建筑施工企業(yè)朝EPC轉(zhuǎn)型有多難

實用文案建筑施工企業(yè)朝 EPC業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型有多難？時間:2012-04-1015:54 來源:未知 作者:攀成德 點擊: 170次二〇〇七年三月十三日，建設(shè)部頒布了新的《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標準》，在資信、人員、科技進步等諸多方面對特級施工企業(yè)提出了更高的要求。從這一要求我們可以清楚地看出，建設(shè)部正在積極推動施工企業(yè)從施工總承包向工程總承包方向轉(zhuǎn)型。工程總承包是當(dāng)今國際建筑市場上一種流行的建設(shè)項目管理模式，其中以EPC業(yè)務(wù)模式為主。一、EPC模式的優(yōu)點是什么？EPC（Engineering-Procurement-Construction ）模式即設(shè)計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering 不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。 在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主不再聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的風(fēng)險等大部分風(fēng)險。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛應(yīng)用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。相對于我國目前設(shè)計、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確的優(yōu)點。標準文檔實用文案二、建筑施工企業(yè)朝 EPC模式轉(zhuǎn)型有多難？對于國內(nèi)建筑施工企業(yè)而言，這樣的工程總承包模式無論在技術(shù)、前期策劃還是綜合管理方面都對建筑施工企業(yè)提出了更高的要求 ,我國傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易的事情。那么，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難？從工程項目價值鏈的角度來看，在 EPC模式下，工程總承包商要完成從工程建設(shè)階段從設(shè)計到施工的全部工作（如下圖）。目前，我國建筑施工企業(yè)在工程設(shè)計方面實力還非常薄弱，即使是對一些大型的建設(shè)施工來說，雖然其內(nèi)部有成熟的設(shè)計機構(gòu)，但由于由于其企業(yè)組織管理的集權(quán)程度、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力等諸多因素的影響，很難有效整合企業(yè)內(nèi)部資源，承擔(dān)起完成工程建設(shè)環(huán)節(jié)全部工作的重任。工程項目價值鏈標準文檔實用文案在國外，采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，具有與業(yè)務(wù)相匹配的能力，這些能力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項目管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并能對分包商進行有效的管理。第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務(wù)，包括 M（項目管理）、E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務(wù)）等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不標準文檔實用文案能完成的任務(wù)，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關(guān)工作。第三，公司理念上是技術(shù)集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術(shù)的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才，還擁有大量的管理人才。第四，公司以提供工程項目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設(shè)計往往采用矩陣制模式來適應(yīng)項目管理的需要， 同時完善的項目管理體系保證項目運作高效。第五，公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構(gòu)融資的能力；單獨或聯(lián)合投資商組成項目公司，承擔(dān) BOT等項目的能力；為所承擔(dān)工程項目提供流動資金的能力等等。從EPC模式對建筑企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前，我國建筑施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距：（1）國際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)都是大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國際建筑工程公司模式進行運作的很鮮見；（2）我國大型建筑企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺，不注重技術(shù)開發(fā)和科研成果的應(yīng)用，沒有形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，普遍缺乏國際先進水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)；（3）國內(nèi)建筑企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團隊。 EPC模式需要懂標準文檔實用文案項目管理、懂國際語言、懂法律、懂財務(wù)控制、懂客戶管理的復(fù)合型人才 ,這些人才是國內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。另外，國內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問題， 很多企業(yè)人才激勵機制都不到位。同時，在內(nèi)部組織上，國內(nèi)大型建筑企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，甚至一些具有特級資質(zhì)的建筑企業(yè)，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運行了。因此，要在項目綜合管理能力、設(shè)計能力、戰(zhàn)略性采購體系等諸多方面形成整體合力，全面實現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，我國建筑施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路還很遙遠。三、建筑施工企業(yè)朝 EPC模式轉(zhuǎn)型之路到底有多遠？目前，我國采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)多是由工業(yè)設(shè)計單位轉(zhuǎn)型而來， 以石油、化工、有色、黑色金屬的設(shè)計院轉(zhuǎn)型最為成功和快速。 在實施EPC業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計院，在 20年以前就開始進行轉(zhuǎn)型。以筆者了解的情況來看，一個設(shè)計院從開始轉(zhuǎn)型到成功運作工程總承包項目，最快也要需要 5－8年。設(shè)計院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其具備技術(shù)能力，而建筑施工企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長的時間。四、如何補我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足？與設(shè)計院相比，建筑施工企業(yè)在項目施工管理上的能力比較強，但是項目總標準文檔實用文案體的策劃和管理能力、技術(shù)能力還是很薄弱，所以建筑施工企業(yè)的能力彌補需要從技術(shù)、總承包的管理能力等入手，隨著經(jīng)驗的增加，逐步彌補在融資等其他能力方面的欠缺。目前，一些大型中字頭建筑施工企業(yè)正在嘗試做開展 EPC項目，并有了一些經(jīng)驗和教訓(xùn)的積累。無論是積極的經(jīng)驗還是負面的教訓(xùn)，只要企業(yè)用心吸取，都有助于提升企業(yè)能力。1984年，日本大成建設(shè)集團在魯布革水利工程上的運作， 向中國建筑施工企業(yè)展示了國際工程總承包商的綜合能力，工程總承包所帶來的巨大價值。20多年過去了，我國的大型建筑施工企業(yè)實力和能力已經(jīng)今非昔比，它們正逐步從國內(nèi)市場走向了國際市場。遵循國際工程建設(shè)的管理經(jīng)驗，在工程總承包業(yè)務(wù)模式成為行業(yè)潮流的情況下，無論企業(yè)轉(zhuǎn)型之路有多漫長、艱難，都需要這些大型建筑施工企業(yè)不斷提升工程總承包能力，這是大家不可逾越的過程?！鍪┕て髽I(yè)EPC轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)時間:2012-04-1016:20 來源:未知 作者:攀成德 點擊: 184次今年3月份全國兩會上審議通過的《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃綱要 》已經(jīng)開始實施， “科學(xué)發(fā)展”為“十二五”的規(guī)劃主題，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式已經(jīng)被確定為“十二五”的主線。作為國民經(jīng)濟建設(shè)不可或缺角色的施工企業(yè)如何順應(yīng)“十二五”規(guī)劃需要、緊跟城標準文檔實用文案市化進程發(fā)展以促進企業(yè)發(fā)展壯大？不斷進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新、不斷調(diào)整自身管理模式和架構(gòu)體系、向 EPC模式邁進，應(yīng)當(dāng)是施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的選擇之一。一、從價值鏈角度看施工企業(yè)向 EPC轉(zhuǎn)型的必要性在工程建設(shè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，我國的原始的單位劃分設(shè)置為設(shè)計單位、施工單位、規(guī)劃部門、物資供應(yīng)部門等多元分布的格局，因此在工程項目中就有了建設(shè)方（業(yè)主，出資人代表）、設(shè)計單位、施工單位等構(gòu)成。標準文檔實用文案圖1業(yè)主單位價值鏈通過對業(yè)主單位的價值鏈 (圖1)分析，我們可以看出 ：首先，由于外部環(huán)境日益復(fù)雜、工程建設(shè)需求多樣，工程建設(shè)領(lǐng)域出現(xiàn)了投資主體多元化、工程大型化、復(fù)雜化、業(yè)主需求多樣化以及項目效益提升的需求，使得項目建設(shè)滿足的需求越來越擴大，具體如圖 2所示。圖2工程建設(shè)項目趨勢其次，由于業(yè)主單位、設(shè)計單位、施工單位分屬不同的利益主體，相互合作又相互制約，業(yè)主的大部分精力都消耗在了協(xié)調(diào)設(shè)計和施工單位，業(yè)主單位因為缺少專業(yè)管理能力，限制了他們對于工程項目的控制，同時在這樣一種模式中設(shè)計單位和施工單位各自的職責(zé)劃分十分明晰,這對于他們各自的責(zé)任歸屬界定非常有利 ,但是他們各自的任何標準文檔實用文案一方都缺少一種從整體來認識并實施工程項目的動力和機制 ,同時他們各自的利益相對的受到限制,這樣無論是對于以追求項目總體最優(yōu)的業(yè)主 ,還是各自利益最大的設(shè)計單位或者施工單位都是有一定的問題。而EPC模式在一定程度上解決了上述問題。EPC是業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負責(zé)組織實施，業(yè)主只負責(zé)整體的、原則的、目標的管理和控制。這里的總承包商既可以由原來的設(shè)計單位轉(zhuǎn)化而來，也可以由原來的施工企業(yè)轉(zhuǎn)化而來。二、施工企業(yè)向EPC轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)施工企業(yè)向EPC轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)方方面面，就筆者在實際咨詢工作總結(jié)來看， 主要包括企業(yè)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)及企業(yè)內(nèi)部管理能力的挑戰(zhàn)兩個方面。(一)企業(yè)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)施工企業(yè)處于工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈的下游， 扮演工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)價值鏈中負責(zé)最后一個環(huán)節(jié)即承建和施工的角色。施工企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要包括競爭者——設(shè)計單位、跨國工程建設(shè)企業(yè)、宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響和企業(yè)自身能力等方面的挑戰(zhàn)。來自設(shè)計單位的挑戰(zhàn)標準文檔實用文案設(shè)計-EPC、施工-EPC孰優(yōu)孰劣？自 80年代至今這個問題一直在困擾著業(yè)界同仁，縱觀EPC發(fā)展歷程，兩者都有成功的案例，“不管白貓黑貓，抓到老鼠的才是好貓”，施工企業(yè)向EPC轉(zhuǎn)型，來自設(shè)計單位的挑戰(zhàn)是不得不面臨的一個問題！設(shè)計單位在EPC項目上設(shè)計單位相對于施工企業(yè)的最大優(yōu)勢在于設(shè)計核心技術(shù)的掌握上，外在表現(xiàn)在項目的設(shè)計更具有競爭力，而這種優(yōu)勢的來源是設(shè)計單位的人力資源優(yōu)勢，設(shè)計單位因比施工單位在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置處于比較靠前的位置，在長期的工程設(shè)計實踐中，培養(yǎng)了對工程的理解更加清楚，從而對甲方的意圖、對工程功能要求的掌握更加清楚，而施工單位長期以來是照圖施工，基本不需要理解工程，一旦進入設(shè)計，如何準確理解工程的功能要求和甲方意圖成為他們首先要解決的問題。在我國，設(shè)計院開始實施 EPC項目運作的起步較早，在技術(shù)、管理、運作上都積累了一定的經(jīng)驗，這也是施工企業(yè)不能回避的競爭挑戰(zhàn)。面對來自設(shè)計單位的競爭挑戰(zhàn)，施工企業(yè)必須以充分發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，在 EPC項目中發(fā)揮自己在施工過程中成本、進度、質(zhì)量控制方面的經(jīng)驗和專長，還要注意與設(shè)計單位之間的合作，積極構(gòu)建自己的專業(yè)技術(shù)人才隊伍，消除在技術(shù)上的相對欠缺，爭取在EPC項目的競爭中走得更遠。施工企業(yè)必須認真總結(jié)在施工中積累的技術(shù)優(yōu)勢和特長，因為，在施工圖設(shè)計方面，施工企業(yè)并不輸設(shè)計單位，在施工環(huán)節(jié)的可施工性和實用技術(shù)，施工企業(yè)比設(shè)計單位更加熟悉，對此，施工企業(yè)應(yīng)有個理性的認識；同時在方案設(shè)計方面，施工企業(yè)比設(shè)計單位有較大差距，因此，施工企業(yè)應(yīng)大力培育自身的設(shè)計力量，引進和培養(yǎng)同自身施工資質(zhì)相匹配的設(shè)計人員，著力提高方案設(shè)計的能力。標準文檔實用文案來自跨國工程項目施工企業(yè)的挑戰(zhàn)隨著我國的改革開放進一步加深， 很多以前沒有開放的工程建設(shè)領(lǐng)域也慢慢的向跨國企業(yè)敞開了大門，以前相對簡單的競爭格局被取代，跨國工程建設(shè)公司憑借著他們雄厚的資本，先進的技術(shù)，成熟的管理體系，豐富的大型項目實踐背景逐步引領(lǐng)了這場新的競爭格局，隨著歐洲市場的低迷走向 ,亞洲市場迅速崛起,傳統(tǒng)的跨國工程承包商都將他們的目光投向了這個充滿希望的新興市場。亞洲市場最為活躍的是中國、印度和中東，國際承包商在這些地區(qū)的競爭將更加激烈。在工程建設(shè)領(lǐng)域，尤其是在EPC項目方面，跨國工程項目企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于以下幾個方面：（1）專業(yè)程度高，并且業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣闊，一般會涉及包括房屋建筑、交通，冶金、石化、制造、能源、水利、電訊、廢棄物處理等多個領(lǐng)域。（ 2）擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才，尤其是掌握項目管理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才，這些人員綜合素質(zhì)高，業(yè)務(wù)能力強。（3）擁有完善的項目管理體系，擁有先進的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，以及高水平的信息管理技術(shù)。（ 4）擁有與公司業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力及風(fēng)險控制能力和經(jīng)驗。以上這些都是包括我國設(shè)計單位轉(zhuǎn)型的 EPC項目企業(yè)和施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的 EPC項目企業(yè)所不足而且是急需提高的，我國的施工企業(yè)在做 EPC項目時離跨國企業(yè)的在這些方面的差距需要長期的艱辛的積累提高。宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響標準文檔實用文案首先，宏觀經(jīng)濟有周期性，而工程建設(shè)領(lǐng)域受其影響比較大，一旦宏觀經(jīng)濟有所波動、經(jīng)濟危機的出現(xiàn)、甚至國家宏觀政策的調(diào)整，對于某些行業(yè)的影響比較巨大，甚至?xí)苯佑绊懙侥承┢髽I(yè)的生存。其次，從事EPC項目需要企業(yè)具有一定的融資能力， 需要能通過多種途徑、方式籌集業(yè)務(wù)開展所需資金，而由于我國融資渠道單一、資金管理制度不到位以及融資過程中的灰色地帶造成了建筑施工企業(yè)融資困難。再次，隨著國民經(jīng)濟的不斷增長，人民生活水平也不斷提升，而施工企業(yè)由于行業(yè)的特殊性，其對專業(yè)技術(shù)人員、操作人員的能力水平要求越來越高，而其工作條件相對來說比較艱苦，施工企業(yè)人才不僅僅面臨同行業(yè)的競爭還面臨其他行業(yè)的競爭，人才流失的狀況日益嚴重。(二)來自企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)一切競爭的優(yōu)勢和競爭的劣勢都是通過企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略執(zhí)行在時間上的積累來達到的，所以最終我們都應(yīng)該將我們的目光收回到企業(yè)的內(nèi)部來。在這樣一個新時期我們的施工企業(yè)在進行 EPC轉(zhuǎn)型的過程中要面對來自企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)。風(fēng)險的控制能力由于企業(yè)發(fā)展的需要、政府部門的重視及市場拓展的必然，我們的大型施工企業(yè)已標準文檔實用文案經(jīng)初步建立一套風(fēng)險控制體系，已經(jīng)有了一定的風(fēng)險控制意識，但目前企業(yè)的風(fēng)險控制還處在初級階段，往往風(fēng)險管理并沒有得到企業(yè)相關(guān)人員的重視，對風(fēng)險管理的重要性認識不夠、執(zhí)行不到位。而 EPC項目相對于傳統(tǒng)的施工承接項目，項目的規(guī)模要大、對于風(fēng)險的敏感性更高，一旦發(fā)生項目風(fēng)險，則帶來的損失要比傳統(tǒng)的施工承接項目大很多，對企業(yè)的運轉(zhuǎn)有可能是致命的打擊，所以我們的施工企業(yè)在進行 EPC項目轉(zhuǎn)型的過程中不僅要增強風(fēng)險意識，更要進行風(fēng)險管理。人才的戰(zhàn)略儲備施工企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)相對來說是制約施工企業(yè)順利進行 EPC轉(zhuǎn)型的重要因素，人才結(jié)構(gòu)的提升，重要的人才的引進，人才隊伍的管理，人才的短期與長期激勵措施的加強這將會是企業(yè)未來競爭力的核心來源，人才帶來技術(shù)，技術(shù)就可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，在EPC項目的實施中，更加重要專業(yè)技術(shù)人才以及專業(yè)管理人才，特別是隨著我國施工企業(yè)走向世界，承接越來越多