業(yè)滿(mǎn)意度的調(diào)查和對(duì)現(xiàn)有職業(yè)生涯管理措施的評(píng)價(jià)三大部分。本次問(wèn)卷調(diào)查通過(guò)電子郵件向康明斯中國(guó) IT人員發(fā)放問(wèn)卷 53份，收到郵件回復(fù)的調(diào)查結(jié)果50份，其中有效問(wèn)卷50份，問(wèn)卷有效率為94.3%。通過(guò)對(duì)康明斯中國(guó)IT員工職業(yè)生涯相關(guān)內(nèi)容的調(diào)查，得到如表2.1的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，并進(jìn)一步分析。發(fā)現(xiàn)康明斯中國(guó)IT僅10%的員工了解職業(yè)生涯規(guī)劃，而84%的員工對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的概念并沒(méi)有太多了解。作為知識(shí)型員工，康明斯IT員工認(rèn)可職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展的幫助，但是還只是處于對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的概念認(rèn)識(shí)階段，并未有足夠的實(shí)踐。同時(shí)，說(shuō)明了公司在職業(yè)生涯管理方面的培訓(xùn)、溝通、輔導(dǎo)還不夠系統(tǒng)。此外，就現(xiàn)在所處崗位與自身職業(yè)生涯規(guī)劃的匹配度的自評(píng)結(jié)果顯示，僅12%的員工匹配，48%的員工認(rèn)為僅部分匹配了自己職業(yè)發(fā)展需求，而不匹配和不太匹配的比率高達(dá)42%。從這一點(diǎn)來(lái)看，康明斯中國(guó)員工的職業(yè)匹配度不高。作為知識(shí)型員工，他們對(duì)自我發(fā)展的要求較高、欲望很強(qiáng)，部分員工已經(jīng)通過(guò)努力晉升到管理或高級(jí)管理崗位。但是，由于對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的認(rèn)識(shí)不足，僅通過(guò)與領(lǐng)導(dǎo)、同事、朋友、同學(xué)等的咨詢(xún)、探討，形成對(duì)自身職業(yè)發(fā)展的一些想法，并未有系統(tǒng)而全面的規(guī)劃。調(diào)查數(shù)據(jù)證實(shí)了這一點(diǎn)，約六成的員工制定了短期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，但是僅一成的員工制定了中期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)?？梢?jiàn)，雖然44%的員工與直屬領(lǐng)導(dǎo)有定期的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的回顧，但是由于對(duì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和定位不清，定期回顧并不能幫助員工提高職業(yè)匹配度，也不能有效指導(dǎo)員工為職業(yè)生涯規(guī)劃做準(zhǔn)備。對(duì)于員工職業(yè)錨的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示（如圖2.6），58%的員工選擇了“管理型”，而30%的員工選擇了技術(shù)型。就現(xiàn)有崗位體系來(lái)比較，康明斯中國(guó)IT并不能提供足夠的管理崗位為所有希望向“IT管理層”方向發(fā)展的員工。員工職業(yè)錨與組織崗位體系的差異，說(shuō)明了：部分員工主觀上認(rèn)為晉升就是從技術(shù)崗位往管理崗位轉(zhuǎn)變，受傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展觀念影響。這導(dǎo)致員工在擇業(yè)時(shí)，對(duì)薪酬和職位的現(xiàn)實(shí)需求強(qiáng)烈， 并未深入了解自己的能力、 興趣、個(gè)性從而選擇適合自己的職業(yè)錨。由于對(duì)自我認(rèn)識(shí)的不足或不夠全面，在職業(yè)錨選擇時(shí)受主觀和外界評(píng)價(jià)的影響較大。對(duì)于現(xiàn)有培訓(xùn)體系的調(diào)查顯示：僅20%的員工認(rèn)為現(xiàn)有的培訓(xùn)體系符合其職業(yè)發(fā)展需要。公司培訓(xùn)對(duì)知識(shí)型員工的個(gè)人能力提高以及工作績(jī)效提升都應(yīng)該有很大幫助，但是大部分員工對(duì)現(xiàn)有培訓(xùn)體系并不滿(mǎn)意。主要的不足為培訓(xùn)機(jī)會(huì)太少和培訓(xùn)效果不滿(mǎn)意。IT是技術(shù)更新?lián)Q代非?？斓男袠I(yè)，每三到六個(gè)月就有新技術(shù)新應(yīng)用面世。作為支持企業(yè)發(fā)展的IT部門(mén)和IT員工，對(duì)于新技術(shù)新應(yīng)用的學(xué)習(xí)必不可少。但是現(xiàn)階段，在康明斯中國(guó)統(tǒng)一的培訓(xùn)體系下，員工可選擇的培訓(xùn)項(xiàng)目更多是職業(yè)素養(yǎng)類(lèi)的軟技能。IT類(lèi)的技術(shù)培訓(xùn)在年度的培訓(xùn)管理模式下，限制了IT員工對(duì)于應(yīng)用系統(tǒng)升級(jí)的學(xué)習(xí)，同時(shí)滯后于市場(chǎng)的培訓(xùn)造成培訓(xùn)效果得不到員工的滿(mǎn)意。2.2公司IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃存在的問(wèn)題基于對(duì)以上中國(guó)區(qū)IT人力資源現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段中國(guó)區(qū)IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃存在以下四個(gè)主要問(wèn)題：2.2.1薪酬以及績(jī)效考核存在差異雖然使用統(tǒng)一的康明斯薪酬以及績(jī)效考核系統(tǒng)，康明斯中國(guó)各工廠(chǎng)IT部門(mén)14在執(zhí)行中存在不小的差異。IT部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的確立因?yàn)楣S(chǎng)運(yùn)作差異而不同，例如：有的工廠(chǎng)IT將系統(tǒng)的非計(jì)劃停機(jī)指標(biāo)定為90%，有的工廠(chǎng)定為95%，有的工廠(chǎng)并沒(méi)有將該指標(biāo)納入考核。同時(shí)，依據(jù)工廠(chǎng)層的年度工作計(jì)劃和IT部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而制定的年度工作計(jì)劃差異較大，即使類(lèi)似的工作目標(biāo)的考核點(diǎn)也因?yàn)楣芾硭悸返膮^(qū)別而不同，例如：武漢工廠(chǎng)IT除了考核項(xiàng)目周期、項(xiàng)目成本和項(xiàng)目質(zhì)量外，還需要考核業(yè)務(wù)部門(mén)的使用滿(mǎn)意度，而重慶工廠(chǎng)IT并沒(méi)有將業(yè)務(wù)部門(mén)的滿(mǎn)意度放在項(xiàng)目實(shí)施考核內(nèi)，而是用單獨(dú)的部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)IT服務(wù)的滿(mǎn)意度。因此，對(duì)同級(jí)別的IT人員，各工廠(chǎng)IT之間的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)難以一致。也造成技術(shù)水平相當(dāng)?shù)腎T人員，在各工廠(chǎng)IT的薪酬級(jí)別評(píng)定有所偏差。例如，上海工廠(chǎng)的高級(jí)業(yè)務(wù)分析員（SeniorITBSA）技能水平超過(guò)了襄樊工廠(chǎng)IT主管。2.2.2員工職業(yè)發(fā)展通道有限中國(guó)區(qū)IT擁有155人的團(tuán)隊(duì)，但是由于分散到近30家工廠(chǎng)，每個(gè)工廠(chǎng)IT部門(mén)平均6人左右，中位數(shù)更是僅3人。在組織架構(gòu)僅3個(gè)人頭數(shù)的職能部門(mén)里，難以提供有潛力的員工發(fā)展的空間，也為激勵(lì)員工發(fā)展帶來(lái)了難度。而制造型企業(yè)與IT企業(yè)的IT員工薪酬福利差別較大，造成了吸引人才難、保留人才也難的兩難局面?？得魉怪袊?guó)為IT人員提供的職業(yè)發(fā)展通道比較傳統(tǒng)，仍舊是單一的從技術(shù)崗位到管理崗位的發(fā)展模式。對(duì)于致力于深入研究某一項(xiàng)IT專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域且對(duì)管理工作不感興趣或不擅長(zhǎng)的員工來(lái)說(shuō)，只能止步于高級(jí)工程師的崗位，“天花板”現(xiàn)象嚴(yán)重。而對(duì)于項(xiàng)目管理感興趣的員工，又不得不從應(yīng)用支持類(lèi)的助理工程師做起，用他們并不擅長(zhǎng)的應(yīng)用支持技能難以幫助他們?cè)谄谕捻?xiàng)目管理領(lǐng)域發(fā)展。不同職業(yè)錨的員工被單一的職業(yè)發(fā)展通道限制，給組織的工作效率提升帶來(lái)隱患。此外，單一的職業(yè)發(fā)展通道讓部分有能力的員工只能停留在原有崗位上等待晉升機(jī)會(huì)，于是出現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的停滯期，從而影響他們的工作積極性。對(duì)于知識(shí)型員工，職業(yè)停滯現(xiàn)象加速了員工離職的想法，給組織的穩(wěn)定性帶來(lái)隱患。152.2.3缺乏中長(zhǎng)期的康明斯中國(guó)IT人力資源規(guī)劃IT員工就是IT部門(mén)的生產(chǎn)力，員工素質(zhì)直接影響著IT部門(mén)業(yè)務(wù)能力。作為最早一批進(jìn)入中國(guó)的外企，康明斯在華已經(jīng)20余年，一批老員工逐步步入40、50階段。如何為這些員工提供適合的職業(yè)規(guī)劃？是企業(yè)的責(zé)任之一。而對(duì)于IT部門(mén)來(lái)說(shuō)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展策略，制定清晰明了的中長(zhǎng)期IT人力資源規(guī)劃。既可以幫助組織制定中長(zhǎng)期發(fā)展策略，也可以幫助IT人員根據(jù)個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求，尋找到契合的發(fā)展方向。但是現(xiàn)階段，由于IT中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃不明了，組織在3~5年、甚至5年以上的人力資源狀況可能發(fā)生什么變化，是否可能造成人才缺口都未知，不能有效幫助組織培養(yǎng)人才，搭建合理的人力資源架構(gòu)。同時(shí)，由于員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不夠系統(tǒng)全面，未能與組織人力資源規(guī)劃匹配，也未能實(shí)現(xiàn)定期的回顧、更新，難以發(fā)現(xiàn)可能的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，例如：專(zhuān)業(yè)性人才缺失、人員技能不足、組織層面的某項(xiàng)技能綜合水平不高等。2.2.4培訓(xùn)體系不能支撐員工職業(yè)發(fā)展需求康明斯中國(guó)IT依照康明斯統(tǒng)一的培訓(xùn)系統(tǒng)分析、制定和追蹤員工培訓(xùn)。但是，作為以新技術(shù)應(yīng)用為主的IT部門(mén)，通用的職業(yè)素養(yǎng)類(lèi)培訓(xùn)項(xiàng)目如：溝通技巧、時(shí)間管理、危機(jī)公關(guān)、領(lǐng)導(dǎo)力等的培訓(xùn)，并不能完全滿(mǎn)足知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展需求。IT員工需要除了職業(yè)素養(yǎng)類(lèi)培訓(xùn)以外的，新技術(shù)介紹（云技術(shù)、工業(yè)4.0等）、現(xiàn)有應(yīng)用升級(jí)（Oracle、Matrix、Maximo等）相關(guān)的培訓(xùn)。僅從單一維度的培訓(xùn)，不能有效支持員工的職業(yè)發(fā)展。同時(shí)培訓(xùn)計(jì)劃缺乏與康明斯中國(guó)IT年度工作計(jì)劃的相結(jié)合，針對(duì)每個(gè)年度工作項(xiàng)目，沒(méi)有全面識(shí)別參與的IT人員的技能水平差異，無(wú)法幫助其在項(xiàng)目啟動(dòng)前完善技能，確保項(xiàng)目的順利實(shí)施。因此康明斯中國(guó)IT雖然花費(fèi)了人力、物力對(duì)IT知識(shí)型員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，未能實(shí)現(xiàn)發(fā)展員工和提升組織績(jī)效的雙贏結(jié)果。2.3公司IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃存在問(wèn)題的原因分析通過(guò)對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題的失效模式和影響分析（FMEA分析），找出現(xiàn)階段康明斯中國(guó)IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃存在問(wèn)題的根本原因：2.3.1組織結(jié)構(gòu)多樣性造成的薪酬以及績(jī)效考核不統(tǒng)一康明斯中國(guó)在30家工廠(chǎng)有30個(gè)獨(dú)立或非獨(dú)立的IT部門(mén)。工廠(chǎng)IT屬于支持性職能部門(mén)，IT人數(shù)從3人到30人不等。整個(gè)管理模式采取了“直線(xiàn)+虛線(xiàn)”的方式。通過(guò)直線(xiàn)匯報(bào)線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)人員培養(yǎng)、人員發(fā)展、績(jī)效考核方面的人事管理；而通過(guò)虛線(xiàn)匯報(bào)線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)設(shè)定、工作計(jì)劃跟蹤管理以及協(xié)同合作的業(yè)務(wù)管理。但是由于組織架構(gòu)變動(dòng)以及各工廠(chǎng)管理層的管理思路差異，中國(guó)區(qū)各IT部門(mén)的組織架構(gòu)有所不同（如圖2.7）。有的IT部門(mén)直線(xiàn)匯報(bào)給總經(jīng)理，虛線(xiàn)匯報(bào)給其所屬業(yè)務(wù)單元的全球IT部門(mén)；有的IT部門(mén)直線(xiàn)匯報(bào)給財(cái)務(wù)總監(jiān)，虛線(xiàn)匯報(bào)給康明斯中國(guó)總部IT；更有的IT部門(mén)直線(xiàn)匯報(bào)給美國(guó)總部，虛線(xiàn)匯報(bào)給工廠(chǎng)管理層和康明斯中國(guó)總部IT。雙匯報(bào)線(xiàn)、甚至三匯報(bào)路線(xiàn)的模式很難避免直屬領(lǐng)導(dǎo)與虛線(xiàn)匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)管理方式的差異，而 IT領(lǐng)導(dǎo)和非 IT領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所管理的 IT團(tuán)隊(duì)及個(gè)人工作目標(biāo)的制定、跟蹤管理和考核也會(huì)有不同的考量點(diǎn)。從而造成部分工作目標(biāo)未能根據(jù)IT員工的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)制定，或者工作達(dá)成后的考核未能充分反映員工的績(jī)效。因此，整個(gè)中國(guó)區(qū)IT的年度績(jī)效考核結(jié)果會(huì)有不一致性。同類(lèi)工作在針對(duì)不同工廠(chǎng)的同級(jí)別IT員工考核時(shí)，會(huì)有考核偏差。而這，極大影響了員工的工作積極性，也造成了員工對(duì)管理層管理要求和績(jī)效考核的質(zhì)疑。2.3.2員工職業(yè)生涯規(guī)劃未列入IT日常管理康明斯中國(guó)IT的管理方式注重于目標(biāo)管理。年度工作計(jì)劃（AOP）中，更多體現(xiàn)的是項(xiàng)目實(shí)施、日常運(yùn)維、成本控制等，并沒(méi)有一項(xiàng)關(guān)于人才發(fā)展和管理的工作項(xiàng)。因此，各層的IT管理者也并沒(méi)有將員工職業(yè)生涯規(guī)劃列入管理工作中。這種管理思路和組織文化氛圍中，管理者和員工都埋頭于完成工作，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)；缺乏抬頭往前看，規(guī)劃和思考未來(lái)的行為習(xí)慣?？得魉沟目?jī)效體系內(nèi)有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）的部分。但是，康明斯中國(guó)IT更傾向于將這部分視作為短期培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)定，還沒(méi)有利用IDP工具與員工一起制定職業(yè)生涯規(guī)劃方案的做法。從調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果即可印證這一點(diǎn)，63%的員工認(rèn)為制定了短期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，而認(rèn)為制定過(guò)中期、長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的員工比率陡降到14%和5%?？梢?jiàn)，整個(gè)組織非常注重短期的執(zhí)行能力，但是對(duì)中、長(zhǎng)期的規(guī)劃和能力培養(yǎng)，還未例入到工作日常。員工對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的了解非常欠缺再次引用調(diào)查問(wèn)卷的數(shù)據(jù)（如圖 2.8），10%的員工認(rèn)為了解職業(yè)生涯規(guī)劃的概念，84%的員工選擇了不太了解。這一現(xiàn)象說(shuō)明，康明斯中國(guó) IT員工對(duì)職業(yè)

18生涯規(guī)劃的了解非常欠缺。作為知識(shí)性員工，他們希望發(fā)展自己，他們對(duì)自己普遍有較高的職業(yè)追求。但是，目標(biāo)在哪里？職業(yè)錨在哪里？發(fā)展通道又在哪里？對(duì)他們來(lái)說(shuō)都沒(méi)有概念，也無(wú)法系統(tǒng)性地進(jìn)行思考，從而不能形成明確的職業(yè)生涯規(guī)劃方案。在對(duì)62%制定并定期回顧短期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的員工進(jìn)行進(jìn)一步分析后，發(fā)現(xiàn)31名員工中有25人超過(guò)31歲。可見(jiàn)，對(duì)于進(jìn)入組織階段的年輕員工，他們的工作年限短、工作經(jīng)驗(yàn)不足，需要獲取足夠的信息，幫助他們選擇合適、并較為滿(mǎn)意的職業(yè)或崗位。但是，對(duì)于這一部分員工，康明斯中國(guó) IT沒(méi)有根據(jù)他們的職業(yè)階段特點(diǎn)，給予針對(duì)性的職業(yè)輔導(dǎo)。造成員工沒(méi)有指定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，也無(wú)法明確職業(yè)生涯規(guī)劃。第3章公司IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃方案3.1公司IT人員職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)原則整個(gè)康明斯中國(guó)IT員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案圍繞以下八個(gè)原則展開(kāi)：3.1.1組織與個(gè)人共贏原則尋找個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的契合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)IT員工個(gè)人發(fā)展和康明斯中國(guó)IT發(fā)展的雙贏。每名康明斯中國(guó)的IT員工都需要在康明斯中國(guó)IT的組織環(huán)境與其自身所處的社會(huì)環(huán)境、家庭環(huán)境中發(fā)展自己。因此，員工需要認(rèn)可組織的目標(biāo)和文化，并把他的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合到組織的發(fā)展目標(biāo)中?？得魉怪袊?guó)IT的目標(biāo)是“助力康明斯未來(lái)”，在這一目標(biāo)基礎(chǔ)上，康明斯中國(guó)IT需要提供面向業(yè)務(wù)的IT優(yōu)質(zhì)服務(wù)，所需要的IT人才是熟悉業(yè)務(wù)需求和相應(yīng)的IT解決方案的專(zhuān)家。因此，不管是個(gè)人和組織，都需要“以支持業(yè)務(wù)發(fā)展”為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)IT人員和組織的發(fā)展。3.1.2公平公開(kāi)原則康明斯中國(guó)IT應(yīng)定期公布培訓(xùn)計(jì)劃、輪崗計(jì)劃、外派計(jì)劃、繼任者計(jì)劃等的申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)，公平對(duì)待每位員工的職業(yè)發(fā)展要求，對(duì)組織內(nèi)每個(gè)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)保持高度透明的審核機(jī)制和溝通機(jī)制。尊重每名康明斯中國(guó)IT員工，維護(hù)、管理員工整體積極性。在季度工作報(bào)告中，增加IT職業(yè)發(fā)展的版塊，溝通培訓(xùn)計(jì)劃、外派機(jī)會(huì)、輪崗機(jī)會(huì)或是新崗位空缺信息，使得康明斯中國(guó)IT的職業(yè)發(fā)展管理透明化，讓所有的IT員工根據(jù)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，及時(shí)選擇、調(diào)整自己的短期職業(yè)發(fā)展方向。在年度工作計(jì)劃（AOP）中，制定持續(xù)改善康明斯中國(guó)IT職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)關(guān)鍵項(xiàng)目，由康明斯中國(guó)IT總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，在HR的支持下，不斷優(yōu)化康明斯中國(guó)IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃方案，并在月度IT工作報(bào)告中公開(kāi)項(xiàng)目進(jìn)展，讓每位IT員工和相關(guān)責(zé)任人（非IT員工或非中國(guó)IT員工）清楚項(xiàng)目狀態(tài)和對(duì)個(gè)人發(fā)展的影響。 20協(xié)作原則康明斯中國(guó)IT與IT人員一起共同制定、共同實(shí)施、共同參與完成其職業(yè)生涯規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)，保證組織和員工的協(xié)同合作，規(guī)避由于缺乏溝通造成的不理解、不配合等風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)建立相互信任的上下級(jí)關(guān)系，保證IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃的共同參與、共同制定、共同實(shí)施。將職業(yè)生涯規(guī)劃列入上下屬正式工作會(huì)議的固定討論議題，確保員工與管理層的相互理解，確保員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定和執(zhí)行得到直屬領(lǐng)導(dǎo)以及虛線(xiàn)匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)的支持、認(rèn)可。動(dòng)態(tài)目標(biāo)原則康明斯中國(guó) IT的組織架構(gòu)并不是一層不變的，隨著康明斯 IT變革項(xiàng)目的推進(jìn)，組織內(nèi)部的職位也會(huì)有結(jié)構(gòu)上的變化，因此康明斯中國(guó) IT人員的職業(yè)生涯規(guī)劃也應(yīng)當(dāng)是動(dòng)態(tài)的。康明斯中國(guó) IT各層管理者應(yīng)在每周的一對(duì)一會(huì)議回顧員工的培訓(xùn)計(jì)劃和短期職業(yè)生涯規(guī)劃、每季度的年度工作計(jì)劃回顧短期和中期的職業(yè)生涯規(guī)劃、每半年的績(jī)效考核中將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃整體方案進(jìn)行詳細(xì)地討論和修正。根據(jù)“人職”匹配原則，識(shí)別差異，動(dòng)態(tài)調(diào)整員工職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)識(shí)別可能的組織人力資源架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)制定繼任者計(jì)劃或是招聘計(jì)劃。3.1.5分段規(guī)劃原則職業(yè)生涯是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，根據(jù)其這一特點(diǎn)，將職業(yè)生涯規(guī)劃分成短期、中期、長(zhǎng)期三個(gè)階段，每一階段設(shè)置時(shí)間坐標(biāo)，明確階段起點(diǎn)時(shí)間和階段終止時(shí)間。避免由于時(shí)間界定不清楚，使職業(yè)生涯規(guī)劃流于形式。根據(jù)薩柏的職業(yè)發(fā)展理論，13.5%的員工處于探索階段，77%的康明斯中國(guó)員工處于建立階段。針對(duì)25歲以下的員工，他們初入職場(chǎng)，還不能明確自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，組織可能指導(dǎo)他們制定3年以?xún)?nèi)的短期職業(yè)生涯規(guī)劃以及3~5年的中期職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助他們?cè)诠ぷ鲗?shí)踐中，明確自己的職業(yè)發(fā)展方向和職業(yè)錨，依此制定長(zhǎng)期的職業(yè)生涯規(guī)劃。同時(shí)，針對(duì)25~40歲之間的員工，他們已經(jīng)具有了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，可以同領(lǐng)導(dǎo)一起制定完善的短期、中期、長(zhǎng)期的職業(yè)生涯規(guī)劃方21案，并保持定期的回顧和調(diào)整。創(chuàng)新原則職業(yè)生涯規(guī)劃、執(zhí)行和管理并不是一層不變的規(guī)章程序，無(wú)法讓每位員工按部就班執(zhí)行。應(yīng)該要調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，激勵(lì)員工發(fā)揮自己的潛能。尋找適合自己的發(fā)展路徑，在自我發(fā)展的同時(shí)幫助組織創(chuàng)造效益。因此，一個(gè)人職業(yè)生涯的成功，并不僅是升職、加薪，也可以是通過(guò)工作內(nèi)容的變化提升自己的業(yè)務(wù)能力，為未來(lái)的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的可能；或者是通過(guò)責(zé)任范圍的擴(kuò)大創(chuàng)造新的工作發(fā)展平臺(tái)；甚至可以是根據(jù)自己的職業(yè)技能和組織發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)造新的工作崗位，為自己打造一條職業(yè)發(fā)展通道。這些都要求在確定和落實(shí)職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)，發(fā)揮員工的“創(chuàng)造性” ，用開(kāi)放性思維來(lái)設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃方案。全程推動(dòng)原則在職業(yè)生涯規(guī)劃管理的各階段的各環(huán)節(jié)，全程對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和支持，保證職業(yè)生涯規(guī)劃、執(zhí)行和管理的持續(xù)性、一致性。在分管IT的HR團(tuán)隊(duì)支持下，對(duì)員工職業(yè)發(fā)展生涯進(jìn)行檔案化管理。為每位康明斯中國(guó)IT員工制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)n案，記錄實(shí)施過(guò)程的重要輸入（如：職業(yè)生涯SWOT分析、職業(yè)定位等）和輸出項(xiàng)（如：培訓(xùn)計(jì)劃、發(fā)展通道等），對(duì)定期回顧的結(jié)果進(jìn)行評(píng)測(cè)，同員工一起修正其職業(yè)生涯規(guī)劃方案，并相應(yīng)調(diào)整組織人力資源方案。度評(píng)價(jià)原則組成由員工個(gè)人、直屬領(lǐng)導(dǎo)、虛線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)、下屬、人力資源、合作伙伴、以及家庭成員在內(nèi)的360度評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)，對(duì)員工職業(yè)生涯進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，充分了解員工的職業(yè)生涯發(fā)展?fàn)顩r和組織的職業(yè)管理工作狀況。半年度的績(jī)效考核360測(cè)評(píng)中，要求每位員工收集至少六份的“相關(guān)責(zé)任人反饋”，包括：一份虛線(xiàn)匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)的反饋、至少一份同組同事的反饋、一份跨組同事的反饋、至少兩份業(yè)務(wù)合作伙伴的反饋、至少一份下屬的反饋。同時(shí)，由HR出面收集家庭成員的反饋。充分考慮康明斯IT員工所處工作環(huán)境和家庭環(huán)境的各方面評(píng)價(jià)，幫助22員工全面了解自己，通過(guò)全面評(píng)價(jià)，制定、修正職業(yè)生涯規(guī)劃。綜上所述，要讓員工、管理者、人力資源三個(gè)方面共同應(yīng)對(duì)職業(yè)生涯管理中可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，建立三位一體的職業(yè)生涯管理的責(zé)任制度。設(shè)計(jì)合理的員工職業(yè)發(fā)展通道，兼顧到各個(gè)層面上的工作人員不同的現(xiàn)實(shí)狀況，讓員工實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。同時(shí)，抓住每個(gè)職業(yè)發(fā)展階段的特點(diǎn)和階段性目標(biāo)，實(shí)施相對(duì)應(yīng)的職業(yè)生涯管理措施，確保每個(gè)階段的職業(yè)生涯規(guī)劃的落實(shí)都能達(dá)到預(yù)期要求。最后，通過(guò)人員保障和組織保障，確保員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案的長(zhǎng)效執(zhí)行。3.2公司

IT

人員職業(yè)規(guī)劃路徑確立為了給具有不同職業(yè)發(fā)展要求、不同職業(yè)定位的康明斯中國(guó) IT員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展空間和晉升機(jī)會(huì)，從而有效地支持康明斯中國(guó)的業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，康明斯中國(guó)IT應(yīng)該大膽打破現(xiàn)有IT組織架構(gòu)，通過(guò)組織變革，根據(jù)勝任力特征模型理論，設(shè)計(jì)符合不同員工的多重職業(yè)發(fā)展通道。3.2.1通過(guò)組織變革打造“大IT”現(xiàn)有組織架構(gòu)匯報(bào)線(xiàn)不統(tǒng)一，造成工作目標(biāo)設(shè)定、管理的差異化；20個(gè)工廠(chǎng)層的IT部門(mén)工作性質(zhì)相同，項(xiàng)目類(lèi)似造成人力資源浪費(fèi)；更為嚴(yán)重的是，由于重復(fù)的組織架構(gòu)，康明斯中國(guó)IT人員難以尋找到適合自己的長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展通。因此，組織變革勢(shì)在必行。通過(guò)此次組織變革（如圖3.1），使得IT戰(zhàn)略更有機(jī)地與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合，同時(shí)提升IT工作效率以加速康明斯中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展，并識(shí)別與發(fā)展核心團(tuán)隊(duì)成員。重組后的康明斯中國(guó)IT將根據(jù)中國(guó)區(qū)IT服務(wù)范疇劃分服務(wù)團(tuán)隊(duì)，包括：應(yīng)用支持團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、桌面服務(wù)團(tuán)隊(duì)、機(jī)房運(yùn)維團(tuán)隊(duì)。這些服務(wù)團(tuán)隊(duì)將跨越地域局限，提供中國(guó)區(qū)康明斯工廠(chǎng)統(tǒng)一的IT服務(wù)。也就是說(shuō)，應(yīng)用支持團(tuán)隊(duì)將為康明斯中國(guó)20家工廠(chǎng)提供一致的應(yīng)用系統(tǒng)支持，包括：ERP、Maximo、MES等系統(tǒng)的二級(jí)系統(tǒng)支持、業(yè)務(wù)分析和變更支持等工作。應(yīng)用支持團(tuán)隊(duì)將由現(xiàn)有155名IT員工中具備應(yīng)用支持資格的員工擔(dān)當(dāng)，這些員工可能分散在20家工廠(chǎng)。但是，通過(guò)虛擬化團(tuán)隊(duì)的管理方式，他們可以遠(yuǎn)程完成所有工廠(chǎng)的應(yīng)用支持工作。對(duì)于工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，應(yīng)用支持團(tuán)隊(duì)由原來(lái)的1~2人，擴(kuò)大到約30人的團(tuán)隊(duì)，工廠(chǎng)可利用IT資源擴(kuò)大了近15倍。對(duì)于IT應(yīng)用支持人員來(lái)說(shuō)，從單一支持一家工廠(chǎng)的業(yè)務(wù)到遠(yuǎn)程支持全國(guó)20家工廠(chǎng)，他們可積累的經(jīng)驗(yàn)大大增加；同時(shí)他們從原來(lái)的單打獨(dú)斗到融入一個(gè)大的支持團(tuán)隊(duì)了，增加了他們從其他同事身上學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。康明斯中國(guó)IT重組方案為將20個(gè)分散在工廠(chǎng)層的IT整合成一個(gè)IT，通過(guò)虛擬團(tuán)隊(duì)管理的方式，將155個(gè)IT人員基于以下原則進(jìn)行重組：（1）將各IT團(tuán)隊(duì)的直線(xiàn)匯報(bào)線(xiàn)統(tǒng)一劃歸康明斯中國(guó)IT總監(jiān)（如圖3.2）。保證中國(guó)區(qū)從多IT部門(mén)時(shí)代走向一個(gè)大IT的組織架構(gòu)。確保管理方式的統(tǒng)一，考核標(biāo)準(zhǔn)的一致以及人力資源管理由工廠(chǎng)層管理到中國(guó)區(qū)域化管理的轉(zhuǎn)變。（2）根據(jù)康明斯中國(guó) IT十項(xiàng)服務(wù)，整合原有多 IT架構(gòu)下的同類(lèi) IT崗位和崗位人員，按工作量和服務(wù)質(zhì)量評(píng)估所需崗位的人頭數(shù)，并進(jìn)行適量的增減。比如，現(xiàn)有各工廠(chǎng)的 IT應(yīng)用支持人員統(tǒng)一整合到中國(guó)區(qū) IT應(yīng)用支持團(tuán)隊(duì)，根據(jù)中國(guó)區(qū)應(yīng)用支持的需求評(píng)估出所需 IT應(yīng)用支持工程師的人頭數(shù)。而新成立的中國(guó)區(qū)IT應(yīng)用支持團(tuán)隊(duì)，將跨越地域局限，遠(yuǎn)程提供中國(guó)區(qū)所有工廠(chǎng)的 IT應(yīng)用支持工作。確保重組后， IT十項(xiàng)服務(wù)水平都能有所提高?？v向職業(yè)生涯發(fā)展通道康明斯中國(guó)IT現(xiàn)有的職業(yè)生涯發(fā)展通道為單一通道（如圖3.3），涵蓋了從助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、主管、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理和總監(jiān)在內(nèi)的七個(gè)主要的職稱(chēng)以及十個(gè)職位等級(jí)。員工職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程中，其實(shí)是趨向于尋找與自己職業(yè)定位相匹配的職業(yè)生涯發(fā)展通道。一名優(yōu)秀的 IT工程師未必可以成長(zhǎng)為一名合格的 IT管理者，而一名優(yōu)秀的 IT管理者未必是一名同樣優(yōu)秀的 IT專(zhuān)家，而這兩種人才對(duì)康明斯中國(guó) IT的運(yùn)維和發(fā)展都至關(guān)重要。為了給每一類(lèi)人才都提供與其職業(yè)去向和才能相匹配的晉升階梯，就必須打破現(xiàn)有的單一晉升通道，創(chuàng)造適應(yīng) IT管理和IT人員發(fā)展的多重晉升通道。因此，筆者運(yùn)用“雙階梯”制度，對(duì)現(xiàn)有康明斯中國(guó) IT的現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行重新規(guī)劃（如圖 3.4），旨在根據(jù) IT組織特點(diǎn)，在應(yīng)用支持、 IT基礎(chǔ)架構(gòu)運(yùn)維和IT管理的三個(gè)層面，打造三重晉升通道，進(jìn)而激勵(lì)他們?cè)谧陨淼念I(lǐng)域持續(xù)努力，發(fā)展自己的職業(yè)生涯。1）管理類(lèi)通道。適用于康明斯中國(guó)IT管理崗位員工，如：項(xiàng)目經(jīng)理、部門(mén)主管、部門(mén)經(jīng)理等。由于項(xiàng)目經(jīng)理在累計(jì)足夠項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)后，可能發(fā)展成為組織做的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色，因此將項(xiàng)目經(jīng)理加入到管理類(lèi)職業(yè)發(fā)展通道，幫助現(xiàn)有項(xiàng)目經(jīng)理明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。（2）基礎(chǔ)架構(gòu)類(lèi)技術(shù)通道。適用于康明斯中國(guó) IT從事基礎(chǔ)架構(gòu)類(lèi)服務(wù)的所有員工。在IT基礎(chǔ)架構(gòu)方面已有建樹(shù)的員工，同樣可以提升為首席架構(gòu)師，不用擔(dān)心自己因?yàn)閷?duì)管理工作不感興趣，或是管理能力不足、管理經(jīng)驗(yàn)欠缺而失去晉升的機(jī)會(huì)。（3）應(yīng)用支持類(lèi)技術(shù)通道。適用于康明斯中國(guó) IT從事應(yīng)用支持類(lèi)服務(wù)的所有員工。期望在應(yīng)用支持方面繼續(xù)發(fā)展的員工，可以晉升為高級(jí)應(yīng)用分析師、甚至應(yīng)用分析專(zhuān)家，為中國(guó)區(qū)所有工廠(chǎng)提供應(yīng)用支持工作，參與中國(guó)區(qū)的應(yīng)用支持項(xiàng)目。在應(yīng)用支持領(lǐng)域，同樣可以獲得高級(jí)經(jīng)理同等的職位級(jí)別和薪酬福利，實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展。網(wǎng)狀職業(yè)生涯發(fā)展通道一般來(lái)說(shuō)，員工晉升到較高層次崗位后，對(duì)公司層運(yùn)作、管理都會(huì)有更多的接觸、了解、認(rèn)識(shí)；而處于職業(yè)生涯早期、 30歲以下的員工，有可能調(diào)整職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。對(duì)于這部分員工，縱向職業(yè)發(fā)展通道或橫向職業(yè)生涯發(fā)展通道都是單方向的發(fā)展，很難滿(mǎn)足他們的職業(yè)發(fā)展需要。因此，康明斯中國(guó) IT應(yīng)建議一種橫向和縱向之間可以轉(zhuǎn)換的通道模型（如圖3.5），并明確說(shuō)明不同的縱向職業(yè)通道和橫向職業(yè)通道之間的關(guān)系，以及如何在縱、橫之間轉(zhuǎn)換。以此引導(dǎo)員工按照IT的崗位設(shè)置、中國(guó)區(qū)其他業(yè)務(wù)部門(mén)的崗位設(shè)置，結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行選擇，真正形成多元化的職業(yè)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)。3.3公司IT人員職業(yè)規(guī)劃實(shí)施步驟根據(jù)康明斯中國(guó)IT職業(yè)生涯規(guī)劃的現(xiàn)狀，擬定六個(gè)步驟建立可行的職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施方案（如圖3.6）：職業(yè)生涯診斷在職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施之前，只有對(duì)自身?xiàng)l件和外在因素都有了充分的認(rèn)識(shí)、了解、評(píng)估后，才能做出適合自己的職業(yè)生涯規(guī)劃知己的過(guò)程可以通過(guò)自我評(píng)估和360度評(píng)估來(lái)實(shí)現(xiàn)。分析自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)技能，了解自身的興趣愛(ài)好、特長(zhǎng)、個(gè)性特點(diǎn)、知識(shí)水平以及價(jià)值觀、擁有的資源等。接著通過(guò)與員工工作、生活相關(guān)人員（如：父母、領(lǐng)導(dǎo)、下屬、業(yè)務(wù)合作伙伴、朋友等）的360度評(píng)估，全面了解員工的個(gè)性特征。知彼的過(guò)程可以通過(guò)環(huán)境分析來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)對(duì)相關(guān)行業(yè)的職業(yè)需求分析、職業(yè)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)、職業(yè)發(fā)展前景和該行業(yè)狀況的了解，分析員工的在該行業(yè)中可能的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。確定職業(yè)定位通過(guò)前期問(wèn)卷調(diào)查得到的職業(yè)錨結(jié)果（如圖 3.7），不難看出，公司 IT

人員由于對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃理解不足，尚未進(jìn)行系統(tǒng)地職業(yè)生涯診斷，因此得出的職業(yè)錨結(jié)果集中于技術(shù)型和管理型，組織內(nèi)人員職業(yè)錨分布較為不合理。通過(guò)職業(yè)生涯診斷，梳理康明斯中國(guó)IT員工的從業(yè)經(jīng)歷后，在人力資源部門(mén)職業(yè)生涯管理專(zhuān)家的指導(dǎo)下，通過(guò)職業(yè)錨測(cè)評(píng)，幫助員工明確自己的職業(yè)定位，能更有效幫助員工在職業(yè)發(fā)展中少走彎路，大步邁向成功。由于職業(yè)錨的不可預(yù)測(cè)性，較難僅基于評(píng)測(cè)找到準(zhǔn)確的職業(yè)定位。對(duì)于工作年限小于5年，年齡在30歲以下的員工，由于他們所面臨的實(shí)際工作情景還不能全面反應(yīng)他們的能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀，因此，職業(yè)錨確定后，仍需要定期的回顧，幫助員工不斷認(rèn)識(shí)、了解自己，從而修正自身的職業(yè)定位。然而工作年限超過(guò)10年，年齡在40歲以上的員工，比較能夠根據(jù)自己過(guò)往的職場(chǎng)經(jīng)歷和在不同崗位中的績(jī)效表現(xiàn)，選定或確定自己的職業(yè)定位。通過(guò)輔導(dǎo)后的測(cè)評(píng)結(jié)果明顯優(yōu)于問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果（如圖 3.8）。首先，公司 IT人員職業(yè)錨從之前的四項(xiàng)選擇結(jié)果擴(kuò)展到了涵蓋所有職業(yè)錨類(lèi)型的八項(xiàng)結(jié)果。選擇管理型職業(yè)錨的員工下降了 32個(gè)百分點(diǎn)，更多的 IT人員在輔導(dǎo)后拋棄了傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展的觀念，確立以技術(shù)型為基礎(chǔ)的職業(yè)錨。職業(yè)錨的多樣性為組織培養(yǎng)人才、發(fā)展人才提供了更多的機(jī)會(huì)。選擇職業(yè)發(fā)展通道根據(jù)職業(yè)錨理論確定職業(yè)定位后，以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)劣勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)，規(guī)避威脅為原則，利用SWOT分析法（如下表3.1）開(kāi)始制定職業(yè)發(fā)展通道。根據(jù)已制定的縱向職業(yè)發(fā)展通道，可以將康明斯中國(guó)IT員工分別歸入三個(gè)通道內(nèi)：應(yīng)用IT發(fā)展通道、IT基礎(chǔ)架構(gòu)發(fā)展通道和IT管理通道。對(duì)歸入三個(gè)通道的員工進(jìn)行重新的技能評(píng)估，以劃定發(fā)展通道內(nèi)的當(dāng)前崗位級(jí)別。另外，也可以利用網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展通道，評(píng)估、規(guī)劃員工可能適合的發(fā)展通道。例如，有意愿加入六西格瑪團(tuán)隊(duì)擔(dān)任黑帶的康明斯中國(guó) IT人員，鼓勵(lì)他們?cè)诹鞲瘳攬F(tuán)隊(duì)每年的黑帶招聘中自薦。這類(lèi)員工可能在黑帶三年任期滿(mǎn)后，回到IT團(tuán)隊(duì)，利用六西格瑪理念提高 IT的管理運(yùn)營(yíng)水平，也可以繼續(xù)在六西格瑪團(tuán)隊(duì)中晉升成為黑帶大師。確定發(fā)展目標(biāo)康明斯中國(guó) IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃方案的目標(biāo)是：幫助員工實(shí)現(xiàn)他們的職業(yè)目標(biāo)，同時(shí)以人才發(fā)展促進(jìn)組織發(fā)展。因此，職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是確定IT人員發(fā)展目標(biāo)。職業(yè)生涯規(guī)劃中所確立的目標(biāo)應(yīng)該是可行的、可能實(shí)現(xiàn)的，按照實(shí)踐跨度分為1年到3年的短期目標(biāo)、3年到5年的中期目標(biāo)以及5年以上的長(zhǎng)期目標(biāo)。目標(biāo)確立的方法通常是先確立長(zhǎng)期目標(biāo)，然后分解出中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)的設(shè)定需要結(jié)合職業(yè)診斷結(jié)果和職業(yè)定位、職業(yè)興趣。長(zhǎng)期目標(biāo)就是IT人員職業(yè)生涯的重點(diǎn)，按照SMART原則，分化出能夠支持長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的、可行的中期目標(biāo)、短期目標(biāo)。另外，短期目標(biāo)應(yīng)于組織年度AOP保持一致性，而中期目標(biāo)與組織的5年發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。制定實(shí)施計(jì)劃和措施在確定了職業(yè)生涯目標(biāo)后，需要著手制定實(shí)施計(jì)劃與措施，制訂短期、中期、長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)所需要的技能矩陣，評(píng)估公司 IT人員現(xiàn)階段職業(yè)技能，根據(jù)技能矩陣中各技能評(píng)估值，確定現(xiàn)階段職業(yè)技能與之的差距。通過(guò)對(duì)技能差距的進(jìn)一步分析，制定具體的職業(yè)技能提升措施。隨著輪崗、外派、在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、導(dǎo)師計(jì)劃、幫帶計(jì)劃一系列措施的逐步推進(jìn)，幫助員工縮小階段性技能差異，順利提升到下一階段需要的技能水平。同時(shí)，保證每項(xiàng)措施都能與階段發(fā)展目標(biāo)契合，明確每項(xiàng)實(shí)施所需要的內(nèi)部、外部資源以及責(zé)任人，制定實(shí)施計(jì)劃表放入員工職業(yè)生涯發(fā)展檔案。反饋修正、定期跟蹤變化無(wú)處不在，又難以預(yù)見(jiàn)。擬定的職業(yè)生涯目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中，常常因?yàn)槁殘?chǎng)中各種不確定因素的存在，如：裁員、組織結(jié)構(gòu)性調(diào)整、未列入年度工作計(jì)劃的IT項(xiàng)目的實(shí)施、甚至是公司IT人員家庭的變故等等，出現(xiàn)偏差或是受阻。因此，在定期的職業(yè)生涯規(guī)劃回顧中，管理層應(yīng)該及時(shí)通報(bào)可能的組織變化，員工也有責(zé)任誠(chéng)實(shí)反映自己工作中的思想動(dòng)態(tài)。根據(jù)雙方反饋的情況，及時(shí)修正可能受到影響的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)并調(diào)整相應(yīng)的行動(dòng)方案以應(yīng)對(duì)隨變化帶來(lái)的影響。隨著康明斯中國(guó) IT人員職業(yè)生涯方案的實(shí)施，員工要不斷提升職業(yè)生涯管理能力，打造更靈活的職業(yè)技能矩陣，將職業(yè)生涯中的各種變化轉(zhuǎn)化為職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。因此，中國(guó) IT管理層需要加強(qiáng)對(duì)員工生涯計(jì)劃實(shí)施跟蹤和指導(dǎo)，在月度、季度、半年度和年度的工作回顧中對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行合理的績(jī)效評(píng)估，對(duì)員工的技能矩陣重新評(píng)價(jià)，對(duì)職業(yè)生涯實(shí)施計(jì)劃和措施回顧更新。鼓勵(lì)公司IT人員往設(shè)定的職業(yè)生涯目標(biāo)，提升自己的職業(yè)技能。通過(guò)每一步職業(yè)生涯規(guī)劃措施的落實(shí)，往設(shè)定的階段目標(biāo)靠近，通過(guò)持續(xù)不斷的努力，實(shí)現(xiàn)各階段職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。3.4公司IT人員職業(yè)規(guī)劃體系配套措施目標(biāo)體系康明斯中國(guó)IT擬完善現(xiàn)有組織職業(yè)生涯管理的目標(biāo)體系，有機(jī)結(jié)合康明斯32中國(guó)IT組織發(fā)展目標(biāo)和IT人員職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，以公司IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃方案為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙贏效果。（1）通過(guò)建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案，幫助組織實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：實(shí)行崗位分析和員工測(cè)評(píng)，實(shí)現(xiàn)IT人員與IT崗位的最佳匹配，提高康明斯中國(guó)IT工作效率；優(yōu)化康明斯中國(guó)IT人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，完善員工職業(yè)發(fā)展路徑，擴(kuò)展員工職業(yè)發(fā)展空間，更好地為康明斯發(fā)展人才、保留人才；優(yōu)化IT人員在康明斯中國(guó)的職業(yè)發(fā)展，通過(guò)組織人力資源需求的預(yù)測(cè)、以信息技術(shù)為本的組織培訓(xùn)體系、統(tǒng)一透明的組織績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)等，幫助康明斯中國(guó)吸收更優(yōu)質(zhì)的人才。（2）對(duì)知識(shí)型IT人員而言，通過(guò)完善并落實(shí)公司IT人員職業(yè)生涯管理，幫助員工全面了解、評(píng)估自己的職業(yè)興趣、職業(yè)技能以及性格特點(diǎn)，確定自己的職業(yè)定位、選擇適合自己的組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展通道；通過(guò)SWOT分析，肯定自我優(yōu)勢(shì)、識(shí)別自身劣勢(shì)，幫助員工制定適合的職業(yè)生涯規(guī)劃方案；通過(guò)定期的職業(yè)生涯規(guī)劃回顧與輔導(dǎo)，修正、建立短期、中期、長(zhǎng)期的職業(yè)生涯規(guī)劃方案，與員工一起制定行動(dòng)方案，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯中的階段性發(fā)展?？得魉怪袊?guó)IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)的目標(biāo)是，希望通過(guò)組織與員工的全面分析，使員工的職業(yè)發(fā)展和組織的發(fā)展實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的雙向匹配。這要求康明斯中國(guó)IT以組織戰(zhàn)略為核心目標(biāo)，有機(jī)融合組織的人力資源管理和員工的職業(yè)生涯管理，最終系統(tǒng)地整合員工職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。組織人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相互支撐?？得魉怪袊?guó)IT在制定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)考量組織發(fā)展要求、發(fā)展目標(biāo)、組織內(nèi)外部環(huán)境、員工工作滿(mǎn)意度，和員工的性格、興趣、職業(yè)傾向等。明確工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，并制定相應(yīng)的繼任者計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、幫帶計(jì)劃、導(dǎo)師計(jì)劃。通過(guò)支持員工個(gè)人工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，發(fā)展員工，并為組織創(chuàng)造最大價(jià)值、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。完善人崗匹配管理工具。利用定義的“人崗”匹配工具，對(duì)康明斯中國(guó)IT全體員工進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于“人崗”匹配率地域80%或者高于120%的員工進(jìn)行分33析。識(shí)別匹配差異的原因，為員工短期、中期、長(zhǎng)期的職業(yè)生涯規(guī)劃定義與調(diào)整提供事實(shí)依據(jù)。3.4.2績(jī)效考核體系康明斯中國(guó)績(jī)效管理圍繞著績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核、360度評(píng)估、績(jī)效激勵(lì)這四個(gè)環(huán)節(jié)展開(kāi)，但是由于公司IT人員的職業(yè)生涯管理尚未形成系統(tǒng)，績(jī)效管理并未能與職業(yè)生涯管理緊密結(jié)合起來(lái)，因此在現(xiàn)有績(jī)效考核體系中，擬通過(guò)幾下三個(gè)方面從執(zhí)行上提升績(jī)效管理對(duì)職業(yè)生涯管理的幫助。（1）績(jī)效目標(biāo)設(shè)定利用CASCADE（瀑布式工作下放）方式，將康明斯中國(guó)IT年度工作目標(biāo)按部門(mén)拆分，逐步分解到部門(mén)。然后由各部門(mén)負(fù)責(zé)人將部門(mén)工作目標(biāo)拆解成相互支撐的工作項(xiàng)目，落實(shí)到具體的責(zé)任人；或是由部門(mén)負(fù)責(zé)人用“招標(biāo)”的方式，吸納部門(mén)內(nèi)部合適的項(xiàng)目責(zé)任人。最后由員工根據(jù)與直屬領(lǐng)導(dǎo)和虛線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)商定的工作項(xiàng)目，制定個(gè)人年度工作計(jì)劃。在個(gè)人工作計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)與直屬領(lǐng)導(dǎo)和虛線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的回顧，確保自上而下的監(jiān)管輔導(dǎo)，自下而上的有效執(zhí)行。在績(jī)效目標(biāo)制定的過(guò)程中，IT管理層需要考慮各部門(mén)的職能劃分，也應(yīng)充分考慮員工工作背景、能力情況和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。下放適合員工發(fā)展的組織所需要的工作目標(biāo)和工作項(xiàng)目。激勵(lì)員工接受挑戰(zhàn)并鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，通過(guò)年度工作計(jì)劃的設(shè)定，為員工職業(yè)發(fā)展提供更新一級(jí)的平臺(tái)?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定須遵循SMART原則，使得每個(gè)績(jī)效目標(biāo)具備五大要素：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達(dá)到的（Attainable）、具有一定的相關(guān)性(Relevant)、具有明確的截止期限（Time-bound）。確?？?jī)效目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中能量化完成情況，目標(biāo)達(dá)成后也能夠衡量完成質(zhì)量和滿(mǎn)意度。2）績(jī)效考核康明斯的績(jī)效考核并不僅考核工作目標(biāo)的達(dá)成，而且需要考核員工在每項(xiàng)工作中的計(jì)劃能力、過(guò)程管理能力、危機(jī)處理能力和質(zhì)量把控等。康明斯在績(jī)效管理上引入了系統(tǒng)化管理，也制定了完善的作業(yè)流程指導(dǎo)績(jī)效考核的完成。34康明斯中國(guó)IT沿用了康明斯標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核流程，但是在執(zhí)行過(guò)程中，由于管理的不嚴(yán)謹(jǐn)性，造成了績(jī)效考核并不能全面反應(yīng)員工業(yè)績(jī)，從而在指導(dǎo)員工職業(yè)生涯規(guī)劃上無(wú)法起到應(yīng)有的作用。因此，康明斯中國(guó)IT應(yīng)從以下兩個(gè)方面加強(qiáng)績(jī)效考核的管理工作：第一、衡量半年度360度測(cè)評(píng)的有效康明斯的績(jī)效考核制度里已經(jīng)引入了360度測(cè)評(píng)法。但是，由于管理者管理要求不一致，并沒(méi)有就360度測(cè)評(píng)效果做統(tǒng)一要求，也就無(wú)法衡量360度測(cè)評(píng)對(duì)員工績(jī)效反饋的全面性和有效性。因此，康明斯中國(guó)IT應(yīng)明確360度測(cè)評(píng)的要求：1、不少于六份的績(jī)效反饋；2、反饋方須涵蓋：領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、業(yè)務(wù)合作伙伴四個(gè)方面；3、相關(guān)的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該分享給反饋方，幫助反饋方對(duì)與其相關(guān)的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。另由HR匯總員工層、部門(mén)層的360度測(cè)評(píng)結(jié)果，幫助管理層督促半年度360度測(cè)評(píng)的有效執(zhí)行。第二、標(biāo)準(zhǔn)化定期績(jī)效回顧的格式。根據(jù)CASCADE績(jī)效目標(biāo)下放方式和SMART原則，康明斯中國(guó)IT員工制定了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)化月度的工作報(bào)告格式，統(tǒng)一按照“工作完成項(xiàng)匯報(bào)”、“關(guān)鍵項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)匯總”、“下階段工作計(jì)劃”以及“潛在的工作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”四個(gè)方面，全面衡量員工的工作績(jī)效。以幫助管理者和組織了解績(jī)效完成情況，提早識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，制定合理的支持計(jì)劃，幫助績(jī)效目標(biāo)的順利完成。（3）激勵(lì)機(jī)制根據(jù)馬斯洛需求理論，按照康明斯員工IT的性格、年齡層、級(jí)別，結(jié)合績(jī)效目標(biāo)相應(yīng)制定四種不同的激勵(lì)方式，輔助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，提高員工的工作滿(mǎn)意度。成立“康明斯中國(guó)IT季度服務(wù)之星”評(píng)審，每季度的第一個(gè)月由IT員工和管理層推薦在上季度表現(xiàn)優(yōu)秀的同事。通過(guò)月度IT全員大會(huì)的平臺(tái)，分享提名員工事跡，投票選出“康明斯中國(guó)IT季度服務(wù)之星”并進(jìn)行正式的表彰。表彰結(jié)果通過(guò)康明斯中國(guó)公眾郵箱發(fā)布，并通過(guò)康明斯內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)張貼表彰新聞。35通過(guò)成就激勵(lì)，肯定員工在季度的工作完成項(xiàng)，并激勵(lì)其他康明斯中國(guó)IT員工實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)。對(duì)于康明斯中國(guó)IT年度計(jì)劃以外的新的工作需求，通過(guò)月度工作匯報(bào)發(fā)布“項(xiàng)目責(zé)任人招聘書(shū)”。讓員工干其最喜歡的工作，或由員工自主選擇自己的工作。再由項(xiàng)目發(fā)起人即管理層審核員工的能力，確保申請(qǐng)工作的員工能夠獨(dú)立完成此項(xiàng)工作。這樣不僅可以大大提高工作效率，而且對(duì)其他IT人員也能產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用。引入彈性工作制為康明斯中國(guó)IT員工創(chuàng)造一個(gè)工作、生活平衡的客觀環(huán)境。對(duì)于參與全球IT項(xiàng)目在中國(guó)實(shí)施的IT員工，他們需要更多的夜間時(shí)間工作以實(shí)現(xiàn)跟全球IT的協(xié)同工作。組織考慮到這部分員工在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的工作、生活失調(diào)可能會(huì)影響員工在康明斯中國(guó) IT發(fā)展的決定，利用彈性工作制考核員工工作完成項(xiàng)，并在項(xiàng)目中不考核員工考勤。為康明斯中國(guó) IT引入更多元化的工作方式。物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，康明斯中國(guó) IT可以通過(guò)股權(quán)表彰“年度優(yōu)秀工作獎(jiǎng)”，肯定員工在工作目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中付出的額外精力。培訓(xùn)體系康明斯中國(guó)IT對(duì)員工的培訓(xùn)管理中，應(yīng)充分重視員工培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)計(jì)劃與之相匹配。同時(shí)，在培訓(xùn)安排時(shí)，考慮培訓(xùn)效果和對(duì)日常工作的影響，注重培訓(xùn)質(zhì)量和培訓(xùn)后的追蹤，通過(guò)評(píng)估培訓(xùn)對(duì)組織和個(gè)人發(fā)展的短期、中期、長(zhǎng)期效果，及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)體系。力圖做到，根據(jù)組織實(shí)際需求和員工的個(gè)人需求進(jìn)行培訓(xùn)，提高培訓(xùn)的效果。（1）培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求分析，旨在掌握康明斯中國(guó)IT員工現(xiàn)有知識(shí)和技能水平，了解員工對(duì)培訓(xùn)的態(tài)度，從而確立培訓(xùn)方案。因此，康明斯中國(guó)IT可以在現(xiàn)有培訓(xùn)體系的框架內(nèi)，從個(gè)人和組織兩個(gè)層面，識(shí)別更切實(shí)的培訓(xùn)需求。從組織層面，分析康明斯中國(guó)IT年度工作計(jì)劃和人力資源計(jì)劃，定義組織36層面的培訓(xùn)需求；統(tǒng)計(jì)分析康明斯中國(guó)IT人員架構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能水平，定義組織層面的員工培訓(xùn)需求。從個(gè)人層面，依據(jù)員工的崗位技能矩陣（SkillMatrix），識(shí)別現(xiàn)有崗位的技能不足；全面了解員工的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，分析員工培訓(xùn)需求的興趣點(diǎn)；最后，根據(jù)員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和個(gè)人年度工作計(jì)劃，定義個(gè)人層面的培訓(xùn)需求。（2）培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)識(shí)別的培訓(xùn)需求，根據(jù)內(nèi)部資源和外部資源，確定培訓(xùn)內(nèi)容。IT是新技術(shù)新應(yīng)用高速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，作為制造企業(yè)的IT組織，康明斯中國(guó)IT應(yīng)該加大培訓(xùn)力度，加強(qiáng)培訓(xùn)管理。督促員工在職業(yè)化技能和IT技能兩個(gè)方面加強(qiáng)自身素質(zhì)，為業(yè)務(wù)發(fā)展助力，也為自身職業(yè)發(fā)展做好能力儲(chǔ)備?？得魉怪袊?guó)人力資源培訓(xùn)部門(mén)每年都會(huì)發(fā)布職業(yè)化技能培訓(xùn)課程，例如：會(huì)議管理、時(shí)間管理、沖突管理、領(lǐng)導(dǎo)力等。旨在通過(guò)提高員工職業(yè)化技能，幫助員工提高工作效率。在這些課程培訓(xùn)安排中，要求員工每年至少選擇兩門(mén)參加培訓(xùn)。IT行業(yè)特點(diǎn)決定了IT從業(yè)人員在進(jìn)行日常工作中，須先學(xué)習(xí)再應(yīng)用。小到日常應(yīng)用問(wèn)題的支持，大到新項(xiàng)目的實(shí)施，IT人員都需要研究、學(xué)習(xí)掌握后，才能解決實(shí)際問(wèn)題。因此，根據(jù)培訓(xùn)需要、崗位特點(diǎn)和員工所面臨的職業(yè)生涯發(fā)展階段，制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。（3）培訓(xùn)方法依據(jù)“7:2:1”的培訓(xùn)原則，安排培訓(xùn)方法。70%的培訓(xùn)需求通過(guò)工作實(shí)踐自學(xué)提高；20%的培訓(xùn)需求通過(guò)幫帶計(jì)劃和導(dǎo)師計(jì)劃，通過(guò)向資深同事學(xué)習(xí)得以提高；最后10%的培訓(xùn)需求通過(guò)課程學(xué)習(xí)得以落實(shí)。因此，通過(guò)量化IT人員的培訓(xùn)方法幫助培訓(xùn)的落實(shí)。通過(guò)工作實(shí)踐自學(xué)，由領(lǐng)導(dǎo)與下屬一起分析工作項(xiàng)里的能力不足或可能影響工作績(jī)效的能力點(diǎn)，分析的結(jié)果需要體現(xiàn)在工作計(jì)劃的衡量項(xiàng)內(nèi)。由下屬自學(xué)后完成工作。在同領(lǐng)導(dǎo)定期回顧工作考核時(shí)，匯總自學(xué)結(jié)果和心得。對(duì)于25歲以下的康明斯中國(guó)IT員工，由管理層指定，與資深同事搭成1:1幫帶。通過(guò)組織發(fā)展、組織文化、組織架構(gòu)等的介紹，幫助探索階段員工順利渡過(guò)“進(jìn)入組織期”。通過(guò)日常工作的接觸，影響探索階段的員工建立良好的基礎(chǔ)職業(yè)素質(zhì)，如職業(yè)道德、職業(yè)素養(yǎng)、商務(wù)禮儀、公文寫(xiě)作等。幫帶計(jì)劃一年為一期，HR負(fù)責(zé)追蹤幫帶情況。鼓勵(lì)職業(yè)生涯初期的25~40歲的員工尋找公司管理層或跨部門(mén)更資深的同事作為自己的職業(yè)生涯導(dǎo)師，也可由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)培訓(xùn)需求協(xié)調(diào)適合的領(lǐng)導(dǎo)作為員工導(dǎo)師。通過(guò)與導(dǎo)師的事例討論、職場(chǎng)話(huà)題分享，幫助職業(yè)生涯初期的員工明確職業(yè)發(fā)展方向，也能激發(fā)員工潛能更好、更快實(shí)現(xiàn)自身短期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。幫帶計(jì)劃一年為一期，HR負(fù)責(zé)追蹤幫帶情況。除此之外，傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)、外派計(jì)劃、輪崗計(jì)劃的實(shí)施，搭建起立體培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。針對(duì)不同職業(yè)發(fā)展時(shí)期的員工，安排不同的培訓(xùn)內(nèi)容，選擇不同的培訓(xùn)方式，提高培訓(xùn)的有效性，更能促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。4）培訓(xùn)效果康明斯已有一套的培訓(xùn)效果評(píng)估方式，如培訓(xùn)前后的調(diào)查。但是僅涵蓋了“7:2:1”原則里10%的課程培訓(xùn)部分。因此，針對(duì)不同的培訓(xùn)方式，基于柯克帕特里克四層面評(píng)估模式，制定了下列培訓(xùn)評(píng)估矩陣（如下表： 3.2）。幫助培訓(xùn)的負(fù)責(zé)方基于被培訓(xùn)者的滿(mǎn)意程度、學(xué)習(xí)獲得程度、知識(shí)運(yùn)用程度以及培訓(xùn)創(chuàng)出的經(jīng)濟(jì)效益四個(gè)方面，評(píng)估培訓(xùn)效果，明確各培訓(xùn)項(xiàng)目選擇的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、了解培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，為后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目的制定與實(shí)施等提供經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)。第4章公司IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃方案保障康明斯中國(guó) IT大膽變革組織架構(gòu)以擴(kuò)展員工發(fā)展通道后，按照六個(gè)步驟實(shí)施中國(guó)區(qū)IT員工職業(yè)生涯規(guī)劃，并完善目標(biāo)體系、績(jī)效考核體系和培訓(xùn)體系務(wù)求整個(gè)康明斯中國(guó)IT員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案的完整性。保障制度的確立和優(yōu)化將鞏固職業(yè)生涯規(guī)劃方案的落實(shí)，為長(zhǎng)效執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。完善的保障制度包括：人員保障、組織保障、資金保障、制度保障等。但是，作為康明斯中國(guó)的重要支持性業(yè)務(wù)部門(mén)，康明斯中國(guó) IT遵循康明斯標(biāo)準(zhǔn)的人事管理策略和管理制度，因此，筆者在人員保障和組織保障兩個(gè)層面做如下分析和建議。4.1公司IT人員職業(yè)規(guī)劃方案組織保障康明斯中國(guó) IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃方案的長(zhǎng)效執(zhí)行離不開(kāi)組織的大力支持。因此，擬成立由康明斯中國(guó)區(qū) IT高級(jí)管理層、人力資源專(zhuān)家組成的康明斯中國(guó)IT職業(yè)生涯管理委員會(huì)（如下圖4.1），討論制定康明斯中國(guó)IT職業(yè)生涯管理策略，幫助人力資源部門(mén)協(xié)調(diào)職業(yè)生涯方面的人事沖突。4.1.1確立年度組織人力資源項(xiàng)目一直以來(lái)，康明斯中國(guó)IT年度工作計(jì)劃更多的是關(guān)注IT應(yīng)用環(huán)境的優(yōu)化、關(guān)鍵項(xiàng)目的執(zhí)行以及對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持，暫未將組織人力資源發(fā)展列入常規(guī)年度工作計(jì)劃。而康明斯中國(guó)IT職業(yè)生涯管理委員成立后，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)階段組織人員職業(yè)規(guī)劃的現(xiàn)狀和下一年度急需解決的人力資源管理問(wèn)題，確立年度康明斯中國(guó)IT人力資源項(xiàng)目，并將其列入康明斯中國(guó)IT年度工作計(jì)劃（AOP）中。通過(guò)年度組織IT人力資源項(xiàng)目的實(shí)施，提高組織對(duì)人力資源管理的關(guān)注度，持續(xù)改善康明斯中國(guó)IT人員職業(yè)管理。以組織人力資源環(huán)境的改善，促進(jìn)康明斯中國(guó)IT人員職業(yè)生涯管理向前推進(jìn)。4.1.2組織實(shí)施康明斯中國(guó)IT職業(yè)生涯規(guī)劃方案根據(jù)確立的六個(gè)康明斯中國(guó) IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施步驟，制定實(shí)施計(jì)劃。啟動(dòng)康明斯中國(guó)IT職業(yè)生涯規(guī)劃項(xiàng)目，作為項(xiàng)目發(fā)起人，康明斯中國(guó)IT職業(yè)生涯管理委員會(huì)指定由人力資源專(zhuān)家、管理層為核心的項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)，明確項(xiàng)目各團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，定期回顧項(xiàng)目實(shí)施情況，做好質(zhì)量控制。鼓勵(lì)I(lǐng)T管理層和員工參與到項(xiàng)目實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)，肯定他們利用工作時(shí)間參與項(xiàng)目，并為項(xiàng)目實(shí)施可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題負(fù)責(zé)。項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后，每季度組織康明斯中國(guó)IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃回顧，根據(jù)回顧結(jié)果更新“康明斯中國(guó)IT人員職業(yè)生涯規(guī)劃方案”，通過(guò)檔案化管理，為部門(mén)或個(gè)人管理提供指導(dǎo)意見(jiàn)。另外，康明斯中國(guó)IT職業(yè)生涯管理委員會(huì)負(fù)責(zé)現(xiàn)有體系的職業(yè)生涯