某企業(yè)績(jī)效管理設(shè)計(jì)及實(shí)施

企業(yè)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)與實(shí)施主講人：沈玉龍主承：上海本原企業(yè)咨詢研究所承辦：上海本原企業(yè)咨詢研究所浙江事務(wù)所2003年3月16日從傳統(tǒng)意義上講，績(jī)效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)部分，但是，從90年代開始，績(jī)效管理已上升成為企業(yè)管理的核心?，F(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以績(jī)效管理為核心的企業(yè)管理制度，離開績(jī)效管理，其他的管理制度將缺少落實(shí)的基礎(chǔ)與衡量的標(biāo)準(zhǔn)。模塊一為什么需要績(jī)效管理經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，對(duì)工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯(cuò)誤，工作質(zhì)量低下員工給經(jīng)理提供的信息太少以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補(bǔ)為什么？累煩惱怒員工的困惑為什么不提升我？我的好壞無所謂我做的蠻好，老責(zé)備我干什么不公平消極怠工怒不可遏不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做茫然無措權(quán)力/決策/資源是什么心有余組織的困惑組織目標(biāo)不能傳遞下去，員工不清楚，員工不明白整個(gè)組織/人員不能按組織目標(biāo)與計(jì)劃處理工作組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)嚴(yán)重分離，員工自我約束/控制水平低缺乏績(jī)效自我評(píng)價(jià)和反饋的內(nèi)在機(jī)制組織績(jī)效達(dá)不到預(yù)期缺乏解決問題/坦率溝通/高度信任的良好氣氛為什么缺乏明確的目標(biāo)/責(zé)任任務(wù)界定缺乏獎(jiǎng)勵(lì)與動(dòng)力員工知識(shí)/技能實(shí)踐力不夠！缺乏完成的邊界界定缺乏適時(shí)的信息/資源支持缺乏適時(shí)的反饋績(jī)效管理是什么基本的員工管理與發(fā)展的工具正式/非正式的計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)估、回報(bào)員工的機(jī)會(huì)分解公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具（幫助員工理解組織預(yù)期/確定職責(zé)/提供有關(guān)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）績(jī)效管理非績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理本身不是目的而只是為了獲得一個(gè)更高業(yè)績(jī)水平的手段有效的績(jī)效管理有力將——員工行為引向組織目標(biāo)是一個(gè)持續(xù)交流的過程是組織的價(jià)值評(píng)價(jià)體系績(jī)效管理不是是什么迫使員工更好好或更努力工工作的提供只在績(jī)效低下下時(shí)使用一年一次的填填表格績(jī)效結(jié)果管理理人事培訓(xùn)組織發(fā)展的依依據(jù)擬定員工發(fā)展展計(jì)劃專案驗(yàn)證升遷管理薪資管理任用管理沒有考核評(píng)估估就沒有管理理除非企業(yè)不必必就發(fā)展、提提升、增加工工資、解雇、、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃等，否否則企業(yè)不進(jìn)進(jìn)行績(jī)效管理理都不行績(jī)效管理主要要應(yīng)用模塊二績(jī)效管理系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)成概述績(jī)效管理系統(tǒng)統(tǒng)的構(gòu)成就員工做什么么/做什么程程度/為什么么做/什么時(shí)時(shí)間做/何時(shí)時(shí)完成/資源源支持等進(jìn)行行識(shí)別、理解解、共識(shí)的經(jīng)經(jīng)理員工合作作的過程數(shù)據(jù)收集與記記錄績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)估績(jī)效處理反饋饋雙方跟蹤進(jìn)展展、找到并清清除影響績(jī)效的障礙礙的過程績(jī)效表現(xiàn)的評(píng)評(píng)價(jià)確認(rèn)的過過程結(jié)果/要求/如何改進(jìn)等等信息的傳遞遞過程KPI體系結(jié)結(jié)構(gòu)KPI維度：：要獲得優(yōu)秀秀的業(yè)績(jī)所必必須的條件和和要實(shí)現(xiàn)的目目標(biāo)。通常，，我們可以用用魚骨圖來說說明一個(gè)子公公司或部門的的KPI維度度。案例：D公司總經(jīng)經(jīng)理的KPI維度魚骨圖圖：計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)經(jīng)理的KPI維度魚骨圖圖：優(yōu)秀的子公司市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)組織建設(shè)優(yōu)秀的計(jì)調(diào)部任務(wù)完成組織建設(shè)成本控制客戶服務(wù)管理者的績(jī)效效觀念對(duì)于管理而言言，績(jī)效包括括三方面的含含義1、管理者本本人的績(jī)效2、管理者所所轄員工的績(jī)績(jī)效3、管理者所所轄部門的績(jī)績(jī)效其核心是部門門的績(jī)效，管管理者應(yīng)通過過改進(jìn)績(jī)效管管理以實(shí)現(xiàn)部部門績(jī)效改進(jìn)進(jìn)。常見的績(jī)效評(píng)評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)流程組織宗旨、目目的公司目標(biāo)與度度量標(biāo)準(zhǔn)部門目標(biāo)KRA/KPI關(guān)關(guān)鍵品性性衡量辦法/衡衡量標(biāo)準(zhǔn)個(gè)體目標(biāo)與衡衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估———品性導(dǎo)向指指標(biāo)因果關(guān)系———品性產(chǎn)生或或預(yù)示著行為為與績(jī)效工作業(yè)績(jī)的決決定因素———知識(shí)、能力力/技能、動(dòng)動(dòng)機(jī)績(jī)效={陳述述性知識(shí)*程程序性知識(shí)與與技能*動(dòng)機(jī)機(jī)}品性導(dǎo)向指標(biāo)標(biāo)專業(yè)知識(shí)/相相關(guān)知識(shí)/知知識(shí)的運(yùn)用有有效法專業(yè)技能：程程度/規(guī)程/方式/方法法非業(yè)技能：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)/溝通/決策/適應(yīng)應(yīng)/把握/變變革等描述的語言：：是否具備/是否達(dá)到/能否做到/是否把握等等工作效率/工工作質(zhì)量/工工作成果/目目標(biāo)達(dá)成等優(yōu)良中劣差積極性/責(zé)任任感/主動(dòng)性性廉潔自律性/服務(wù)意識(shí)勤奮努力等貢獻(xiàn)知識(shí)技能態(tài)度/品德品性導(dǎo)向的特特點(diǎn)易于理解易于操作缺乏與結(jié)果的連接無法準(zhǔn)確度量量績(jī)效評(píng)估———結(jié)果導(dǎo)向指指標(biāo)工作業(yè)績(jī)決定定因素——關(guān)關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果果和行為表現(xiàn)現(xiàn)以目標(biāo)，最最終結(jié)果表表現(xiàn)為績(jī)效效衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估方方法——KPA、KPIKRA/KPI特點(diǎn)點(diǎn)預(yù)期目標(biāo)明明確有利于組織織目標(biāo)標(biāo)落落實(shí)實(shí)/控控制/管管理理集中中于于帶帶來來組組織織80%業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的源源泉泉調(diào)動(dòng)動(dòng)全全員員參參與與利于于組組織織的的溝溝通通實(shí)際際操操作作性性質(zhì)質(zhì)戰(zhàn)略略導(dǎo)導(dǎo)向向的的KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系建立戰(zhàn)略略導(dǎo)向的的企業(yè)KPI（（關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)）指指標(biāo)體體系的意意義使KPI指標(biāo)體體系不僅僅成為企企業(yè)員工工行為的的約束機(jī)機(jī)制，同同時(shí)發(fā)揮揮戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的牽牽引作用用；通過員工工的個(gè)人人行為、、目標(biāo)與與企業(yè)的的戰(zhàn)略相相契合，，使PKI指標(biāo)標(biāo)體系有有效地闡闡釋與傳傳播企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略，成為為企業(yè)的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施工具具。是對(duì)傳統(tǒng)統(tǒng)績(jī)效考考核理念念（以控控制為核核心）的的創(chuàng)新：：戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的KPI指指標(biāo)體系系在評(píng)價(jià)價(jià)、監(jiān)督督員工行行為的同同時(shí)，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略略在績(jī)效效考核過過程中的的核心作作用。KPI（（關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)）———KeyPerformanceIndicatorsKPI設(shè)設(shè)計(jì)的三三種思路路外部導(dǎo)向向法———標(biāo)桿基基準(zhǔn)法（（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向向法———基于企企業(yè)原景景與戰(zhàn)略略的成功功關(guān)鍵設(shè)設(shè)計(jì)法（（KeySuccessFactors）綜合平衡衡記分卡卡——BalancedScorecard外部導(dǎo)向向法———標(biāo)桿基基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)準(zhǔn)法是企企業(yè)將自自身的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)行為與與最強(qiáng)的的競(jìng)爭(zhēng)企企業(yè)或那那些在行行業(yè)中領(lǐng)領(lǐng)先的、、最有名名望的企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)行為作作為基準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)與比比較，分分析這些些基準(zhǔn)企企業(yè)的績(jī)績(jī)效形成成原因，，在此基基準(zhǔn)礎(chǔ)上上建立企企業(yè)可持持續(xù)發(fā)展展的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)的最優(yōu)優(yōu)策略的的程序與與方法。。內(nèi)部部導(dǎo)導(dǎo)向向法法KPIs分解公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)組織隊(duì)隊(duì)伍信譽(yù)資資金使使用銷售費(fèi)費(fèi)用、、價(jià)格格利潤(rùn)與與增長(zhǎng)長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先合格原原料及時(shí)供供應(yīng)供應(yīng)保保障可比采采購價(jià)格降降低客戶滿滿意客戶增增長(zhǎng)綜合平平衡記記分卡卡財(cái)務(wù)KPI完成成情況況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手與與業(yè)界界最佳佳不足/成績(jī)績(jī)內(nèi)部流流程部門業(yè)業(yè)務(wù)策策略核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力提升升措施施IT建建設(shè)和和管理理項(xiàng)目目實(shí)施施客戶客戶滿滿意度度內(nèi)部客客戶滿滿意度度學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)員工職職業(yè)化化技能能提升升組織氣氣氛指指數(shù)原景與與戰(zhàn)略略案例：：B公公司（（綜合合平衡衡記分分法方方法））特點(diǎn)：：1、基基于企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略分分解確確定KPI指標(biāo)標(biāo)體系系，使使得考考核體體系不不僅成成為激激勵(lì)約約束手手段，，更成成為戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施工工具。。2、全全面KPI體系系設(shè)計(jì)計(jì)和當(dāng)當(dāng)年指指標(biāo)選選擇結(jié)結(jié)合。。基于于戰(zhàn)略略分解解產(chǎn)生生的全全面的的KPI指指標(biāo)體體系要要同本本年度度指標(biāo)標(biāo)的精精細(xì)篩篩選相相結(jié)合合。戰(zhàn)略分分解產(chǎn)產(chǎn)生的的是全全面的的體系系，某某一年年度指指標(biāo)的的具體體、采采用要要：1）提提出當(dāng)當(dāng)年的的重點(diǎn)點(diǎn)2）具具有現(xiàn)現(xiàn)實(shí)、、要可可操作作、易易于統(tǒng)統(tǒng)計(jì)案例：：B公公司（（續(xù)）本指標(biāo)標(biāo)體系系的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)在于于強(qiáng)調(diào)調(diào)指標(biāo)標(biāo)內(nèi)在在的結(jié)結(jié)構(gòu)，，所有有的指指標(biāo)都都基于于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司司的發(fā)發(fā)展思思路而而設(shè)計(jì)計(jì)。發(fā)展思思路：：新產(chǎn)品品、新客戶戶財(cái)務(wù)的的策略略目標(biāo)：：收入入的增長(zhǎng)長(zhǎng)與收收入結(jié)構(gòu)構(gòu)的改改善，促促進(jìn)新新產(chǎn)品誕誕生客戶的的策略目標(biāo)標(biāo)：取得客客戶對(duì)公司司和產(chǎn)品的的認(rèn)可可內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)過程：：新軟件產(chǎn)產(chǎn)品成功研研發(fā)，，對(duì)外加加工與系統(tǒng)統(tǒng)集成成服務(wù)質(zhì)質(zhì)量的的提高學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)人才才隊(duì)伍的形形成與人才才培養(yǎng)若干指指標(biāo)若干指指標(biāo)若干指指標(biāo)若干指指標(biāo)案例：：B公公司（（續(xù)））公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促使新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例。（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）軟件產(chǎn)品，對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營(yíng)業(yè)額4）基本利潤(rùn)水平（保持基本水平即可）5）（未來考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）新客戶數(shù)量2）（軟件）對(duì)新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)；人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、核心骨干流動(dòng)率2、人才總體成長(zhǎng)指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國(guó)外正在逐步建立二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評(píng)價(jià)的方法代為執(zhí)行）案例：：C公公司：：財(cái)務(wù)KPI完成成情況況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手與與業(yè)界界最佳佳不足/成績(jī)績(jī)內(nèi)部流流程部門業(yè)業(yè)務(wù)策策略核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力提升升措施施IT建建設(shè)和和管理理項(xiàng)目目實(shí)施施客戶客戶滿滿意度度內(nèi)部客客戶滿滿意度度學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)員工職職業(yè)化化技能能提升升組織氣氣氛指指數(shù)原景與與戰(zhàn)略略KPI體系系結(jié)構(gòu)構(gòu)KPI維度度：要要獲得得優(yōu)秀秀的業(yè)業(yè)績(jī)所所必須須的條條件和和要實(shí)實(shí)現(xiàn)的的目標(biāo)標(biāo)。通通常，，我們們可以以用魚魚骨圖圖來說說明一一個(gè)子子公司司或部部門的的KPI維維度。。案例：D公司總總經(jīng)理的KPI維度度魚骨圖：：計(jì)劃調(diào)度部部經(jīng)理的KPI維度度魚骨圖：：優(yōu)秀的子公司市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)組織建設(shè)優(yōu)秀的計(jì)調(diào)部任務(wù)完成組織建設(shè)成本控制客戶服務(wù)KPI指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)又稱考考核方式。。KPI要要素為我們們提供了一一種“描述述性”的工工作要求，，而指標(biāo)或或考核方式式則是用來來具體衡量量是否達(dá)到到了工作要要求，是對(duì)對(duì)KPI要要素的進(jìn)一一步細(xì)化和和操作化。。對(duì)于一個(gè)要要素，可能能有眾多用用于反映其其特性的指指標(biāo)，但根根據(jù)KPI考核方法法的要求和和便于考核核人員的實(shí)實(shí)際操作，，我們需要要對(duì)眾多指指標(biāo)進(jìn)行篩篩選，挑選選的原則是是：有效性：該該項(xiàng)指標(biāo)能能夠客觀、、最為集中中反映要素素的要求。。可量化性：：盡量使用用定量化衡衡量指標(biāo)，，避免憑感感覺、主觀觀判斷來影影響考核結(jié)結(jié)果的公正正、公平易測(cè)算性：：考核測(cè)算算的數(shù)據(jù)資資料能夠比比較容易獲獲得，并且且計(jì)算過程程盡量簡(jiǎn)單單。設(shè)定績(jī)效考考核目標(biāo)的的基本模式式：公司的總目目標(biāo)分公司/事事業(yè)部目標(biāo)標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)制定明智的的目標(biāo)：以KPI為為基礎(chǔ)制定定績(jī)效目標(biāo)標(biāo)或衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容容包括結(jié)果果和行為兩兩個(gè)方面。。目標(biāo)必須SMART。結(jié)果行為高層中層基層具體可衡量相關(guān)性相關(guān)的時(shí)間性-Specific-Measurable-Arrival-Relative-Time9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。21:10:3821:10:3821:101/5/20239:10:38PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2321:10:3821:10Jan-2305-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。21:10:3821:10:3821:10Thursday,January5,202313、乍見見翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2321:10:3821:10:38January5,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國(guó)國(guó)見見青青山山。。。。05一一月月20239:10:38下下午午21:10:381月月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月239:10下下午1月-2321:10January5,202316、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2023/1/521:10:3821:10:3805January202317、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的射射線線向向前前。。。。9:10:38下下午午9:10下下午午21:10:381月月-239、沒有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。21:10:3821:10:3821:101/5/20239:10:38PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積累。。。1月-2321:10:3821:10Jan-2305-Jan-2312、世間間成事事，不不求其其絕對(duì)對(duì)圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無無限完完美。。。21:10:3821:10:3821:10Thursday,January5,202313、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。1月-231月-2321:10:3821:10:38January5,202314、意志堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)的人人能把世世界放在在手中像像泥塊一一樣任意意揉捏。。05一一月20239:10:38下午午21:10:381月-2315、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荊荊門門九九派派通通。。。。。一月月239:10下下午午1月月-2321:10January5,202316、少少年年十十五五二二十十時(shí)時(shí)，，步步行行奪奪得得胡胡馬馬騎騎。。。。2023/1/521:10:3821:10:3805January202317、空山山新雨雨后，，天氣氣晚來來秋。。。9:10:38下下午9:10下下午午21:10:381月-239、楊柳散和和風(fēng)，青山山澹吾慮。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、閱讀一切好好書如同和過過去最杰出的的人談話。2