工管命題老師李紹和《管理學(xué)》課 件

管理學(xué)主講李紹和第一章管理導(dǎo)論【學(xué)習(xí)目的及要求】理解管理、管理者及管理學(xué)的含義、類型和特點，為后續(xù)各章的學(xué)習(xí)打下理論根底。第一節(jié)管理 1.1管理的含義管理是一個協(xié)調(diào)工作的活動過程，以便能有效率和效果地同別人一起，或通過別人一起實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。1、管理的目的----實現(xiàn)組織目標(biāo)。2、管理的核心----協(xié)調(diào)。3、管理的根底----組織。4、管理手段-----方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理職能。5、管理的效率和效果效率=產(chǎn)出/投入管理效率講求的是管理方式即資源的利用問題，即正確地做事，目的是減少浪費。效果=有效產(chǎn)出/投入管理效果講求的是管理結(jié)果即目標(biāo)的實現(xiàn)問題，即做正確的事，目的是高成就即實現(xiàn)組織目標(biāo)。1.2管理的產(chǎn)生與開展管理的起源管理起源于原始社會人民的共同勞動與分工?！鮿趧有螒B(tài)：狩獵與采集□管理組織：氏族和部落，其首領(lǐng)就是最早的管理者。□管理內(nèi)容：勞動與公共事務(wù)管理?！豕芾硖卣鳎禾幱谧园l(fā)狀態(tài)，管理手段十分落后。奴隸社會與封建社會的管理實踐實現(xiàn)了突飛猛進(jìn)埃及的金字塔、中國的萬里長城、都江堰等古代規(guī)模巨大工程均表達(dá)了高超的管理水平。□管理內(nèi)容：除勞動管理與公共事務(wù)管理外，還因商品交換和國家的出現(xiàn)出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)管理、行政管理、軍事管理等內(nèi)容?！豕芾硖攸c：管理從勞動中別離，管理內(nèi)部開始分工，管理思想開始出現(xiàn)。資本主義社會管理開始由自發(fā)走向自覺、由經(jīng)驗走向科學(xué)。1、管理內(nèi)容極為豐富，含經(jīng)濟(jì)管理、行政管理、軍事管理、法制管理、公共管理等多方面的內(nèi)容。2、管理特征□計算機(jī)等數(shù)理學(xué)科在管理中得到廣泛應(yīng)用，使管理的水平空前提高?！蹩茖W(xué)的管理理論開始形成?！豕芾磉M(jìn)一步同勞動別離，管理內(nèi)局部工日益精細(xì)。1.3管理的職能與性質(zhì)管理的職能1、管理職能的產(chǎn)生與開展法國著名管理學(xué)家亨利·法約爾于20世紀(jì)30年代在其所著的?工業(yè)管理與一般原理?一書中首次提出管理具有方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五個職能，在其后的管理理論的開展過程中，以法約爾的五大職能為根底，不同的學(xué)者分別按自己的觀點從不同的角度對其進(jìn)行修改和補充，以致在管理學(xué)的學(xué)科體系中形成了多個不同的管理職能派別。2、現(xiàn)代管理理論一般將管理職能分為4個：〔1〕方案〔2〕組織〔3〕領(lǐng)導(dǎo)〔4〕控制管理的性質(zhì)1、管理的科學(xué)性指人們通過對管理活動的客觀規(guī)律的總結(jié)和提煉，已經(jīng)形成了一整套科學(xué)的管理原理、原那么及標(biāo)準(zhǔn)的管理模式、程序和方法，人們從事管理活動，必須遵從這些原理、原那么和標(biāo)準(zhǔn)。即管理的科學(xué)性講求的是管理的標(biāo)準(zhǔn)和管理的共性。2、管理的藝術(shù)性指管理活動應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境和條件，因地制宜、因時制宜，靈活采用不同的管理方法。即管理的藝術(shù)性講求的是管理的創(chuàng)造性和靈活性。1.4管理系統(tǒng)系統(tǒng)的定義系統(tǒng)指由假設(shè)干相互作用相互依賴的組成分綜合而成的具有特定功能的有機(jī)體。系統(tǒng)分類1、按系統(tǒng)的形成方式分〔1〕自然系統(tǒng)〔2〕人造系統(tǒng)2、按與外部的聯(lián)系分〔1〕封閉系統(tǒng)〔2〕開放系統(tǒng)系統(tǒng)特性〔1〕集合性〔2〕關(guān)聯(lián)性〔3〕目的性〔4〕適應(yīng)性管理系統(tǒng)是一個人造的將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的開放系統(tǒng)，管理這樣一個系統(tǒng)必須遵從系統(tǒng)的根本原理。系統(tǒng)原理1、整體最優(yōu)原理2、相互協(xié)作原理3、環(huán)境適應(yīng)原理第二節(jié)管理者2.1管理者的定義管理者指擁有組織的合法權(quán)力并以這些權(quán)力為根底指揮他人活動的人。合法權(quán)力指組織制度規(guī)定的權(quán)力，也稱職權(quán)。2.2管理者的分類1、按層次分〔1〕高層管理者。處于組織最高層的管理人員，如企業(yè)經(jīng)理、廠長、總裁、董事長等?！?〕中層管理者。處于組織中間層次的管理人員，如部門主管、工程經(jīng)理、車間主任等?！?〕基層管理者。處于組織最底層的管理人員，如工長、班組長等。2、按領(lǐng)域分〔1〕綜合管理者。負(fù)責(zé)組織全面管理的人員?！?〕專業(yè)管理者。只負(fù)責(zé)某一專業(yè)領(lǐng)域管理的管理人員。如財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、質(zhì)量等部門的負(fù)責(zé)人。綜合管理者一般指組織的高層管理人員，但一些規(guī)模較大的現(xiàn)代組織，有些中層管理者也屬綜合管理者。2.3管理者的技能管理者的技能分類1、技術(shù)技能。指使用某一專業(yè)領(lǐng)域有關(guān)的技術(shù)知識完成組織任務(wù)的能力。如技術(shù)開發(fā)技能、財務(wù)核算技能、產(chǎn)品營銷技能等。掌握途徑：教育、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。2、人際技能。指處理人際關(guān)系、與他人進(jìn)行溝通的能力。、該技能與先天因素如性格有關(guān)，而后天的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)也是掌握人際技能的重要途徑。3、概念技能。指對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的能力，也叫思維能力。該技能取決于個人的知識、經(jīng)驗、膽識等，其提高是一個漸進(jìn)的、潛移默化的過程。管理者的技能結(jié)構(gòu)。高層管者概念技能技術(shù)技能戰(zhàn)略管理中層管者戰(zhàn)術(shù)管理基層管者作業(yè)管理2.4管理者的角色指管理者特定的管理行為類型。管理者的角色是多重的管理者要扮演三種類型十種角色。不同層次的管理者的角色重點不同。1、高層管理者的角色重點是：傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人。2、基層管理者的角色重點是領(lǐng)導(dǎo)者。管理角色理論與管理職能的關(guān)系是同一問題的不同描述，管理角色可以歸并到相應(yīng)的管理職能之中。管理學(xué)3.1管理學(xué)的定義指研究管理活動的客觀規(guī)律與方法的科學(xué)。管理學(xué)是一門科學(xué)嗎？所謂科學(xué)是指反映自然、社會和思維等事物客觀規(guī)律的知識體系。即衡量一門學(xué)科的科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)有兩個：□反映事物的客觀規(guī)律□形成知識體系管理學(xué)一方面反映了管理活動的客觀規(guī)律，另方面以管理的四大職能為框架已形成了較成熟的知識體系，故管理學(xué)是門科學(xué)。3.2管理學(xué)的研究對象1、生產(chǎn)力問題。如社會資源的配置、企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排等。2、生產(chǎn)關(guān)系問題。如按勞分配、價值規(guī)律、人際關(guān)系等。3、上層建筑問題。如思想政治工作、規(guī)章制度的建設(shè)、組織文化的建設(shè)等。3.3管理學(xué)的特征1、綜合性與邊緣性管理學(xué)的研究要綜合多學(xué)科的研究成果，處在多學(xué)科的邊緣。即哲學(xué)為管理學(xué)的研究提供方法；政治經(jīng)濟(jì)學(xué)為管理學(xué)的研究提供理論根底；自然科學(xué)為管理學(xué)的研究提供工具；行為科學(xué)、法學(xué)、環(huán)保學(xué)等是管理學(xué)研究不可缺少的依據(jù)。2、復(fù)雜性和實踐性管理學(xué)研究對象的寬泛性決定了管理學(xué)研究的復(fù)雜性。管理學(xué)屬于一門實踐性很強(qiáng)的應(yīng)用型學(xué)科。3、科學(xué)性與社會性前已論證過管理學(xué)的科學(xué)性。管理學(xué)要為不同的生產(chǎn)關(guān)系和社會制度效勞，即管理學(xué)有社會性。政治經(jīng)濟(jì)學(xué)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)自然科學(xué)行為科學(xué)法學(xué)哲學(xué)管理學(xué)第二章管理理論的開展歷史 【學(xué)習(xí)目的及要求】了解管理理論的產(chǎn)生和開展過程，掌握各理論派別的主要觀點、內(nèi)容及特點，為今天的管理提供經(jīng)驗和教訓(xùn)。第一節(jié)傳統(tǒng)管理理論傳統(tǒng)管理理論經(jīng)歷的時間：20世紀(jì)初----20世紀(jì)50年代，屬于管理理論的多樣化時期。古典管理理論。該理論又分三大理別：科學(xué)管理理論。該理論的出現(xiàn)，標(biāo)志著管理理科學(xué)的誕生。1、產(chǎn)生背景：20世紀(jì)初科技的開展；生產(chǎn)力的進(jìn)步；企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理工作出現(xiàn)復(fù)雜化。2、代表人物：[美]弗雷德里克·泰羅代表作：?科學(xué)管理原理?〔1911年〕3、主要內(nèi)容：〔1〕作業(yè)管理理論□核心：提高生產(chǎn)效率□目的：實現(xiàn)作業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化動作研究---時間研究---工具與環(huán)境研究---標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)---科學(xué)地選拔和培訓(xùn)培訓(xùn)工人---實行計件工資〔2〕組織管理理論□核心：提高管理工作效率□目的：實現(xiàn)管理業(yè)務(wù)制度化□內(nèi)容：方案與執(zhí)行職能分開；實行例外原那么；實行職能制管理。〔3〕提出勞資雙方為實現(xiàn)科學(xué)管理來一次心理革命4、奉獻(xiàn)與局限〔1〕奉獻(xiàn)□改變了管理的開展歷史，使管理有經(jīng)驗走向科學(xué)□極大的提高了生產(chǎn)效率〔2〕局限□極端的把工人當(dāng)經(jīng)濟(jì)人□局限于企業(yè)內(nèi)部具體的基層作業(yè)問題的研究□僅重視技術(shù)因素，而無視社會及團(tuán)體因素對管理的影響除泰羅外，對科學(xué)管理理論作出奉獻(xiàn)的還有弗蘭克、莉蓮·吉爾布雷斯夫婦及亨利·甘特等人。一般管理理論1、代表人物：[法]亨利·法約爾代表作：?工業(yè)管理和一般原理?〔1916年〕2、主要內(nèi)容〔1〕提出企業(yè)的6大職能：技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、平安、會計和管理。并指出：管理職能是核心?！?〕提出了管理的5大職能：方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?！?〕提出了14條管理原那么：分工、職權(quán)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人服從組織、報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神及團(tuán)隊精神。3、奉獻(xiàn)：在更高的層次上彌補了科學(xué)管理理論的缺乏，使管理科學(xué)更加系統(tǒng)化。管理組織理論1、代表人物：[德]馬克斯·韋伯代表作：?社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論?其核心觀點是提出了“理想的官僚行政組織體系〞。2、主要內(nèi)容〔1〕揭示了組織與權(quán)威的關(guān)系并劃分了權(quán)威的類型傳統(tǒng)權(quán)威權(quán)威超凡權(quán)威合理合法權(quán)威---組織建立的根底以合法權(quán)力為根底建立的組織的特性是有較高的精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和有效性。------理想化〔2〕歸納了理想官僚組織體系的根本特征□勞動分工□權(quán)威等級□正式地選拔□正式的規(guī)那么和制度□非人個性□職業(yè)定向3、奉獻(xiàn)：適應(yīng)了傳統(tǒng)封建社會向現(xiàn)代工業(yè)社會轉(zhuǎn)變的需要。1.2行為科學(xué)理論〔人力資源方法〕從社會學(xué)、心理學(xué)的角度，從人的需求、動機(jī)、行為的相互關(guān)系和社會環(huán)境等方面，研究人對各項管理活動及其效果產(chǎn)生影響的一門科學(xué)。其根本分析模式為：需需求動機(jī)行為目標(biāo)行為科學(xué)的產(chǎn)生背景：20世紀(jì)30年代，資本主義社會階級矛盾激化，勞資沖突加劇的結(jié)果。行為科學(xué)的產(chǎn)生和開展可分為兩個階段：人際關(guān)系學(xué)說階段〔行為科學(xué)的早期階段〕時間：20世紀(jì)初-----20世紀(jì)40年代。此階段，西方很多學(xué)者開始研究人際關(guān)系問題?！趿_伯特·歐文工作條件與人際關(guān)系研究□雨果·明斯特伯格鼓勵方法研究□瑪麗·帕克·福萊特群體協(xié)調(diào)研究□切斯特·巴納德權(quán)威問題研究此階段，最有代表性、影響最廣的是美國哈佛大學(xué)管理學(xué)教授喬治·埃爾頓·梅奧。1924----1932年，梅奧在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行了長達(dá)8年的人際關(guān)系試驗，即著名的“霍桑實驗〞，主要內(nèi)容有：〔1〕工廠照明實驗〔2〕繼電氣裝配室實驗〔3〕線圈裝配工實驗1933年，以霍桑實驗為根底，梅奧發(fā)表了?工業(yè)文明中人的問題?一書，其主要內(nèi)容也即霍桑實驗的結(jié)論是：〔1〕工人是社會人〔2〕非正式組織的存在〔3〕以滿足員工需要為原那么建立新型領(lǐng)導(dǎo)方式行為科學(xué)從古典管理以“物〞和“事〞為主轉(zhuǎn)移到以人為中心的管理上來，為管理學(xué)的研究開辟了新的領(lǐng)域，提供了新的思路。行為科學(xué)階段1947年，在美國芝加哥召開了一次跨學(xué)科會議，會上把有關(guān)人的問題的研究正式定名為行為科學(xué)。1、研究內(nèi)容□個體行為研究□團(tuán)體行為研究□組織行為研究。包括組織設(shè)計、組織變革與創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格等問題的研究。2、主要理論□人性假設(shè)理論。以道格拉斯·麥克雷戈的X理論與Y理論為主要代表?！布唇?jīng)濟(jì)人理論與社會人理論〕□需求層次理論該理論將人的需求分生理需求、平安需求、社會需求、尊重需求與自我實現(xiàn)需求五個層次，并認(rèn)為人的需求是從低級向高級開展變化的?！躅I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論□鼓勵理論1.3管理科學(xué)理論〔定量方法〕強(qiáng)調(diào)將自然科學(xué)〔數(shù)學(xué)、運籌學(xué)、計算機(jī)等〕的研究成果和方法在管理中的大量利用，以實現(xiàn)管理的定量化、科學(xué)化和精確化。1、主要觀點□利用數(shù)學(xué)、運籌學(xué)等方法對管理問題進(jìn)行定量分析；□用計算機(jī)實現(xiàn)定量管理；□廣泛運用現(xiàn)代科技成就2、奉獻(xiàn)與局限□極大地豐富和開展了管理的手段和方法，使管理工作更加精確、科學(xué)、有效，促進(jìn)了管理科學(xué)的開展。第二節(jié)現(xiàn)代管理理論該理論的時間跨度：20世紀(jì)50年代----現(xiàn)在20世紀(jì)50—60年代，在管理理論界出現(xiàn)了一個“管理理論叢林〞的局面。2.1管理過程理論以美國著名的管理學(xué)者哈羅德·孔茨為主要代表□將管理工作按方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制分為四個相互連接的過程；□對各職能的內(nèi)部規(guī)律進(jìn)行研究。2.2系統(tǒng)理論該理論主張將組織當(dāng)作一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的原理實施管理。系統(tǒng)理論認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)是一個將輸入轉(zhuǎn)換為輸出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)：輸入企業(yè)輸出2.3權(quán)變理論該理論主張管理應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變，根據(jù)不同的環(huán)境靈活采用不同的管理方法和模式，遵循不同的管理原理。即管理=f〔環(huán)境〕環(huán)境變量包括：□組織規(guī)模□技術(shù)、任務(wù)的不確定性□環(huán)境的不確定性□個人差異2.4決策理論主要代表人物：[美]赫伯特·西蒙。其代表作是?管理決策的新科學(xué)?〔1960年〕。主要內(nèi)容有：1、強(qiáng)調(diào)了決策的重要性。指出：管理的中心在經(jīng)營，而經(jīng)營的中心在決策，故管理就是決策。2、系統(tǒng)地提出了決策準(zhǔn)那么。3、歸納了決策的類型、過程與方法。4、分析了決策中組織的作用。2.5其他理論學(xué)派□經(jīng)驗學(xué)派□藝術(shù)學(xué)派□企業(yè)文化學(xué)派□信息中心學(xué)派□社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派第三節(jié)管理理論研究的新趨勢進(jìn)入21世紀(jì)后，人類面臨兩大挑戰(zhàn)：----------經(jīng)濟(jì)全球化----------知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨由此，管理出現(xiàn)了新問題、新特點，管理理論必須研究一些新的內(nèi)容。3.1管理全球化管理不再限于國界，有效的管理者要適應(yīng)不用的文化、不同的制度和不同的技術(shù)，原因：大量跨國公司的出現(xiàn)。目前，很多跨國公司70%以上的收入來自于國外的分公司，如麥當(dāng)勞、豐田、通用等公司。3.2勞動力多樣化□員工在性別、民族、種類方面更具異質(zhì)性□組織中具有多重性質(zhì)的人由此對組織造成的影響是兩方面的，一是花費較高的本錢；二是帶來更寬廣的視野和多種技能。管理面臨的挑戰(zhàn)是將具有不同性質(zhì)的員工融合起來，使組織能包含多樣化的群體。3.3創(chuàng)業(yè)精神指一個過程，即某個人或群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新的和獨特的方式追求時機(jī)、創(chuàng)造價值和謀求增長。它包括發(fā)現(xiàn)時機(jī)和調(diào)動資源去開發(fā)這些時機(jī)。其要點是：□對時機(jī)的追求?！鮿?chuàng)新。通過變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新方法，以形成新產(chǎn)品、新效勞或新方法。□增長。此為創(chuàng)新的目的。3.4電子企業(yè)的管理1、電子企業(yè)與電子商務(wù)□電子企業(yè)指通過電子連接與他的關(guān)鍵利益相關(guān)者開展工作的方式，以便更有效率和效果的實現(xiàn)其目標(biāo)的組織?！蹼娮由虅?wù)指企業(yè)通過與其他利益方通過電子方式進(jìn)行交換與交易的任何形式。電子企業(yè)包含了電子商務(wù)。2、電子企業(yè)的類型□增強(qiáng)型：在傳統(tǒng)企業(yè)中建立企業(yè)電子單元，如電子商務(wù)等?！跏鼓苄停涸趥鹘y(tǒng)組織中應(yīng)用企業(yè)電子工具，如利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)企業(yè)與顧客、雇員、供給商之間的交流?！跞茈娮悠髽I(yè)：企業(yè)的全部活動都基于互聯(lián)網(wǎng)。如雅虎、搜狐等。3.5質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的“全〞包括質(zhì)量管理的全過程、全員、全面的方法、全面的內(nèi)容，其根本指導(dǎo)思想是滿足顧客需求。3.6學(xué)習(xí)型組織和知識管理1、定義及相互關(guān)系□學(xué)習(xí)型組織是一個具有開展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革能力的組織?！踔R管理指培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)的搜集知識和與其他成員共享之，以便取得更好的績效。知識已近成為現(xiàn)代企業(yè)的重要資源，是現(xiàn)代企業(yè)主要的利潤源泉。創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織是有效實施知識管理的根底。2、學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別因素傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織變革態(tài)度不積極積極對新思想保守積極支持創(chuàng)新主體研究與開發(fā)部門所有員工主要擔(dān)憂犯錯誤不學(xué)習(xí)、不改良競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和效勞知識和技能管理職責(zé)控制他人推動和支持他第三章管理環(huán)境與管理創(chuàng)新現(xiàn)代組織面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，管理必須不斷創(chuàng)新才能適應(yīng)環(huán)境。第一節(jié)組織文化與管理環(huán)境管理者的能量有多大？□管理萬能論。管理者為組織的中流砥柱，它能克服任何障礙去實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織的績效完全由管理者決定。即管理者是全能的?！豕芾硐笳髡摗９芾碚哂绊懡Y(jié)果的能力受很多約束，面對很多無法控制的因素，管理者往往表現(xiàn)為軟弱無力。中國歷代社會的興衰存亡是完全由最高統(tǒng)治者個人所決定的嗎？實際情況是兩種狀況的結(jié)合。首先，管理者不可能是萬能的，因其能量的發(fā)揮要受兩方面的約束：□內(nèi)部約束----組織文化□外部約束----組織環(huán)境其次，管理者并非軟弱無力，因為管理者在一定程度上可以改變或影響這些約束條件。1.1組織文化組織文化的定義指一個組織的信念和價值體系，即組織在長期的開展過程所形成的行為方式、傳統(tǒng)習(xí)慣和價值觀念，其核心是價值觀念?！?〕組織文化是種感知—看、聽和經(jīng)歷?！?〕組織文化有共性—員工用相似的語言描述組織文化?！?〕組織文化是種描述性的術(shù)語—與員工如何看待組織有關(guān)，而非評價。組織文化作為一種實踐最早產(chǎn)生于日本，而作為一種理論那么是由美國人提出，是美國人對日本的管理經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)后提出的一個概念。二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)從恢復(fù)到飛速開展引起了美國人的深思。20世紀(jì)50年代日本學(xué)習(xí)美國的管理經(jīng)驗，60年代起經(jīng)濟(jì)開始騰飛，至80年代，日本的GDP居世界第二，外匯儲藏居世界第一。同時，日本的資本和產(chǎn)品大量涌進(jìn)美國市場。成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。為什么會是這樣？---美國人震撼！美國企美國企業(yè)管理日本企業(yè)管理注重管理硬件注重管理軟件比較管理硬件指管理的技術(shù)手段、數(shù)據(jù)、方法等；管理軟件指管理的精神、價值觀、進(jìn)取心、凝聚力等。美國學(xué)者將這種管理軟件稱為“組織文化〞，也叫“企業(yè)文化〞。組織文化的內(nèi)容及其維度1、組織文化的內(nèi)容〔1〕物質(zhì)文化。如廠容、廠貌及其他物質(zhì)面貌。〔2〕制度文化。如規(guī)章制度等?！?〕精神文化。如價值觀念、理想信念、經(jīng)營思想等。物質(zhì)文化是表層的，外顯的；而精神文化是深層的，內(nèi)隱的，是滲透在員工心靈之中的一種意識形態(tài)。2、組織文化的維度□關(guān)注細(xì)節(jié)；□成果導(dǎo)向；□員工導(dǎo)向；□團(tuán)隊導(dǎo)向；□進(jìn)取心；□穩(wěn)定性；□創(chuàng)興與風(fēng)險承受力?！に芯S度均有從低到高的變化·維度的上下由組織的根本價值觀和信念所決定·一個組織的文化特征由最強(qiáng)的維度所決定強(qiáng)文化與弱文化□員工對組織的根本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)?！鯊?qiáng)文化對員工共的影響更大?！跷幕膹?qiáng)弱與組織績效正相關(guān)。組織文化的來源及特征1、組織文化的來源----組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)景或使命2、員工如何學(xué)習(xí)組織文化〔1〕從故事中學(xué)習(xí)〔2〕參加各種儀式〔3〕樹立有形信條〔4〕語言學(xué)習(xí)3、組織文化的特征〔1〕穩(wěn)定性與可塑性〔2〕隱形性與潛移性〔3〕繼承性組織文化的作用及其影響組織文化具有靈魂作用、凝聚作用、約束作用。組織文化對方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制等管理職能產(chǎn)生直接影響。計劃方案包含的風(fēng)險度；方案的主體是個人還是團(tuán)隊；管理者參與環(huán)境掃描程度。組織員工擁有的自主權(quán)大??；依個人還是團(tuán)隊完成任務(wù)；部門間的相互聯(lián)系程度。領(lǐng)導(dǎo)管理者對員工的關(guān)心程度；管理者與員工的溝通程度；領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格選擇?？刂茊T工自律與外控方式的選擇；績效評估標(biāo)準(zhǔn)的選擇；預(yù)防控制的使用。中國企業(yè)如何塑造自己的企業(yè)文化？1.2管理環(huán)境指對組織績效起潛在影響的外部機(jī)構(gòu)、力量或因素。環(huán)境類型1、按影響程度分〔1〕一般環(huán)境。指對所有組織都產(chǎn)生間接影響的環(huán)境，也叫間接環(huán)境?！跽畏森h(huán)境□社會文化環(huán)境□經(jīng)濟(jì)環(huán)境□技術(shù)環(huán)境□自然環(huán)境〔2〕具體環(huán)境。指直接對某一特定組織產(chǎn)生影響的環(huán)境，也叫直接環(huán)境。組織組織供給商顧客競爭者政府公眾壓力集團(tuán)□供給商：材料、設(shè)備、工具、資本、人力等的供給者及勞動效勞機(jī)構(gòu)。□顧客：個體或組織，最終產(chǎn)品消費者或中間商?！醺偁幷撸含F(xiàn)有或潛在競爭者。□政府：中央或地方政府。□公眾壓力集團(tuán)：消協(xié)、新聞媒體、環(huán)保等機(jī)構(gòu)。不同的組織面臨的環(huán)境要素有多與少、要素的變動性有大與小之分。2、按環(huán)境的復(fù)雜程度分〔1〕簡單環(huán)境。即環(huán)境要素少?！?〕復(fù)雜環(huán)境。即環(huán)境要素多。3、按環(huán)境的變動性分〔1〕靜態(tài)環(huán)境。即環(huán)境要素變動性小。〔2〕動態(tài)環(huán)境。即環(huán)境要素變動性大。環(huán)境分析1、環(huán)境對管理者的影響分析按環(huán)境要素的多少及要素的變動程度，可將管理環(huán)境分為簡單穩(wěn)定環(huán)境、簡單動態(tài)環(huán)境、復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境和復(fù)雜動態(tài)環(huán)境四種類型。管理者面對不同的環(huán)境，需要采取不同的對策。如下表：變動程度復(fù)雜程度穩(wěn)定變動簡單簡單穩(wěn)定環(huán)境簡單變動環(huán)境復(fù)雜復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜動態(tài)環(huán)境□簡單穩(wěn)定環(huán)境。環(huán)境要素少且變動性小，對要素復(fù)雜知識的要求低?！鹾唵巫儎迎h(huán)境。環(huán)境要素少但變動性強(qiáng)，對要素復(fù)雜知識的要求低?！鯊?fù)雜穩(wěn)定環(huán)境。環(huán)境要素多但變動性小，對要素復(fù)雜知識的要求高?！鯊?fù)雜動態(tài)環(huán)境。環(huán)境要素多且變動性強(qiáng)，對要素復(fù)雜知識的要求高。2、環(huán)境的時機(jī)與風(fēng)險分析對一個組織而言，環(huán)境出現(xiàn)的有利條件即為時機(jī)，不利條件那么為風(fēng)險或威脅。時機(jī)與風(fēng)險往往為正相關(guān)。風(fēng)險機(jī)會小大大理想環(huán)境風(fēng)險環(huán)境小萎縮環(huán)境惡化環(huán)境利益相關(guān)者關(guān)系管理1、利益相關(guān)者的含義利益相關(guān)者指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。-----顧客、社團(tuán)、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供給商、社區(qū)、股東、工會及雇員等。利益相關(guān)者與具體環(huán)境要素的區(qū)別：前者是從組織與相關(guān)者雙向相互影響的角度分析的；后者那么僅從外部具體環(huán)境要素對組織的單向影響的角度定義的。2、管理利益相關(guān)者關(guān)系的重要性〔1〕減少外部環(huán)境的沖擊?！?〕處理好組織與外部各方的關(guān)系，樹立組織的良好形象，提高組織的聲譽。3、利益相關(guān)者關(guān)系管理的步驟〔1〕確定利益相關(guān)者?！?〕確定利益相關(guān)者的特殊利益或利害關(guān)系。從產(chǎn)品質(zhì)量、財務(wù)、工作條件及環(huán)保等方面考慮。〔3〕確定關(guān)鍵相關(guān)者?！?〕采取具體的管理對策。利益相關(guān)者重要性重要又關(guān)鍵重要不關(guān)鍵環(huán)境不定性高利益相關(guān)者伙伴關(guān)系跨區(qū)域管理低利益相關(guān)者管理掃描和監(jiān)督□利益相關(guān)者伙伴關(guān)系：組織與其達(dá)成非正式協(xié)議?！蹩鐓^(qū)域管理：組織與其開展互動合作?！鯍呙韬捅O(jiān)控：組織跟蹤了解相關(guān)者的動向，不采取具體措施?！趵嫦嗾吖芾恚洪_展直接的利益相關(guān)者管理----營銷調(diào)研、鼓勵供給商間的競爭、設(shè)立政府關(guān)系部門、與公眾壓力集團(tuán)建立公共關(guān)系的業(yè)務(wù)往來等。第二節(jié)國際環(huán)境中的管理2.1國際環(huán)境與全球觀念國際環(huán)境組織面臨的國際環(huán)境與國內(nèi)環(huán)境的類型根本類似，如一般環(huán)境也包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境及自然環(huán)境等。所不同的是國際環(huán)境比國內(nèi)環(huán)境更復(fù)雜，競爭更加劇烈。進(jìn)入國際環(huán)境的全球觀□民族中心論〔母國取向〕。該觀念認(rèn)為本國擁有別的民族所不具備的文化、技術(shù)、知識和經(jīng)驗，故不放心讓國外員工掌握關(guān)鍵的決策技術(shù)和權(quán)利?！醵鄧行恼摗矕|道國取向〕。該觀念認(rèn)為東道國員工知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最正確工作方式，故給予國外機(jī)構(gòu)獨立經(jīng)營的權(quán)力?！跞蛑行恼摗踩蛉∠颉?。該觀念認(rèn)為無論是東道國還是母國都有優(yōu)秀的人才，故應(yīng)不受國際的限制尋求最正確的方式和人才?，F(xiàn)代組織參與國際經(jīng)營應(yīng)有全球中心論的觀念，但其難度較大，管理者必須同時具備當(dāng)?shù)刂R和全球知識。2.2企業(yè)的國際化經(jīng)營企業(yè)國際經(jīng)營過程即一個企業(yè)發(fā)育成一個全球性公司所經(jīng)過的階段。雇國外雇國外代理商品進(jìn)出口許可證貿(mào)易戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)國外子公司階段1階段2階段3多國公司與跨國公司□多國公司指同時在兩個或兩個以上的國家從事重要的經(jīng)營活動，但以本國為基地對國外經(jīng)營進(jìn)行集中管理的公司?！蹩鐕局竿瑫r在兩個或兩個以上的國家從事重要活動，并在從事經(jīng)營的所在國分散制定決策的公司?？鐕静粚嵭屑泄芾?，而是在東道國雇用當(dāng)?shù)貑T工，產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略完全依東道國的文化特點來制定。如雀巢公司等。多國公司與跨國公司是企業(yè)國際經(jīng)營的高級形式。區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟此種聯(lián)盟為多國公司與跨國公司的國際經(jīng)營提供了舞臺，創(chuàng)造了十分便利的條件。□歐盟〔EU〕□東盟〔ASEAN〕□北美自由貿(mào)易協(xié)定〔NAFTA〕還有些貿(mào)易聯(lián)盟正在籌建中。參與聯(lián)盟的各國通過降低關(guān)稅或非關(guān)稅壁壘以及提供其他的便利條為本國的跨國公司創(chuàng)造良好的國際經(jīng)營環(huán)境。2.3國際經(jīng)營中的跨文化研究管理好跨國公司中來自于不同國家和地區(qū)、有著不同民族文化背景的員工是跨國公司能否有效經(jīng)營的關(guān)鍵之一。同一民族內(nèi)不同組織的組織文化有一定的共性，但不同民族的民族文化有較大差異。民族文化對員工的影響要大于組織文化。不同國家和地區(qū)的民族文化的差異很多，而以下幾點是主要的。1、個人主義與集體主義。如美國人重視個人英雄主義，而中國人重視集體主義。2、權(quán)力差距?！鯔?quán)力差距大的地方，人們敬畏權(quán)力?！鯔?quán)力差距小的地方，人們不太敬畏權(quán)力，盡可能追求平等。3、不確定性躲避〔風(fēng)險承受力〕?！醯筒淮_定性躲避。人們對風(fēng)險的承受力強(qiáng)?！醺卟淮_定性躲避。人們承受風(fēng)險的能力差。4、生活的數(shù)量和質(zhì)量?！踝⒅厣顢?shù)量，表現(xiàn)為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財富?！踝⒅厣钯|(zhì)量，表現(xiàn)為重視人際關(guān)系，以及對他人幸福的敏感和關(guān)心。此外，民族文化的差異還表達(dá)在對工作的態(tài)度、時間觀念、管理科學(xué)方法的使用及人本管理等方面。民族文化的這些差異對跨國公司的員工管理產(chǎn)生什么樣的影響？第三節(jié)管理變革與創(chuàng)新管理總是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的，環(huán)境又處在不斷的變動之中，管理必須不斷變革與創(chuàng)新。3.1管理變革的原因是組織內(nèi)外環(huán)境力量變化的結(jié)果。外部力量。1、市場的變化。如新競爭者的出現(xiàn)必然導(dǎo)致競爭戰(zhàn)略的變革。2、政府法規(guī)的調(diào)整。3、技術(shù)的進(jìn)步。這必然帶來技術(shù)的變革與創(chuàng)新。4、經(jīng)濟(jì)的變化。如價格、利率、匯率、稅收等因素的調(diào)整。內(nèi)部力量。1、組織戰(zhàn)略的調(diào)整。2、勞動力的變化。3、新設(shè)備的引進(jìn)。4、員工工作態(tài)度的變化。3.2變革的類型風(fēng)平浪靜式變革。組織如同在風(fēng)平浪靜的海洋中航行的船，按既定的目標(biāo)保持前進(jìn)，只是遇到風(fēng)暴時才有變化，變革只是對組織平衡狀態(tài)暫時打破的偶然事件?！踝兏镞^程美國學(xué)者庫爾特·盧因?qū)⒋祟愖兏镞^程歸納為：解凍-----變革-----凍結(jié)解凍的措施：·增強(qiáng)驅(qū)動力·減弱阻力□適用于簡單穩(wěn)定的環(huán)境急流險灘式變革。組織如同在不斷出現(xiàn)險情的河流中航行的小木筏，船工不知河流的構(gòu)造，不了解最終目的地，變革是種自然狀態(tài)，變革管理是個持續(xù)的過程。適用于復(fù)雜動態(tài)環(huán)境。上述兩種形式可能在一個組織中同時出現(xiàn)，即為混合變革形式。3.3變革阻力變革阻力產(chǎn)生的原因。1、不確定性。2、關(guān)心個人得失。人們?yōu)槿〉矛F(xiàn)狀所作的投資越多，反對變革的力度就越大。3、善意的阻力。認(rèn)為變革并不符合組織的目標(biāo)和最正確利益，因此反對變革。變革阻力的克服策略。1、教育與溝通。適用于信息失真、溝通不良、員工相互信任的情況。2、參與。讓反對變革的人參與變革決策。3、促進(jìn)與支持。提供一系列支持性措施減少阻力。4、談判。阻力集中在少數(shù)有影響的人中時采用。5、操縱與合作。□操縱—將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上〔如有意歪曲事實而使變革變得有吸引力，隱瞞具有破壞性的消息等〕。□合作—“收買〞反對派領(lǐng)袖人物參與變革決策以減少阻力，□強(qiáng)制。即直接對變革抵抗者使用威脅力和控制力。3.4管理變革的內(nèi)容及方法結(jié)構(gòu)變革。此處主要指組織結(jié)構(gòu)的變革。1、組織設(shè)計變革。2、組織結(jié)構(gòu)要素〔復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化等〕的變革。技術(shù)變革。1、引入新的設(shè)備、工具或操作方法。2、自動化設(shè)備取代人力。3、擴(kuò)大計算機(jī)的使用范圍。人的變革。即促進(jìn)組織人員內(nèi)部或相互關(guān)系的改革。組織文化變革。組織文化具有穩(wěn)定性，故其變革的阻力比其他變革要大。但組織文化具有可塑性，故其變革仍是可能的。在以下情形下組織文化的變革最為可能：1、大規(guī)模危機(jī)的出現(xiàn)。2、領(lǐng)導(dǎo)職位易人。3、組織新而小。4、組織文化弱。3.5管理創(chuàng)新創(chuàng)新指形成創(chuàng)造思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、效勞或作業(yè)方法的過程。變革與創(chuàng)新是目的與手段的關(guān)系：創(chuàng)新變革以具體行動推進(jìn)和實現(xiàn)變革使事情發(fā)生變化要將組織變革成富有創(chuàng)造性，就需要激發(fā)創(chuàng)新：1、改善組織結(jié)構(gòu)因素。□構(gòu)建有機(jī)式組織?！鯎碛懈蛔愕馁Y源。□加強(qiáng)溝通。2、強(qiáng)化組織文化?！踅邮苣＠鈨煽伞跞萑滩磺袑嶋H□減少外部控制□接受風(fēng)險□容忍沖突□注重結(jié)果甚于手段□強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)開放3、培養(yǎng)富有創(chuàng)新精神和能力的員工?！鮿?chuàng)新知識和能力的培訓(xùn)□提高員工的高工作保障□鼓勵員工成為創(chuàng)新的能手□管理者要有較長時間的任期第四章社會責(zé)任和管理道德第一節(jié)社會責(zé)任社會責(zé)任指企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)開展目標(biāo)的義務(wù)。〔非法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)〕1.1兩種觀點古典觀該觀點以諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主弗雷德曼〔Milton·Friedman〕為代表。古典觀認(rèn)為，企業(yè)的社會責(zé)任就是創(chuàng)造利潤，除此以外，企業(yè)不應(yīng)承當(dāng)利潤以外的其他社會責(zé)任?！醭挟?dāng)社會責(zé)任。指將資源用于制造社會產(chǎn)品，如：·安排勞動者就業(yè)·奉獻(xiàn)社會福利·資助公共根底設(shè)施建設(shè)·保護(hù)環(huán)境·不欺騙、不歧視等□企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)實體，它的唯一目標(biāo)就是謀求利潤的最大化，否那么，就消弱了市場機(jī)制的根底。因為：承當(dāng)社承當(dāng)社會責(zé)任增加成本減少利潤降低投資報酬率多方利益受損多方利益包括消費者、企業(yè)、股東、員工等各方的利益。社會經(jīng)濟(jì)觀社會經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為利潤最大化是企業(yè)的第二位目標(biāo)，企業(yè)的第一位目標(biāo)是保證自身的生存，為此企業(yè)必須承當(dāng)一定的社會責(zé)任。因為企業(yè)是社會的產(chǎn)物，離開了社會和政府的支持，企業(yè)就不能生存。企業(yè)為了追求長期資本收益率的最大化，必須承當(dāng)一定的社會責(zé)任。1.2有關(guān)社會責(zé)任的爭議贊成的依據(jù)·公眾的期望·長期利潤·道德義務(wù)·公眾形象·更好的環(huán)境·減輕政府負(fù)擔(dān)·股東利益·資源占有·責(zé)權(quán)平衡反對的依據(jù)·違反利潤最大化原那么·淡化使命·本錢·權(quán)力過大·缺乏技能·缺乏明確規(guī)定責(zé)任1.3社會責(zé)任、社會義務(wù)與社會響應(yīng)□社□社會責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)。前提：遵守法律，并追求經(jīng)濟(jì)利益。根底：管理道德。□社會義務(wù)是一個企業(yè)應(yīng)承當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)和法律義務(wù)，是法律的最低要求?！跎鐣憫?yīng)是企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況的能力。根底：社會準(zhǔn)那么。社會責(zé)任〔主動〕社會響應(yīng)〔被動〕 社會義務(wù)〔最低要求〕社會責(zé)任與社會響應(yīng)的區(qū)別社會責(zé)任道德結(jié)果義務(wù)長期決策社會響應(yīng)實際手段響應(yīng)短期決策 1.4社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效企業(yè)承當(dāng)社會責(zé)任產(chǎn)生的影響影響以下兩點□社會績效。作用是明顯的，無異議?！踅?jīng)濟(jì)績效。這是爭議的焦點。從短期的財務(wù)收益看，社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效可能成反比變化；但從長期的經(jīng)濟(jì)績效看，社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效成正比。企業(yè)承當(dāng)社會責(zé)任帶來的利益□樹立企業(yè)良好的形象□培養(yǎng)目標(biāo)明確且講奉獻(xiàn)的員工隊伍□得到政府和社會的更多支持由此，足以彌補企業(yè)承當(dāng)社會責(zé)任所付出的本錢。故從長遠(yuǎn)看，企業(yè)承當(dāng)社會責(zé)任能帶來良好的長期經(jīng)濟(jì)績效。1.5共享價值觀與管理綠色化1、共享價值觀共享價值觀是一個組織中能為全體員工所接受和承諾的價值觀，它反映了組織贊同什么以及信奉什么，它影響著組織的運營方式和員工的行為方式。當(dāng)然，它也影響著組織所承當(dāng)?shù)纳鐣?zé)任。指導(dǎo)決指導(dǎo)決策行動共享價值觀塑造員工行為影響營銷效果建立團(tuán)隊精神2、管理綠色化對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意識。管理綠色化要經(jīng)過四個階段□法律方式階段〔淺綠階段〕□市場方式階段□利益相關(guān)者關(guān)系階段□活動家方式階段〔深綠階段〕活動家方式考慮尊重和保護(hù)地球及自然環(huán)境。1.6社會責(zé)任綜述社會責(zé)任的實質(zhì)是管理者對誰負(fù)責(zé)。不同的管理者，受其道德水平的影響，愿意承當(dāng)?shù)纳鐣?zé)任多少不一樣，實際上是組織共享價值觀所表達(dá)的愿意對誰負(fù)責(zé)的問題，由此決定了它所處的社會責(zé)任階段。股東和股東和管理層雇員具體環(huán)境要素社會整體階段1階段2階段3階段4從階段1------階段2，管理者承當(dāng)?shù)纳鐣?zé)任越來越多。階段1就是古典觀的社會責(zé)任觀。第二節(jié)管理道德道德是規(guī)定行為是非的規(guī)那么或原那么。2.1四種道德觀1、道德功利觀按成果或結(jié)果作為道德的評判標(biāo)準(zhǔn)來制定決策。2、道德權(quán)力觀將尊重和保護(hù)個人特權(quán)和自由作為道德的評判標(biāo)準(zhǔn)。個人特權(quán)和自由包括隱私權(quán)、良心自由、思想自由、言論自由及法律規(guī)定的各種權(quán)利。3、道德公正觀管理者公平公正地加強(qiáng)和貫徹規(guī)那么并遵守法律的道德觀念。如管理者拋開性別、個性及種族歧視來處理一些管理問題。4、社會契約整合觀根據(jù)實證因素〔是什么〕和標(biāo)準(zhǔn)因素〔應(yīng)當(dāng)是什么〕制定道德決策。根底：□一般契約。即遵守根本的社會準(zhǔn)那么。□具體契約。即處理社區(qū)成員之間可接受的行為方式。這兩種契約的整合構(gòu)成了社會契約整合觀。管理者按功利觀制定決策簡便易行，而依據(jù)權(quán)力或公正觀標(biāo)準(zhǔn)制定決策的難度要比功利觀標(biāo)準(zhǔn)大，因其含有更多的模糊性。--------管理者的道德困境。2.2管理道德標(biāo)準(zhǔn)這是管理道德得以實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。1、忠于職守2、遵紀(jì)守法3、實事求是4、團(tuán)結(jié)協(xié)作5、尊重人才2.3影響管理道德的因素道德開展階段道德道德水平前習(xí)俗階段習(xí)俗階段原那么階段評判標(biāo)準(zhǔn)個人利益和準(zhǔn)那么周圍人期望傳統(tǒng)秩序自己的對錯判斷前習(xí)俗階段以滿足自己的直接利益和不受處分為原那么；習(xí)俗階段受外界環(huán)境的影響較大；原那么階段不受或少受外界環(huán)境的影響，具備道德的主體性。個人特征 指個人的價值準(zhǔn)那么。該準(zhǔn)那么形成的途徑：□個人早年的開展□后天的教育與培訓(xùn)由于管理者在組織中的特殊地位，其個人的價值準(zhǔn)那么可能轉(zhuǎn)化為一個組織的道德理念與道德準(zhǔn)那么。這就是管理者個性對組織的典型影響。個人特征又受以下兩個因素的影響：自我強(qiáng)度〔自信心〕衡量個人自信心強(qiáng)度的一種個性度量?！踝孕判膹?qiáng)。該類人能克制沖動，遵循自己的判斷。□自信心弱。該類人缺乏主見，受外界影響較大?？刂泣c〔自控能力〕衡量人們相信自己掌握命運即自我控制自我決策的能力。控制點有兩種：□內(nèi)在控制點。內(nèi)在控制力強(qiáng)的人能控制自己的命運，對自己的行為負(fù)責(zé)，遵循自己的判斷?！跬庠诳刂泣c。外在控制力強(qiáng)的人常常聽天由命，更多地依賴外部力量。我們鼓勵和提倡內(nèi)在控制。結(jié)構(gòu)變量1、組織設(shè)計。盡可能減少模糊性。2、上級行為。道德失范。3、合理的績效評估系統(tǒng)。評結(jié)果還是手段。4、報酬分配方式及獎罰標(biāo)準(zhǔn)。公正問題。組織文化1、組織文化的內(nèi)容和性質(zhì)。2、組織文化的強(qiáng)度。強(qiáng)文化支持高道德標(biāo)準(zhǔn)。問題強(qiáng)度指道德對于管理者的重要性程度。你認(rèn)為考試舞弊道德嗎？1、危害的嚴(yán)重性。2、對不道德的輿論。3、危害的可能性。4、效果集中度。5、受害程度。6、后果的直接性。2.4國際環(huán)境中的道德聯(lián)合國公布的?全球契約?就國際環(huán)境中的道德從以下三方面進(jìn)行了規(guī)定：人權(quán)勞工標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境參與國際經(jīng)營的企業(yè)必須注意這三方面的問題。2.5管理道德行為的改善 1、員工甄選剔出道德上不符合要求的人。此處的難點是道德調(diào)查的方式及“德〞與“能〞的矛盾。2、道德準(zhǔn)那么和決策規(guī)那么。道德準(zhǔn)那么一方面要盡量具體，向員工說明它們應(yīng)以什么精神從事工作，另方面應(yīng)足夠?qū)捜?，允許員工有判斷的自由。世界500強(qiáng)中95%的企業(yè)都有自己的道德準(zhǔn)那么。斯蒂芬通過對美國83家企業(yè)的道德準(zhǔn)那么進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其道德準(zhǔn)那么的內(nèi)容大致相似，一般包括三方面的內(nèi)容：□做可靠的公民□不作任何損害組織的不合法或不恰當(dāng)?shù)氖虑椤鯙轭櫩椭敫黝惱锩嬗址旨僭O(shè)干變量。中國企業(yè)在道德準(zhǔn)那么方面存在哪些問題？3、領(lǐng)導(dǎo)示范□言傳身教□通過領(lǐng)導(dǎo)的獎罰建立文化基調(diào)4、合理的工作目標(biāo)工作目標(biāo)必須明確、合理，以防投機(jī)取巧或不擇手段。5、道德培訓(xùn)6、獨立的社會審計與監(jiān)察。審計必須是獨立的且非制度化的。7、正式的保護(hù)機(jī)制建立一種保護(hù)那些處于道德困境的雇員能按自己的判斷行事而不必?fù)?dān)憂受到處分的機(jī)制。第五章決策第一節(jié)決策的特征及程序1.1決策的含義決策就是按組織目標(biāo)的要求，在組織內(nèi)外條件的約束下，對多個可行的行動方案進(jìn)行選擇并執(zhí)行選擇結(jié)果的活動。確定確定目標(biāo)擬定多種備選方案評價選擇方案方案實施與追蹤實現(xiàn)西蒙1960年發(fā)表了?管理決策的新科學(xué)?，標(biāo)志著決策理論的正式產(chǎn)生。1.2決策的特征1、目標(biāo)性任何決策活動都是為實現(xiàn)一定的目標(biāo)而進(jìn)行的，沒有目標(biāo)就不存在決策。2、普遍性決策是我們?nèi)魏我粋€人隨時隨地都要從事的一項工作。對組織管理而言，決策滲透到管理的各項職能之中。計劃組織的長短目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的最正確戰(zhàn)略是什么？個人目標(biāo)的難度應(yīng)有多大？組織管理者的直接下屬應(yīng)是多少？集權(quán)與分權(quán)如何確定？組織結(jié)構(gòu)及職位如何設(shè)計？領(lǐng)導(dǎo)如何鼓勵員工？在一定的條件下采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？如何搞好變革與沖突管理？控制組織中的哪些活動需要控制？用什么方法控制？組織應(yīng)設(shè)計什么樣的管理信息系統(tǒng)？3、選擇性決策必須從兩個以上的方案中做出抉擇。4、動態(tài)性確定的決策目標(biāo)及選定的決策方案并非一成不變，而應(yīng)隨環(huán)境變化進(jìn)行不斷的調(diào)整。1.3決策程序識別問題，確定目標(biāo)。問題是指應(yīng)有狀況與實際狀況的差異。問題可從不同角度進(jìn)行分類：□按問題的性質(zhì)分·積極問題·消極問題□按結(jié)構(gòu)分·結(jié)構(gòu)良好問題·結(jié)構(gòu)不良問題目標(biāo)確實定一般經(jīng)過以下步驟：1、鑒別和定義問題2、分析問題3、確定目標(biāo)探索擬定備選方案 1、方案的要求□整體詳盡性□相互排斥性2、方案的擬定：大膽探索、精心設(shè)計、發(fā)揮集體智慧。評價選擇方案 從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會效益等方面綜合進(jìn)行。具體可從以下幾方面評價：1、方案的可靠性。即風(fēng)險大小。2、方案的可比性?！鯘M足需要的可比性□收益的可比性□時間的可比性□消耗的可比性3、方案的不良影響和潛在問題。方案的實施和追蹤追蹤即依環(huán)境變化不斷調(diào)整和修訂方案。評估決策效果主要是評估決策是否解決了問題。以上步驟是管理科學(xué)性的表達(dá)，運用時不能省略、不能顛倒、不能跨越。第二節(jié)決策類型決策的普遍性決定了決策的種類十分繁多，不同類型的決策其性質(zhì)有別，使用的方法各異。2.1決策按重要性分1、戰(zhàn)略決策。指有關(guān)組織長遠(yuǎn)的、全局性的重大問題的決策。它主要是考慮組織遠(yuǎn)期的外部環(huán)境，一旦失誤，損失難以挽回。2、戰(zhàn)術(shù)決策。為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策目標(biāo)而對一些局部問題進(jìn)行的決策。它主要是考慮組織近期的外部環(huán)境，假設(shè)失誤，但發(fā)現(xiàn)及時可挽回?fù)p失。3、業(yè)務(wù)決策。為實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)決策目標(biāo)而對日常作業(yè)工作進(jìn)行的決策。它主要是考慮組織的內(nèi)部條件。2.2決策按層次分1、高層決策。由組織最高管理者進(jìn)行的決策。2、中層決策。由組織中層管理者進(jìn)行的決策。3、基層決策。由組織基層管理者進(jìn)行的決策。2.3決策按約束條件分 1、肯定型決策。決策的各項條件比擬確定，能預(yù)先知道各備選方案結(jié)果的決策。2、非肯定型決策。決策的各項條件不確定，各備選方案會出現(xiàn)多種狀況，出現(xiàn)多種不同的結(jié)果，無法根據(jù)方案結(jié)果進(jìn)行抉擇的決策。3、風(fēng)險型決策。決策的各項條件不確定，各備選方案會出現(xiàn)多種狀況及結(jié)果，而各方案出現(xiàn)的概率可以預(yù)計，根據(jù)概率計算期望值并據(jù)此選擇方案的決策。2.4決策按程序分1、程序化決策。面對結(jié)構(gòu)良好性問題，對一些經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的事項按既有的程序和方法進(jìn)行處理的決策。2、非程序化決策。面對結(jié)構(gòu)不良性問題，對一些新的一次性出現(xiàn)的事項無法按現(xiàn)有的程序和方法進(jìn)行處理的決策。2.5決策按解決問題的順序分1、初始決策。指方案的初次選擇。2、追蹤決策。對初始方案的重新調(diào)整。〔1〕回溯分析。對初始方案的形成機(jī)制與環(huán)境進(jìn)行客觀分析，找出原因，采取措施。〔2〕非零起點。它是在初始方案已消耗一定資源的根底上進(jìn)行的?！?〕雙重優(yōu)化?！踝粉櫡桨敢獌?yōu)于初始方案□在多種追蹤方案中選最優(yōu)者。2.6決策按敏感性分1、時間敏感性決策。講求決策的速度。2、知識敏感性決策。講求決策的質(zhì)量。上述各類決策之間的關(guān)系是：高層高層決策戰(zhàn)略決策非肯定型決策非程序化決策中層決策戰(zhàn)術(shù)決策風(fēng)險型決策程序化決策基層決策業(yè)務(wù)決策肯定型決策第三節(jié)決策的理性假設(shè)與決策風(fēng)格3.1決策的理性假設(shè)一個完全理性的決策者，會是完全客觀和符合邏輯的，他會理性地定義問題，清晰和具體地確定目標(biāo)，并堅持選擇那些可能實現(xiàn)目標(biāo)最大化的方案。理性假設(shè)的內(nèi)容 問題清晰、目標(biāo)單一。方案的結(jié)果。有清晰和穩(wěn)定的偏好。無時間和本錢約束。方案的選擇按最大化〔最優(yōu)化〕進(jìn)行。理性假設(shè)的條件只有在以下條件下理性假設(shè)才能成為現(xiàn)實：問題簡單目標(biāo)清晰方案有限時間壓力不大尋找和評價方案的本錢較低有支持創(chuàng)新和敢于承當(dāng)風(fēng)險的組織文化。3.2決策的有限理性把問題的本質(zhì)特征描繪為簡單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜性的決策行為。有限理性條件下，方案的抉擇無法按最優(yōu)原那么而只能按滿意原那么進(jìn)行。有限理性的原因 1、決策者的信息收集有限2、決策者的知識和能力有限能力包括預(yù)見能力和方案的設(shè)計能力。理性限制的克服 1、決策權(quán)力下放適當(dāng)?shù)臎Q策交給適當(dāng)?shù)娜巳プ觥?、組織民主決策包括專家參與和下屬參與。3.3直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗，以及積累的判斷。直覺的形成要素：1、經(jīng)驗2、感覺或情緒3、任知4、潛意識5、價值觀3.4決策風(fēng)格人們在決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度：□思維方式。有兩類：·理性思維。講邏輯、講順序?！ぶ庇X思維。講創(chuàng)造、講整體?！跄：惺芰??！つ：惺芰Ω?。能同時處理多種不同的想法。·模糊承受力低。追求一致性和順序。上述兩個維度各分兩個等級，可以形成四種不同的組合方式：思維方式模湖承受力理性直覺高分析型概念型低命令型行為型1、命令型風(fēng)格。決策制定快速簡潔，關(guān)注短期結(jié)果，只考慮較少的信息和評估較少的方案。2、分析型風(fēng)格。決策過程較謹(jǐn)慎，能考慮較多的信息和較多的方案。3、概念型風(fēng)格?？紤]較多的選擇，關(guān)注長期結(jié)果，創(chuàng)造性強(qiáng)。4、行為型風(fēng)格。決策者關(guān)注下級的成就，與他人友好相處，通常用會議方式進(jìn)行溝通。第四節(jié)決策方法4.1集體決策方法集體決策方法是相對于個人決策方法而言的，兩者的優(yōu)缺點相反。集體決策的優(yōu)缺點 1、優(yōu)點□提高決策質(zhì)量，保證決策的正確性和合理性。□決策的執(zhí)行性好。□富有創(chuàng)造性2、缺點□效率低?！跻桩a(chǎn)生無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。集體決策的根本方法 1、頭腦風(fēng)暴法一種能敞開思想、暢所欲言，不受任何限制地提出各種設(shè)想和方案的決策方法。集體討論某個決策問題時，會議主持人不發(fā)表意見，而是·鼓勵獨立思考，自由發(fā)言；·歡送提出大量方案；·對別人的意見不反駁、不批評、不作結(jié)論；·可以結(jié)合別人的意見進(jìn)行思考，補充或發(fā)表自己的意見。頭腦風(fēng)暴法又分：□直接頭腦風(fēng)暴法□反頭腦風(fēng)暴法兩種方法的原理根本相同。2、德爾菲法20世紀(jì)50年代由美國著名的國際咨詢公司---蘭德咨詢公司創(chuàng)造。德爾菲為古希臘的一座歷史名城，傳說是阿波羅神的神殿所在地。阿波羅神以預(yù)言靈驗而著稱，并經(jīng)常派出使者到世界各地收集聰明人的意見。德爾菲法的具體運用步驟是:〔1〕企業(yè)邀請并選擇外部各領(lǐng)域知識淵博、學(xué)有專長的一批專家?guī)椭髽I(yè)進(jìn)行決策；〔2〕企業(yè)就某一決策問題需要征詢的意見設(shè)計成調(diào)查表，并分寄給各專家；〔3〕專家們在互不見面的情況下填表，提出自己的意見；〔4〕企業(yè)將各專家的意見收集起來，整理后設(shè)計成新的調(diào)查表又分寄給各專家，各專家分析、調(diào)整、修訂后重新提出新的意見。如此反復(fù)進(jìn)行，直到各專家意見根本一致或分歧明朗化為止。德爾菲法又叫專家意見法，其主要優(yōu)點是能防止由于崇拜權(quán)威而產(chǎn)生的相互影響。3、列名小組法這是前兩種方法的結(jié)合?？梢晕涨皟煞椒ǖ膬?yōu)點，克服其缺陷?！?〕先在各專家互不見面的情況下用調(diào)查表的方式征詢專家們的意見--專家意見法?！?〕將專家們集中起來進(jìn)行面對面的深入討論。4、電子會議法與會者圍坐在一張圓桌周圍，桌上安置一系列電腦，翻開電腦后其屏幕顯示會議的主題，參與會議的人根據(jù)議題將自己的意見打進(jìn)電腦，再由專門人員將每個人的意見進(jìn)行收集整理。電子會議法是群體決策與計算機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，它的最大好處是決策速度快，而且能發(fā)揮專家意見法的優(yōu)點，當(dāng)然也存在專家意見法的缺乏。4.2決策的定量方法肯定型決策方法但凡能將各備選方案的結(jié)果求出來的方法，都屬于肯定型決策方法。該方法在管理的實踐中十分普遍。如：1、投資回收期法投資回收期=方案的原始投資/年現(xiàn)金收入2、盈虧平衡分析法3、現(xiàn)值法4、終值法風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策方法的總的原理是通過計算各備選方案的期望值進(jìn)行方案抉擇的。E(x)=∑pjaij式中：PJ指某方案在第j種自然狀態(tài)下的概率,即某方案某自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性大小。自然狀態(tài)〔N〕指各方案可能會出現(xiàn)的不同情況。aij指第i方案在第j種自然狀態(tài)下的條件損益值，即某方案在某自然狀態(tài)下的收益或損失值。E(x)指期望值，即某方案在各自然狀態(tài)下的條件損益值的加權(quán)平均值。實際工作中常用的風(fēng)險性決策方法有：1、決策表用表格的形式表達(dá)決策的各項條件，然后通過計算期望值選擇方案的方法。例1：直接決策表某企業(yè)生產(chǎn)某新產(chǎn)品，有兩方案。甲方案投資300萬元建大廠，產(chǎn)品銷路好每年收益100萬，銷路差每年虧損20萬；乙方案投資120萬建小廠，產(chǎn)品銷路好每年收益40萬，銷路差每年收益30萬。兩方案均使用10年，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。試選擇方案。狀態(tài)方案銷路好銷路差投資0.70.3建大廠100萬-20萬300萬建小廠40萬30萬120萬計算期望值：甲方案E(x)=〔0.7×100+0.3×〔-20〕〕×10-300=340萬乙方案E(x)=(0.7×40+0.3×30)×10-120=250萬選甲方案。例2：間接決策表某企業(yè)生產(chǎn)某夏令產(chǎn)品，該產(chǎn)品每盒本錢2.1元，單價2.5元。假設(shè)當(dāng)天賣不出，單價降至1.8元。去年一個夏季的銷售情況如下：每天銷售量800090001000011000完成日銷量天數(shù)1827369該產(chǎn)品每天生產(chǎn)多少盒才能獲取最大利潤？此題經(jīng)過設(shè)計、整理后可繪制如下決策表：狀態(tài)方案800090001000011000E(x)0.20.30.40.1800032003200320032003200900029003600360036003460100002600330040004000351011000230030003700440022802、決策樹用樹枝狀的圖形表達(dá)決策的各項條件，然后通過計算期望值選擇方案的方法。根本原理與決策表相同。上述例1可繪成如下決策樹：404030100-200.70.30.70.3甲乙決策樹的構(gòu)成要素：□決策點。用方框表示?！醴桨钢?。用枝條表示。□結(jié)點。用圓圈表示?！醺怕手?。用枝條表示。上例為單級決策樹，只需要一次選方案。假設(shè)需要進(jìn)行兩次或兩次以上選方案，就需要用多級決策樹進(jìn)行。例3，多級決策樹：某公司試制成功某新產(chǎn)品，據(jù)市場預(yù)測，該產(chǎn)品銷路好的概率0.7，銷路差的概率0.3?，F(xiàn)有兩方案：甲方案投資250萬元大規(guī)模擴(kuò)建廠房，使用10年，銷路好每年盈利70萬元，銷路差每年虧損15萬元；乙方案分兩步走：先投資100萬元建小廠，使用10年，銷路好每年盈利32萬元，銷路差每年盈利10萬元。假設(shè)兩年后銷路仍好，那么追加投資130萬元擴(kuò)建，使用8年，每年盈利60萬元。試從甲乙兩方案中作出選擇。繪決策樹如下：106010603270－1523561甲乙40.70.30.30.70.31.01.0計算期望值：甲：E(X2)=[0.7×70+0.3×〔-15〕]×10-250=195萬乙：E(X5)=1×60×8-130=350萬E(X6)=1×32×8=256萬E(X3)=[0.7×2×32+0.7×350+0.3×10×10]-100=219.8萬選乙方案。非肯定型決策方法例4：某企業(yè)擬開發(fā)某新產(chǎn)品，其方案及其他決策條件如下：方案狀態(tài)高需求中需求低需求新建一車間30萬10萬-5萬擴(kuò)建一車間20萬12萬4萬改造一車間10萬4萬3萬非肯定型決策主要靠決策者的經(jīng)驗、能力、膽略和直覺進(jìn)行的，但以下標(biāo)準(zhǔn)可供選擇：1、壞中求好標(biāo)準(zhǔn)〔悲觀型〕□找出各方案的最小收益值；□從最小收益值中選收益較大的方案。本例選第二方案。2、好中求好標(biāo)準(zhǔn)〔樂觀型〕□找出各方案的最大收益值；□從最大收益值中選收益最大的方案。本例選第一方案。3、務(wù)實標(biāo)準(zhǔn)〔折中標(biāo)準(zhǔn)〕先確定一個樂觀系數(shù)α〔0---1〕務(wù)實期望值=Amax×α+Amin×〔1-α〕再據(jù)務(wù)實期望值選擇方案。4、推理標(biāo)準(zhǔn)據(jù)各方案的簡單平均值選擇方案。E(XJ)=〔Ai1+Ai2+…+Ain〕/N5、最小懊悔標(biāo)準(zhǔn)〔1〕求各方案在各自然狀態(tài)下的懊悔值懊悔值=Amax/Aij試中Amax指某自然狀態(tài)下的最大收益值。Aij該自然狀態(tài)下其他各方案的收益值。狀態(tài)方案高需求Amax=30中需求Amax=12低需求Amax=4最大懊悔值新建車間30-30=012-10=24+5=99擴(kuò)建車間30-20=1012-12=04-4=010改造車間30-10=2012-4=84-3=120〔2〕找出各方案的最大懊悔值〔3〕從最大懊悔值中選懊悔值最小的方案本例選第一方案。第六章方案第一節(jié)方案概述1.1方案與方案工作□方案指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境條件的要求確定組織目標(biāo)，并制定行動方案以保證目標(biāo)實現(xiàn)的一系列管理活動?！醴桨腹ぷ靼ǘx目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)，開發(fā)一個全面分層的方案體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。因此，任何方案必須包含兩大內(nèi)容：·做什么---目標(biāo)?！ぴ趺醋?--手段，即戰(zhàn)略和方案體系。故廣義的方案包含了決策。1.2方案的目的 1、指明活動方向。2、降低風(fēng)險?！矞p少沖擊〕3、提高管理效率。〔減少浪費〕4、促進(jìn)控制。1.3方案與績效□方案特別是方案的質(zhì)量與組織績效密切相關(guān)。即高質(zhì)量的方案能促進(jìn)組織績效的提高?！醴桨覆皇菦Q定績效的唯一因素，方案也不是一定能夠帶來好績效。因為它受到下述因素的影響：·環(huán)境·時間結(jié)構(gòu)。第二節(jié)方案種類及其權(quán)變因素2.1方案的種類方案按重要性分1、戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案是有關(guān)組織全局的長遠(yuǎn)的重要問題的謀劃。它主要解決做正確的事的問題，即做什么、為什么做的問題。它的時間跨度長、范圍廣、內(nèi)容抽象、方案是一次性的，而且方案的前提條件不確定。2、運營方案〔作業(yè)方案〕運營方案的特點與戰(zhàn)略方案相反，它主要是解決正確做事的問題，即由何人、何時、何地、用何方法、消耗何資源做事的問題。運營方案是戰(zhàn)略方案的具體化。方案按時間分1、長期方案長期方案是時間較長〔一年以上〕的開展規(guī)劃，如3年、5年、10年或10年以上的方案。它主要是為了解決組織活動能力的再生與擴(kuò)展問題，即形成開展能力。戰(zhàn)略方案屬于長期方案，但長期方案不一定是戰(zhàn)略方案。2、短期方案短期方案是時間較短〔一年以內(nèi)〕的一種運營規(guī)劃，它主要是利用已經(jīng)形成的能力，目的是提升組織的運行效率和生存能力。方案按空間范圍分1、綜合方案有關(guān)組織開展的全面規(guī)劃，它既可以是戰(zhàn)略性的，又可是戰(zhàn)術(shù)性的。2、專業(yè)方案某專業(yè)領(lǐng)域的活動安排，它既可以是長期的，也可以是短期的。專業(yè)方案是綜合方案的具體化，是實現(xiàn)綜合方案的手段。專業(yè)方案長期專業(yè)方案短期專業(yè)方案產(chǎn)品方案新產(chǎn)品系列及其開發(fā)結(jié)構(gòu)改良和功能完善生產(chǎn)方案生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張各部門分季、月安排營銷方案推銷方式和渠道確實立現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)的利用財務(wù)方案融資渠道和方式確實立現(xiàn)有資金的使用人事方案員工隊伍的建立人員崗位的安排方案按內(nèi)容的詳盡性分1、方向性方案也叫指導(dǎo)性方案，它只規(guī)定一般的方針，指出重點但不把管理者限定在具體目標(biāo)或特定的行動方案上。2、具體方案具體方案有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，即必須有明確的目標(biāo)、明確的方案和明確的方案步驟。方案按使用的次數(shù)分1、單一用途方案〔一次性方案〕一次性使用的方案，如工程方案、工作方案和預(yù)算等。2、常用方案〔持續(xù)方案〕能在屢次行動中重復(fù)使用的方案，如政策、規(guī)那么和程序等。2.2方案的權(quán)變因素1、組織規(guī)模和層次 〔1〕組織規(guī)模大規(guī)模的組織比小規(guī)模的組織所需要的方案要多?！?〕組織管理層次□高層。以指導(dǎo)性的戰(zhàn)略方案為主?！趸鶎?。以具體的運營方案為主。2、組織的生命周期□形成期的組織，以指導(dǎo)性的方案為主。□成長期的組織，以短期具體方案為主?！醭墒炱诘慕M織，以長期具體方案為主?！跛ネ似诘慕M織，以短期指導(dǎo)方案為主。3、環(huán)境的不確定性□簡單穩(wěn)定環(huán)境，以長期具體方案為主。□復(fù)雜變動環(huán)境，以短期指導(dǎo)方案為主。4、方案的許諾許諾即對未來的承諾。許諾越大。方案期限越長。第三節(jié)方案工作流程3.1收集資料，確定方案的前提條件。前提條件指組織的內(nèi)外環(huán)境條件。這實際上是個時機(jī)預(yù)測過程。3.2確定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動方案。1、估量方案，確定目標(biāo)。2、進(jìn)一步調(diào)查研究，確定方案的具體前提條件。3、擬定方案并選擇滿意方案。3.3分解目標(biāo)。目的是形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。1、目標(biāo)的空間分解2、目標(biāo)的時間分解3.4綜合平衡。平衡原理揭示：假設(shè)系統(tǒng)的各局部不平衡，那么系統(tǒng)的功能只能由能量最小的局部所決定。平衡的主要內(nèi)容有：方案與任務(wù)的平衡；方案與資源的平衡；方案與能力的平衡。3.5編制并下達(dá)執(zhí)行方案。執(zhí)行方案包括單一用途方案和常用方案。第四節(jié)目標(biāo)管理與滾動方案法4.1目標(biāo)管理 目標(biāo)管理指組織自上而下的制定一定時期的工作目標(biāo)，并自下而上地保證目標(biāo)的實現(xiàn)所進(jìn)行的一系列組織管理工作的總稱。層層分解總目標(biāo)部門目標(biāo)層層分解總目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)層層保證目標(biāo)管理由德魯克在1947年出版的著名的?管理實踐?一書中首次提出，美國通用公司率先采用，效果顯著，很快推廣到全美及全世界。目標(biāo)管理的實質(zhì)和特點 目標(biāo)管理的實質(zhì)是要在管理過程中實現(xiàn)自主管理、自主控制。它不是用目標(biāo)來控制員工，而是用目標(biāo)來鼓勵員工。相對于傳統(tǒng)的方案管理方式，目標(biāo)管理的特點是：1、參與式確定目標(biāo)。各級目標(biāo)的制定是通過上下協(xié)商的方式進(jìn)行的，以實現(xiàn)目標(biāo)制定者與目標(biāo)執(zhí)行者的統(tǒng)一。2、分權(quán)管理。重點強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實現(xiàn)。3、自我檢查與評價目標(biāo)的特點、要求及設(shè)立步驟 1、目標(biāo)的特點〔1〕層次性〔2〕網(wǎng)絡(luò)性〔3〕多樣性□奉獻(xiàn)目標(biāo)□開展目標(biāo)□利益目標(biāo)□市場目標(biāo)□財務(wù)目標(biāo)□各項作業(yè)管理目標(biāo)2、目標(biāo)的要求〔1〕表達(dá)結(jié)果〔2〕水平適當(dāng)“人們在實現(xiàn)較困難目標(biāo)中能發(fā)揮出更高水平。〞〔3〕盡可能具體“具體的困難目標(biāo)比無目標(biāo)或不明確的目標(biāo)更能使員工產(chǎn)生較高水平的成果。〞〔4〕盡可能定量化、形象化〔5〕具有挑戰(zhàn)性〔6〕書面的且是與員工溝通過的3、目標(biāo)的設(shè)立步驟〔1〕審視使命〔2〕評估資源〔3〕形成書面目標(biāo)〔4〕評估結(jié)果目標(biāo)管理的步驟1、目標(biāo)的制定與展開上下層次目標(biāo)之間的關(guān)系是目的與手段的關(guān)系。2、目標(biāo)的實施目標(biāo)實施過程中要注意以下幾點：〔1〕逐級授權(quán)〔2〕加強(qiáng)指導(dǎo)和幫助〔3〕組織支援和協(xié)調(diào)3、成果評價〔1〕成果評價的依據(jù)□目標(biāo)完成程度□目標(biāo)復(fù)雜程度□完成目標(biāo)的努力程度一般情況下仍以第一個依據(jù)為主，且上級目標(biāo)完成程度所占的比重應(yīng)大于下級?！?〕評價程序□自我評價□群眾民主鑒定□上級幫助總結(jié)對完成和超額完成目標(biāo)任務(wù)的單位和個人給與獎勵，而對未完成任務(wù)的單位和個人，不批評、不處分，只是自我反省。目標(biāo)管理的實施條件1、相對穩(wěn)定的環(huán)境2、組織文化的支撐目標(biāo)管理的局限如何？4.2滾動方案法滾動方案法的含義及使用范圍滾動方案法指按“近細(xì)遠(yuǎn)粗〞的原那么制定一定時期的方案，然后根據(jù)方案的執(zhí)行情況和客觀條件的變化對尚未執(zhí)行的方案進(jìn)行調(diào)整和修訂，并逐期向前滾動，將方案期不斷延伸的方案方法。滾動方案法可以較好的克服傳統(tǒng)分段編制法的缺乏，也可克服目標(biāo)管理難以適應(yīng)環(huán)境復(fù)雜多變的問題。具體講，滾動方案法的使用范圍是：1、從時期上看，適用于長期方案的編制。2、從內(nèi)容上看，適用于連續(xù)性強(qiáng)，能按期不斷滾動的方案工作。滾動方案的編制程序細(xì)細(xì)較細(xì)較粗05-------09年0506070809細(xì)較細(xì)本年實際完成方案與實際差異方案修正因素差異分析客觀條件變化經(jīng)營方針調(diào)整06----10年0607080910較粗滾動方案法的優(yōu)點1、將方案的嚴(yán)肅性與靈活性結(jié)合起來，并保證長短方案的相互銜接。2、切合實際，防止盲目性。3、促進(jìn)企業(yè)搞好市場調(diào)查與市場預(yù)測工作。滾動方案法的局限如何？第五節(jié)方案的定量方法5.1量本利分析法量本利分析法又叫盈虧平衡分析法,指利用產(chǎn)品產(chǎn)量、本錢和利潤之間的關(guān)系進(jìn)行產(chǎn)銷量方案優(yōu)化安排的一種方案方法。根本原理產(chǎn)品總本錢〔C〕分：□固定本錢〔F〕□變動本錢〔QV〕C=F+QV設(shè)R為產(chǎn)品總收入,P為產(chǎn)品單價，E為利潤：R=PQE=R-C=PQ-F-QV金額金額FQRVCQ*盈虧平衡點確實定盈虧平衡點指產(chǎn)品總收入與總本錢相等時的產(chǎn)銷量或銷售額。1、用產(chǎn)銷量表示令R=CPQ=F+QVQ*=FP-VQ*=FP-VPFP-VPFP-VR*=F1-V/PPQ*=R*=F1-V/PPQ*=試中P-V叫單位邊際奉獻(xiàn)，1-V/P叫單位邊際奉獻(xiàn)率。目標(biāo)銷售量〔額〕確實定F+EP-VQF+EP-VQE=2、目標(biāo)銷售額F+E1-V/PREF+E1-V/PRE=以上分析都假定P和V是一定的，不隨環(huán)境條件的改變而變化。5.2線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是從定量的角度進(jìn)行方案綜合平衡的一種有效方法。其具體運用時分兩步進(jìn)行：建立線性規(guī)劃模型線性規(guī)劃模型由目標(biāo)函數(shù)和約束條件兩局部構(gòu)成。例1：某企業(yè)生產(chǎn)甲乙兩產(chǎn)品，設(shè)備能力每月150有效臺時，電力消耗為240千瓦小時/月。甲產(chǎn)品每噸利潤200元，乙產(chǎn)品每噸利潤400元。兩產(chǎn)品單位設(shè)備能力和電力消耗如下：資源產(chǎn)品甲乙設(shè)備能力〔臺時〕63電耗〔千瓦小時〕38試問甲乙兩產(chǎn)品各生產(chǎn)多少企業(yè)才能獲取最大利潤？該例的線性規(guī)劃模型為：目標(biāo)函數(shù)MAX(E)=200X1+400X26X16X1+3X2≤1503X1+8X2≤240X1、X2≥0約束條件解模型1、圖解法。適用于僅有兩個變量的情況。2、單純型法。適用于變量超過兩個以上的情況。本例用圖解法。為充分利用資源，取兩個不等式的最大值，即令：6X1+3X2=150,〔1〕3X1+8X2=240〔2〕將這兩條直線畫在一個直角坐標(biāo)圖上。204020406080〔3〕OCY〔1〕〔2〕BA80604020XOABC為可行解區(qū)域，最優(yōu)解一定在該區(qū)域的幾個拐點上，尋找的方法有：〔1〕代入法?！?〕繪圖法。令200X1+400X2=O〔3〕將其劃入圖中，再過A、B、C三個拐點分別作目標(biāo)函數(shù)線〔3〕的垂線，垂線最長的點即為最優(yōu)解點。本例為B點。B〔12.5,25.4〕,即甲產(chǎn)品生產(chǎn)12.5噸，乙產(chǎn)品生產(chǎn)25.4噸，企業(yè)能獲取最大利潤，最大利潤為：MAX(E)=200×12.5+400×25.4=12600元5.3網(wǎng)絡(luò)方案法網(wǎng)絡(luò)方案法的含義及適用范圍通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式反映和表達(dá)方案的安排，并據(jù)以選擇最優(yōu)方案，對生產(chǎn)或工作的進(jìn)度和費用實施控制的方案方法。網(wǎng)絡(luò)方案法產(chǎn)生于50年代的美國，起始于軍事和航空工業(yè)的方案管理。最早成功使用網(wǎng)絡(luò)方案法的是美國50年代著名的“阿波羅登月工程〞。網(wǎng)絡(luò)方案法的適用范圍是：1、一次性的大規(guī)模工程工程。此為網(wǎng)絡(luò)方案的主要使用范圍。2、企業(yè)內(nèi)部的以下活動也可用網(wǎng)絡(luò)方案進(jìn)行安排：□新產(chǎn)品試制□生產(chǎn)線的安裝□大型設(shè)備的維修□單件小批生產(chǎn)方案的的安排3、組織工作方案的安排網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成1、活動。工程工程中在工藝技術(shù)和組織管理上相對獨立的工作、作業(yè)或任務(wù)。網(wǎng)絡(luò)圖中活動用一條箭線表示：2、事件〔結(jié)點〕。相鄰活動在時間上的分界點，用○表示。3、路線。從網(wǎng)絡(luò)圖的起點結(jié)點開始，順箭線方向連續(xù)不斷地到達(dá)終點的一條通路。一張網(wǎng)絡(luò)圖往往有多條路線，其中周期最長的路線稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線用粗線、雙線或有色線表示。1123456網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)那么1、任意相鄰兩結(jié)點之間只能連一條箭線，并僅以表達(dá)一項活動。即一項活動在圖中不能重復(fù)表達(dá)。2、不允許出現(xiàn)封閉的循環(huán)路線。3、不允許出現(xiàn)缺口。4、平行活動必須用虛箭線。如某企業(yè)某大型設(shè)備的修理，有四大活動：拆卸機(jī)器〔a〕，之后同時進(jìn)行電器修理〔b〕和機(jī)械修理〔c〕,最后安裝〔d〕。b和c是平行活動，此時須用虛箭線進(jìn)行連接。DABDABC5、網(wǎng)絡(luò)圖中結(jié)點必須編號，且箭尾結(jié)點編號必須小于箭頭結(jié)點編號。網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟1、調(diào)查研究調(diào)查研究與工程工程有關(guān)的所有資料。重點是以下兩點：□工程的工藝流程