華為企業(yè)創(chuàng)新

二、華為的創(chuàng)新實(shí)踐面面觀華為的創(chuàng)新實(shí)踐之一：技術(shù)創(chuàng)新華為到2012年年底擁有7萬多人的研發(fā)隊(duì)伍，占員工人數(shù)的48%，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司；從1992年開始，華為就堅(jiān)持將每年銷售額的至少10%投入研發(fā)，什么事情都可以打折扣，但“研發(fā)的10%投不下去是要被砍頭的”——這是華為主管研發(fā)的負(fù)責(zé)人說的。2013年華為研發(fā)投入12.8%，達(dá)到53億美金，過去10年的研發(fā)投入，累計(jì)超過200億美金；華為在全球有16個(gè)研發(fā)中心，2011年又成立了面向基礎(chǔ)科學(xué)研究為主的2012實(shí)驗(yàn)室，這可以說是華為的秘密武器。另外，數(shù)學(xué)在華為研發(fā)上有重大貢獻(xiàn)。10多年前，任正非就有明確認(rèn)知：中國(guó)人擅長(zhǎng)數(shù)理邏輯，數(shù)學(xué)思維能力很強(qiáng)，這跟中國(guó)人的哲學(xué)有關(guān)系，中國(guó)哲學(xué)是模糊哲學(xué)——儒、道基礎(chǔ)上的模糊哲學(xué)。缺乏形而上學(xué)的思辨?zhèn)鹘y(tǒng)，太多辯證法。基于這一點(diǎn)，華為在材料學(xué)研究、物理領(lǐng)域盡量少地投入，但在數(shù)學(xué)研究方面的投入是巨大的。華為的俄羅斯研究所和法國(guó)研究所，主要從事數(shù)學(xué)研究。俄羅斯人的數(shù)學(xué)運(yùn)算能力也是超強(qiáng)的，在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻(xiàn)。華為在歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的成功，得益于兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新，一個(gè)叫分布式基站，一個(gè)叫SingleRAN，后者被沃達(dá)豐的技術(shù)專家稱作“很性感的技術(shù)發(fā)明”。這一顛覆性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)原理，是指在一個(gè)機(jī)柜內(nèi)實(shí)現(xiàn)2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節(jié)約50%的建設(shè)成本，也很環(huán)保。華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也企圖對(duì)此進(jìn)行模仿創(chuàng)新，但至今未有實(shí)質(zhì)性突破，因?yàn)檫@種多制式的技術(shù)融合，背后有著復(fù)雜無比的數(shù)學(xué)運(yùn)算，并非簡(jiǎn)單的積木拼裝。正是這樣一個(gè)革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場(chǎng)的重大斬獲。一位國(guó)企的董事長(zhǎng)見任正非時(shí)說了一句話，“老任，你們靠低價(jià)戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯(cuò)了，我們不是靠低價(jià)，是靠高價(jià)。在歐洲市場(chǎng)，價(jià)格最高的是愛立信，華為的產(chǎn)品平均價(jià)低于愛立信5%。但高于阿爾卡特一朗訊、諾基亞一西門子5%-8%。所以，2012-2013連續(xù)兩年，當(dāng)歐盟的貿(mào)易專員發(fā)起對(duì)華為的所謂反傾銷、反補(bǔ)貼調(diào)查時(shí)，華為的歐洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括愛立信、阿朗、諾西等，全部站出來為華為背書，說華為沒有低價(jià)傾銷。即使如此，為了獲得在歐洲的商業(yè)生態(tài)平衡，華為最后還是做了妥協(xié)。任正非說，我要做投降派，要舉白旗，我提升價(jià)格與愛立信一樣，或略高一些。什么叫投降派、舉白旗呢？華為要想在這個(gè)世界進(jìn)一步做強(qiáng)，做大，就必須立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài)，而不是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕盡殺絕。當(dāng)華為把其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，就是希特勒，華為一定會(huì)滅亡，這是任正非的觀點(diǎn)。創(chuàng)新是廣義的，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還應(yīng)該包括制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等。華為的創(chuàng)新實(shí)踐之二：“工者有其股”的制度創(chuàng)新這應(yīng)該是華為最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在，也是任正非對(duì)當(dāng)代管理學(xué)研究帶有填補(bǔ)空白性質(zhì)的重大貢獻(xiàn)一一如何在互聯(lián)網(wǎng)、全球化的時(shí)代對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行管理，在過去百年一直是管理學(xué)研究的薄弱環(huán)節(jié)。從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權(quán)，但創(chuàng)新一定是反常理的。在26年前，華為創(chuàng)立的第一天起，任正非就給知識(shí)勞動(dòng)者的智一這些非貨幣、非實(shí)物的無形資產(chǎn)進(jìn)行定價(jià)，讓“知本家”作為核心資產(chǎn)成為華為的股東和大大小小的老板，到今天為止，華為有將近8萬股東。最新的股權(quán)創(chuàng)新方案是，外籍員工也將大批量的成為公司股東，從而實(shí)現(xiàn)完全意義上的“工者有其股”，這無疑是人類有商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，也無疑是一種創(chuàng)舉，既體現(xiàn)著創(chuàng)始領(lǐng)袖的奉獻(xiàn)精神，也考驗(yàn)著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期使命和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，滿足不同股東階層、勞動(dòng)者階層、管理階層的不同利益，從而達(dá)成多種不同訴求的內(nèi)外部平衡，其實(shí)是極富挑戰(zhàn)的——前無經(jīng)驗(yàn)可循，后面的挑戰(zhàn)依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創(chuàng)新具有獨(dú)特的標(biāo)本性質(zhì)。華為的創(chuàng)新實(shí)踐之三：產(chǎn)品微創(chuàng)新。早期，不管西方公司還是華為給運(yùn)營(yíng)商賣設(shè)備都是代理商模式，是華為改變了當(dāng)年中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷模式，由代理模式走向了直銷模式。這個(gè)模式首先是被逼出來的——產(chǎn)品差，不斷出問題，然后就得貼近客戶去服務(wù)。華為的老員工經(jīng)常說一個(gè)詞，叫做“守局”，這里的局指的是郵電局，就是今天的運(yùn)營(yíng)商。設(shè)備隨時(shí)會(huì)出問題，華為那些年輕的研究人員、專家，十幾個(gè)人經(jīng)常在一臺(tái)設(shè)備安裝之后，守在偏遠(yuǎn)縣、鄉(xiāng)的郵電局（所）一個(gè)月，兩個(gè)月，白天設(shè)備在運(yùn)行，晚上就跑到機(jī)房去檢測(cè)和維護(hù)。設(shè)備不出問題是僥幸，出故障是大概率。這就逼出了華為的微創(chuàng)新文化。舉個(gè)例子，曾經(jīng)，華為交換機(jī)賣到湖南，一到冬天許多設(shè)備就短路，什么原因呢？把一臺(tái)出故障的設(shè)備拉回深圳，一幫人黑天白夜琢磨到底是什么問題。最后發(fā)現(xiàn)外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿，就研究是不是癥結(jié)在這兒？好，試一試，在設(shè)備上撒一泡尿，電一插發(fā)現(xiàn)沒問題，又苦思冥想。到了第二天有人突然說不對(duì)，昨天那個(gè)誰誰撒尿之前喝了水，人也年輕，找一個(gè)老一點(diǎn)的同事，幾個(gè)小時(shí)別喝水，撒一泡尿再試試。果不其然，撒完尿，電源一插崩一下斷了。最終確定，尿里面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時(shí)候老鼠在屋內(nèi)到處竄，交換機(jī)上的污漬可以肯定是老鼠尿，撒尿?qū)е聰嚯?，華為的工程師們就針對(duì)這一具體問題進(jìn)行產(chǎn)品改造，很快問題就解決了。華為能夠從一家小公司成長(zhǎng)為讓全球客戶信賴的大企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須承認(rèn)，20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創(chuàng)新是一個(gè)重要因素。有一位華為老員工估計(jì)，20多年華為面向客戶需求這樣的產(chǎn)品微創(chuàng)新有數(shù)千個(gè)。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中國(guó)市場(chǎng)的早期把乙方做成了甲方——那時(shí)候買設(shè)備要先交錢，半年以后能給你設(shè)備算不錯(cuò)了一一構(gòu)成了華為和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重大區(qū)別與20多年彼消此長(zhǎng)的分野。華為創(chuàng)新實(shí)踐之四：市場(chǎng)與研發(fā)的組織創(chuàng)新市場(chǎng)組織創(chuàng)新?！耙稽c(diǎn)兩面三三制”是林彪80多年前的發(fā)明。什么叫一點(diǎn)兩面呢？尖刀隊(duì)先在“華爾街的城墻”（任正非語）撕開口子，兩翼的部隊(duì)蜂擁而上，把這個(gè)口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”。林彪被稱為常勝將軍，“一點(diǎn)兩面三三制”是一個(gè)很重要的戰(zhàn)術(shù)思想、戰(zhàn)術(shù)原則?！叭啤碑?dāng)然指的組織形態(tài)。早期，任正非要求華為的干部們就“一點(diǎn)兩面三三制”寫心得體會(huì)。前副總裁費(fèi)敏、以及還在基層的今天的常務(wù)董事李杰，對(duì)“一點(diǎn)兩面三三制”體會(huì)最深，在《華為人報(bào)》發(fā)表后，任正非大加贊揚(yáng)。就提拔他們上來。此后，“一點(diǎn)兩面三三制”便作為華為公司的一種市場(chǎng)作戰(zhàn)方式、一線組織的組織建設(shè)原則在全公司廣泛推開，應(yīng)該說，這是受中國(guó)軍隊(duì)的啟示，華為在市場(chǎng)組織建設(shè)上的一種模仿式創(chuàng)新，對(duì)華為20多年的市場(chǎng)成功助益甚多，至今仍然被市場(chǎng)一線的指揮官們奉為經(jīng)典。鐵三角向誰學(xué)的呢？向美國(guó)軍隊(duì)學(xué)的。蜂群戰(zhàn)術(shù)、還有重裝旅等等，這些美國(guó)軍隊(duì)的作戰(zhàn)體制變革也都成為華為進(jìn)行管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)標(biāo)本。什么叫重裝旅？一線營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機(jī)后，傳導(dǎo)給后方指揮部，山頭在哪，目標(biāo)在哪，總部專家們要做評(píng)價(jià)。當(dāng)專家團(tuán)們認(rèn)為可以派重裝旅過去，這些由商務(wù)專家、技術(shù)專家、市場(chǎng)解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線，與市場(chǎng)一線的團(tuán)隊(duì)聯(lián)合確定作戰(zhàn)方案，甚至共同參與客戶的技術(shù)交流、商務(wù)談判等。研發(fā)體制創(chuàng)新。比如固定網(wǎng)絡(luò)部門用工業(yè)的流程在做研發(fā)，創(chuàng)造了一種模塊式組織——把一個(gè)研發(fā)產(chǎn)品分解成不同的功能模塊，在此基礎(chǔ)上成立不同的模塊組織，每個(gè)組織由4、5個(gè)精干的專家組成，分頭進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，各自實(shí)現(xiàn)突破后再進(jìn)行模塊集成。第一，大大提高了研發(fā)速度。第二，每一模塊的人員都由精英構(gòu)成，所以每個(gè)功能模塊的錯(cuò)誤率很低，集成的時(shí)候相對(duì)來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發(fā)就是以這樣的組織方式進(jìn)行的，領(lǐng)先思科公司12個(gè)月以上，已在全球多個(gè)國(guó)家布局并進(jìn)入成熟應(yīng)用。而在無線研發(fā)部門，則發(fā)明了底層架構(gòu)研發(fā)強(qiáng)調(diào)修萬里長(zhǎng)城，板凳要坐十年冷；直接面向客戶的應(yīng)用平臺(tái)研發(fā)推行海豹突擊隊(duì)模式，從而形成了整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力和快速應(yīng)變力的有效結(jié)合。這即是任正非說的“修長(zhǎng)城”，堅(jiān)固的萬里長(zhǎng)城上跑的是“海豹突擊隊(duì)”，“海豹突擊隊(duì)”在“長(zhǎng)城”上建“烽火臺(tái)”。華為創(chuàng)新實(shí)踐之五：決策體制的創(chuàng)新美國(guó)的Mercy咨詢公司，在2004年對(duì)華為進(jìn)行決策機(jī)制的咨詢。讓任正非主持辦公會(huì)，任正非不愿意，就提了一個(gè)模型，叫輪值COO。七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任COO,每半年輪值一次。輪值COO進(jìn)行了8年，結(jié)果是什么呢？首先是任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個(gè)頭腦越來越發(fā)達(dá)，“四肢越來越萎縮”的領(lǐng)袖。真正的大企業(yè)領(lǐng)袖在企業(yè)進(jìn)入相對(duì)成熟階段時(shí)一定是畸形的人，腦袋極其發(fā)達(dá)，聚焦于思想和文化，和企業(yè)觀念層面的建設(shè)；“四肢要萎縮”，四肢不萎縮，就會(huì)時(shí)常指手劃腳，下面的人就會(huì)無所適從。10年前，任正非是大半個(gè)思想家，和小半個(gè)事務(wù)主義者。10年以后的任正非完全脫離開事務(wù)層面，成為完全意義上的華為思想領(lǐng)袖。輪值COO的成功實(shí)踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。EMT管理團(tuán)隊(duì)由7個(gè)常務(wù)董事組成，負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營(yíng)管理，7個(gè)人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運(yùn)行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動(dòng)態(tài)均衡。如果上任輪值主席偏于激進(jìn)，那么整個(gè)公司戰(zhàn)車隆隆，但半年以后會(huì)有偏穩(wěn)健的人上來掌舵，把前任風(fēng)格調(diào)節(jié)一下，而過于穩(wěn)健又可能影響發(fā)展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進(jìn)又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創(chuàng)新，包括從美國(guó)的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。在美國(guó)的政治決策史上，民主黨追求公平，民主黨執(zhí)政時(shí)期，赤字大幅增加，政府不斷加稅，拉車的資本家們沒有十勁了，社會(huì)充滿了疲憊，民眾又把票投給共和黨。共和黨執(zhí)政十的第一件事常常是減稅，強(qiáng)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)效率，走著走著，社會(huì)公平又出問題了，老百姓又投票，干掉財(cái)富黨換上公平黨。美國(guó)200年來大致就是這樣一種財(cái)富黨與公平黨輪流執(zhí)政的過程。當(dāng)然今天美國(guó)的政治生態(tài)，比我們這個(gè)結(jié)論要復(fù)雜多了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)與全球化，對(duì)傳統(tǒng)的美國(guó)政治歷史文化，也帶來了很大沖擊，比如社會(huì)大眾心態(tài)的離散化趨態(tài)，政黨文化的極化現(xiàn)象等。但美國(guó)傳統(tǒng)的政治制度設(shè)計(jì)和運(yùn)作方式給華為的高層決策體制創(chuàng)新也帶來了很多重要的啟示。那么，英國(guó)的“虛君共和制”對(duì)華為的組織創(chuàng)新又會(huì)有什么借鑒呢？第二，避免了山頭問題。任正非認(rèn)為，華為實(shí)行的輪值COO、CEO,與西方公司相比，制度優(yōu)越性要大的多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一個(gè)人做CEO,他的哥們?nèi)u犬升天，這個(gè)人十的不好被干掉，一幫人跟著被干掉，這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時(shí)這種創(chuàng)新體制也使整個(gè)公司的決策過程越來越科學(xué)化和民主化。今天的華為已經(jīng)從早年