KPI的績效管理體系的運用

主講：張遠(yuǎn)坤KPI績效管理體系的運用人力資源管理系列課程之二中國智慧組織力第一人“雙因子”管理模式倡導(dǎo)者中英文雙語授課講師人力資源管理實戰(zhàn)培訓(xùn)專家兼資深顧問績效管理問題解決專家——長期致力于為企業(yè)建立目標(biāo)與績效管理體系北京大學(xué)、中山大學(xué)EMBA總裁班特約講師健力寶集團(tuán)人力資源經(jīng)理香港KINGDOM集團(tuán)人力資源部總監(jiān)法國SgTGroup亞太區(qū)人力資源總監(jiān)與香港鳳凰衛(wèi)視著名節(jié)目主持人竇文濤在節(jié)目現(xiàn)場自我介紹十多年集團(tuán)人力資源管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，對于企業(yè)人力資源管理有較深的理論研究和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾幫助多家國有企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)，中小型企業(yè)做過整體的人力資源管理咨詢案。

服務(wù)過的客戶中國移動（武漢）、中國聯(lián)通、深圳電信、東莞銀行深圳支行、中國銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、凡客誠品、富士康集團(tuán)、中興通訊、金德集團(tuán)、香江國際集團(tuán)、中山家具商會、廣州恒星冷凍集團(tuán)、廣州旺旺食品、廣州第三方企業(yè)大學(xué)、廣州先傳科技、廣州四海酒家、深圳金馬表業(yè)、深圳金至尊珠寶、深圳虞美人美容機(jī)構(gòu)、武漢華星科技集團(tuán)、深圳泰華電子、四川綿陽森耀集團(tuán)、四川成都金山房地產(chǎn)集團(tuán)等。一、人力資源系列《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》《招聘與面試技巧》《戰(zhàn)略人力資源管理》《薪酬體系與薪酬管理技巧》《高級人力資源管理專業(yè)技能訓(xùn)練營》等；績效系列：《員工輔導(dǎo)與績效面談》《基于KPI的績效管理體系》《績效與目標(biāo)管理》二、MTP--中高層人員管理技能提升《卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》《高效執(zhí)行力》《基于高績效的團(tuán)隊管理》《中高層的三維溝通》《情緒與壓力管理》

《員工職業(yè)化訓(xùn)練》等。品牌課程學(xué)習(xí)目標(biāo)當(dāng)全部學(xué)習(xí)結(jié)束時，你能夠：1.認(rèn)識績效管理的重要性、正確理解績效管理

2.學(xué)習(xí)績效考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設(shè)計方法掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key

Performance

Indicator）的提取方法掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key

Performance

Indicator）的篩選方法掌握平衡記分卡（Balance

Score

Card）和冰山素質(zhì)模型在績效管理中的地位和作用3.了解績效管理推進(jìn)中的問題、并避免運作中的誤區(qū)績效管理體系的八大核心問題績效管理制度的設(shè)計如何進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)、溝通、反饋績效管理結(jié)果的運用課程內(nèi)容第一部分：績效管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略意義第二部分：績效管理工具之一—冰山素質(zhì)模型第三部分：績效管理工具之二---平衡計分卡（BSC）第四部分：績效管理體系中的八大核心問題第五部分：績效考核制度的框架及要點第六部分：績效執(zhí)行的協(xié)調(diào)溝通第七部分：推行績效管理過程中遇到的疑難雜癥及對策第一部分：績效管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略意義《兔總經(jīng)理的困惑》研討：企業(yè)在推行績效管理過程中遇到了那些問題？戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)的核心崗位價值模型崗位價值評估層級關(guān)系圖員工能力素質(zhì)模型員工能力評估與定位薪酬通路及層級關(guān)系圖《薪酬管理手冊》《績效管理手冊》薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬數(shù)據(jù)確定福利津貼績效薪酬崗位工資戰(zhàn)略目標(biāo)KPI部門/崗位職責(zé)KPI能力素質(zhì)指標(biāo)3PPosition（責(zé)任機(jī)制）Performance（激勵機(jī)制）Pay（分配機(jī)制）績效分?jǐn)?shù)績效考核公司戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型崗位說明書公司結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計3P系統(tǒng)在管理中的地位伴隨著人力資源的發(fā)展，企業(yè)績效管理活動的發(fā)展經(jīng)歷了四大階段——基于德能勤績的績效考核這種考核的理論假設(shè)是人的績效等于工作的績效基于德能勤績指標(biāo)為基礎(chǔ)采取定性和模糊評價公平性精確性差，滿意度低，抱怨大，已較少應(yīng)用人事管理階段基于任務(wù)和結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理績效管理的重點從對人的考核轉(zhuǎn)變到對結(jié)果的考核，包括任務(wù)或指標(biāo)績效指標(biāo)I開始多元化績效管理工具的廣泛應(yīng)用與薪酬等緊密結(jié)合績效管理的職責(zé)從人力資源轉(zhuǎn)以職能經(jīng)理為核心$粗放型人力資源管理階段基于戰(zhàn)略性KPI、激勵和溝通的績效管理績效管理系統(tǒng)的地位得以鞏固，已成為經(jīng)營發(fā)展活動的重要保障、依賴系統(tǒng)績效活動與薪酬、職位調(diào)整等緊密結(jié)合并發(fā)揮重要的評價、激勵、溝通功能績效管理關(guān)注的重點是績效文化、指標(biāo)量化、滿意度、激勵、溝通等問題精細(xì)化人力資源管理階段基于全面財務(wù)預(yù)算的績效管理績效管理系統(tǒng)已經(jīng)成為經(jīng)營系統(tǒng)外重要的管理系統(tǒng)從綜合性指標(biāo)轉(zhuǎn)為全面財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)的財務(wù)指標(biāo)用資本的概念（產(chǎn)出－投入＝利潤）來衡量部門和員工的績效人力資本管理階段績效是什么？績效就是我們對一個事情的期望、所想要的那個結(jié)果，這個結(jié)果可能是量化的很容易表達(dá)清楚，也可能是非量化的很難表達(dá)清楚?？冃Ч芾硎鞘裁?？績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、績效考核評價，將考核結(jié)果用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動?？冃Ч芾砭哂腥椇诵墓δ?，分別是評價功能、溝通功能和激勵功能?？冃Ш涂冃Ч芾淼亩x備注：KPI是KeyPerformanceIndication的縮寫，意為“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”，KPIs是來自于戰(zhàn)略（strategy）的指標(biāo)，KPIp是來自于部門職能（position）的指標(biāo)。績效管理五步法：這五個步驟闡述了績效管理的主要活動，包括績效地圖、績效指標(biāo)、績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效激勵、績效分析改進(jìn)等績效管理的模型－績效管理五步法BalancedScorecard建立績效地圖財務(wù)顧客流程員工建立績效指標(biāo)公司部門員工績效計劃和績效輔導(dǎo)流程規(guī)劃時間計劃資源計劃檢討機(jī)制績效考核績效信息績效溝通量化評估績效激勵和分析改進(jìn)薪酬人事調(diào)整分析改進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理的20條理念目標(biāo)績效管理系統(tǒng)在企業(yè)管理中的定位如何？全員績效管理指所有人都用KPI來考核嗎？部門經(jīng)理與績效管理的關(guān)系？績效指標(biāo)就是KPI嗎？績效管理的核心精髓是什么？績效管理的促進(jìn)系統(tǒng)有哪些？績效管理激勵與約束的關(guān)系是什么？績效管理的對象有哪些？設(shè)定績效指標(biāo)的數(shù)量基本原則是什么？三層級目標(biāo)績效系統(tǒng)如何有序推進(jìn)？企業(yè)管理的核心和中樞，有承上啟下的作用不是，有些是行為考核部門經(jīng)理是部門績效管理的第一責(zé)任人績效指標(biāo)包括KPI，還有素質(zhì)指標(biāo)核心精髓是改進(jìn)和提升溝通系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)激勵和約束并行績效管理的對象團(tuán)隊、個人抓大放小，3－5個為宜從上往下推，公司績效/部門績效/員工績效績效管理的20條理念績效管理等于績效考核嗎？績效管理是迫使員工好好干的大棒嗎？績效管理的短期利益和長期利益，如何協(xié)調(diào)？績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具嗎？績效管理只在績效低下時才使用嗎？績效源于HR，但又高于HR系統(tǒng)，為什么？績效管理管理系統(tǒng)的核心工具有哪些？績效管理的核心文化什么文化？績效考核的結(jié)果如何在激勵系統(tǒng)中及時應(yīng)用？績效管理一場管理運動嗎？績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效管理是一個管理工具短期利益服從長期利益是不是上戰(zhàn)略，中計劃和執(zhí)行，下激勵BSC和素質(zhì)模型激勵文化和約束文化準(zhǔn)確和及時是構(gòu)建管理模式的基礎(chǔ)企業(yè)成功推行績效管理系統(tǒng)的三個難點指標(biāo)的問題入模的問題方法論的問題公司考核指標(biāo)、部門考核指標(biāo)、個人考核指標(biāo)從哪里提??？用什么方法提?。恐笜?biāo)如何盡可能追求量化？如何定義？業(yè)績指標(biāo)和能力素質(zhì)指標(biāo)如何組合搭配考核？如何解決員工不支持、內(nèi)心抵觸、甚至公然反對的問題？如何讓經(jīng)理從冷眼旁觀到身體力行執(zhí)行考核、依賴考核？如何做到讓員工歡迎和支持考核？總經(jīng)理誰來考核？部門經(jīng)理誰來考核？員工誰來考核？用什么樣的流程和方法來考核？考核過程中有哪些細(xì)節(jié)性的問題？如何規(guī)范和明確？考核什么如何讓大家接受如何考核冰山素質(zhì)模型介紹第二部分：績效管理系統(tǒng)工具之一建立績效系統(tǒng)的重要工具有兩個，第一個是“冰山素質(zhì)模型”——構(gòu)建態(tài)度指標(biāo)和能力指標(biāo)的基礎(chǔ)

績效素質(zhì)是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、經(jīng)驗、素養(yǎng)的總和。這些素質(zhì)是可觀察的、可衡量的、而且是對個人和企業(yè)績效極其重要的。多個冰山以下的要素是高績效的動力

工作態(tài)度

工作能力

素質(zhì)高績效的能力高績效的愿力必然條件素質(zhì)考核指標(biāo)的建立流程（5個關(guān)鍵步驟）第1步建立素質(zhì)指標(biāo)庫根據(jù)冰山素質(zhì)模型，識別支持中長期可持續(xù)發(fā)展的員工素質(zhì)指標(biāo)庫羅列出可能包括的所有指標(biāo)，包括管理能力指標(biāo)、業(yè)務(wù)能力指標(biāo)和行為態(tài)度指標(biāo)第2步劃分職位族梳理公司現(xiàn)有的組織職位體系，形成明確的職位族第3步識別各職位族素質(zhì)考核指標(biāo)識別各職位族需要考核的管理能力指標(biāo)、業(yè)務(wù)能力指標(biāo)和行為態(tài)度指標(biāo)第4步編制素質(zhì)指標(biāo)詞典將所有的素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行分解描述、定義并形成詳細(xì)的素質(zhì)指標(biāo)詞典第5步編制季度/年度考核表根據(jù)考核周期，在考核周期開始前編制素質(zhì)指標(biāo)考核量表管理能力指標(biāo)包含以下11種指標(biāo)☆領(lǐng)導(dǎo)能力（授權(quán)能力、評估下屬能力、激勵能力）☆組織協(xié)調(diào)能力☆決策能力☆過程監(jiān)控能力☆說服他人能力☆沖突解決能力☆創(chuàng)新能力☆團(tuán)隊建設(shè)能力☆培養(yǎng)下屬能力業(yè)務(wù)能力指標(biāo)包含以下10種指標(biāo)☆溝通能力（口頭溝通能力、傾聽能力、書面表達(dá)能力）☆計劃能力☆人際交往能力☆執(zhí)行能力☆談判能力☆分析判斷能力☆學(xué)習(xí)能力☆解決問題能力☆崗位專業(yè)技能☆電腦應(yīng)用能力行為態(tài)度指標(biāo)包含以下8種指標(biāo)☆責(zé)任心☆紀(jì)律性☆誠信☆主動性☆堅韌性☆團(tuán)隊精神☆服務(wù)意識☆忠誠度第一步：建立素質(zhì)指標(biāo)庫1第二步：劃分職位族1第三步：識別各職位族的考核指標(biāo)注：A級代表很重要、B級代表次重要，C級代表不重要，一般對A類指標(biāo)進(jìn)行考核注：A級代表很重要、B級代表次重要，C級代表不重要，一般對A類指標(biāo)進(jìn)行考核1第四步：編制素質(zhì)指標(biāo)詞典1咨詢例分享

《某企業(yè)能力素質(zhì)指標(biāo)辭典》RR第五步：編制季度/年度素質(zhì)指標(biāo)考核表1問題分享：采用什么樣的方法對行為和能力指標(biāo)進(jìn)行考核？對素質(zhì)指標(biāo)一般采用360度的方法進(jìn)行考核打分；對管理人員的考核：考核委員會打分占50％；平級隨機(jī)選2名經(jīng)理進(jìn)行打分；下級隨機(jī)選本部門2名員工進(jìn)行打分；對普通員工的考核：部門經(jīng)理打分占50％；員工自評打分占20％；直接主管或平級員工選工作關(guān)系較密切的員工2名進(jìn)行打分?，F(xiàn)場練習(xí)：以小組為單位，識別所在小組某一崗位的能力素質(zhì)考核指標(biāo)（參考素質(zhì)指標(biāo)庫，從三個方面），并進(jìn)行評價？平衡計分卡（ＢＳＣ）第三部分：績效管理系統(tǒng)工具之二BSC是戰(zhàn)略實施的重要工具之一，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力；BSC也是績效管理的核心工具，能夠促使員工承擔(dān)與戰(zhàn)略相關(guān)的KPI；KPI即KeyPerformanceIndication，意為“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”。財務(wù)類指標(biāo)顧客類指標(biāo)流程類指標(biāo)員工類指標(biāo)可以從四個維度設(shè)置KPI指標(biāo)建立績效系統(tǒng)的重要工具有兩個，第二個是BalancedScorecard平衡計分卡——構(gòu)建KPI的基礎(chǔ)約有20萬個關(guān)于平衡計分卡的介紹信息約有40萬個關(guān)于平衡積分卡的介紹信息約有10萬個關(guān)于綜合計分卡的介紹信息戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊BSC平衡計分卡BalancedScorecard平衡計分卡是一種管理工具1992年由卡普蘭和諾頓提出《哈佛商業(yè)評論》贊譽(yù)為過去75年來最有影響力的管理工具500強(qiáng)超過60％的企業(yè)在使用BSC能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖平衡計分卡BalancedScorecard改變了傳統(tǒng)單純的“財務(wù)指標(biāo)”成功論，從四個角度平衡地來看待企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和管理問題KaplanNorton平衡計分卡BalancedScorecard的發(fā)展歷程2003199221種語言版本平衡計分卡17種語言版本戰(zhàn)略執(zhí)行20001996發(fā)展史1990年：研究企業(yè)未來績效管理的方法是什么，有12家企業(yè)參與，由哈佛教授Kaplan和Norton負(fù)責(zé)組織研究1992年：提出BSC的概念1993年：論文—BSC的實踐KaplanNorton戰(zhàn)略地圖遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財務(wù)學(xué)習(xí)成長財務(wù)視角BSC平衡計分卡的第一個視角：財務(wù)的視角財務(wù)回報是所有投資者所追逐的，投資者通常會選擇幾個最核心的財務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)是否成功經(jīng)營的標(biāo)志。RobertKaplanandDavidNorton遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財務(wù)學(xué)習(xí)成長顧客視角BSC平衡計分卡的第二個視角：顧客的視角除非您讓顧客的價值主張變?yōu)楝F(xiàn)實，否則我們所做的一切根本沒有任何意義。PhilipKotler遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財務(wù)學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程BSC平衡計分卡的第三個視角：內(nèi)部流程的視角戰(zhàn)略的根本在于企業(yè)的活動，也就是選擇與競爭對手不同的過程，或與競爭者不同的活動。每一個活動和過程都是企業(yè)競爭優(yōu)勢的單元。MichaelE.Porter遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財務(wù)學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長BSC平衡計分卡的第四個視角：學(xué)習(xí)成長的視角如果把我們微軟最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。理解平衡計分卡時，四個緯度有四個典型問題，這四個問題實際上也是構(gòu)建戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)指引企業(yè)的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出投資者所希望的價值？我們的客戶是否認(rèn)同并嘉許我們所創(chuàng)造的價值？——顧客的價值主張是什么？——投資者所期望的最大回報是什么？我們的流程在效率、質(zhì)量、成本方面是否有足夠的競爭力？——如何改善內(nèi)部運作以增加我們持續(xù)的競爭優(yōu)勢？我們的員工是否有足夠的能力？——如何形成支持戰(zhàn)略的核心能力？財務(wù)指標(biāo)市場客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略地圖發(fā)展戰(zhàn)略平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實際上是一連串的假設(shè)問題：如果我們有出色的員工，那么內(nèi)部運作、服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量就會提高；如果服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量提高，那么消費者的忠誠度就會提高；如果消費者的忠誠度提高，那么財務(wù)回報就會提高。平衡計分卡BalancedScorecard四個緯度具有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系平衡計分卡從團(tuán)隊到個人都可以進(jìn)行應(yīng)用集團(tuán)BSC公司BSC部門BSC員工BSC注：在部門職能戰(zhàn)略很清楚的情況下，建議部門直接使用BSC，如果部門職能戰(zhàn)略不太清楚，建議不直接使用BSC.BSC在理論上可以在員工層面進(jìn)行應(yīng)用，但目前成功的案例并不多?？冃Ч芾砑僭O(shè)——實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是公司最大的績效，部門實現(xiàn)職能戰(zhàn)略目標(biāo)和部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是最大的績效，員工實現(xiàn)崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和素質(zhì)指標(biāo)是最大的績效公司績效部門績效員工公司績效＝戰(zhàn)略目標(biāo)績效部門績效＝KPIs+KPIp員工績效=KPI+素質(zhì)指標(biāo)分享內(nèi)容1：如何提取部門績效考核指標(biāo)KPI？提取KPI的源頭有兩個，一是戰(zhàn)略地圖(KPIS),二是部門職能(KPIP),總稱KPI。部門一部門二部門三公司戰(zhàn)略地圖部門職能部門BSC公司組織結(jié)構(gòu)A如何從戰(zhàn)略地圖中提取部門績效指標(biāo)KPIs的步驟公司戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖說明主要任務(wù)利用BSC，將公司的戰(zhàn)略落地形成戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖中包含若干戰(zhàn)略主題對戰(zhàn)略地圖進(jìn)行詳細(xì)的說明和解釋第一步：將公司戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖備注：KPI是KeyPerformanceIndication的縮寫，意為“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”，KPIs是來自于戰(zhàn)略（strategy）的指標(biāo)。主要任務(wù)尋找部門與戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系編制部門的BSC成果形成各部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部、學(xué)習(xí)成長四個角度的KPI第二步：將戰(zhàn)略地圖分解成KPI部門BSC編制戰(zhàn)略地圖幫助某企業(yè)所做戰(zhàn)略地圖的案例，包括21個戰(zhàn)略主題財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長保證股東回報企業(yè)文化建設(shè)員工技能提升提高運營效率資本運營客戶開發(fā)降低綜合成本制度流程優(yōu)化優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升信息化水平完善戰(zhàn)略執(zhí)行體系提高員工滿意度保證品質(zhì)渠道建設(shè)產(chǎn)能提升建立模具制造中心客戶滿意強(qiáng)化研發(fā)增加收入新產(chǎn)品管理現(xiàn)場練習(xí)：以小組為單位，以你所在的其中一個公司為背景，從平衡積分卡的四個維度，編制出該公司明年的戰(zhàn)略地圖？績效指標(biāo)KPI的建立流程（7個關(guān)鍵步驟,以KPIs為主，KPIp為輔）第1步編制戰(zhàn)略地圖運用平衡計分卡將戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖對每個戰(zhàn)略主題進(jìn)行詳細(xì)的定位說明第2步將戰(zhàn)略主題分解為KPI依據(jù)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及部門職能分工，尋找各部門與戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系分解形成KPI第3步編制各部門平衡計分卡根據(jù)部門與公司戰(zhàn)略主題的相關(guān)性，在平衡計分卡的四個緯度建立KPI同時對部門的職能進(jìn)行KPI的提取第4步對KPI進(jìn)行篩選利用八個判斷原則對KPI進(jìn)行篩選和判斷，刪除掉不符合要求的指標(biāo)，保留真正意義上的KPI第5步對KPI進(jìn)行定義、規(guī)劃對每一個KPI進(jìn)行詳細(xì)的定義，定義的緯度有10個方面第6步編制績效指標(biāo)詞典將戰(zhàn)略地圖、KPI等進(jìn)行匯總，編制成績效指標(biāo)詞典第7步編制季度/年度考核表依據(jù)績效指標(biāo)詞典，在每個考核周期開始前，編制公司、部門、員工的績效考核表，并經(jīng)考核雙方確認(rèn)BSC樹圖法魚骨圖法安達(dá)信四緯法BSC八緯度法三角回歸分析定性等級描述定量10緯定義/權(quán)重4321法指標(biāo)計分法1234567第一步：編制戰(zhàn)略地圖業(yè)績增長成本控制營銷模式創(chuàng)新加強(qiáng)客戶服務(wù)管理技能提升人才梯隊建設(shè)強(qiáng)化人力資源管理產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)加強(qiáng)質(zhì)量管理產(chǎn)品品牌管理財務(wù)F顧客C內(nèi)部I員工L提高客戶滿意度提高客戶忠誠度加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析企業(yè)文化建設(shè)某公司目前的戰(zhàn)略近期目標(biāo)：2011年進(jìn)入國產(chǎn)手機(jī)前三名，建立廣泛的品牌知名度和良好的美譽(yù)度。中期目標(biāo)：2015年具備2G/2.5G/2.75G/3G整機(jī)集成能力和知識產(chǎn)權(quán)，在中國進(jìn)入手機(jī)行業(yè)前三名，成為全球有影響力的3G終端設(shè)備供應(yīng)商。遠(yuǎn)期目標(biāo)：成為國際化和移動通信設(shè)備與移動信息服務(wù)的供應(yīng)商，成為全球最具影響力的品牌之一。第二步：各部門戰(zhàn)略主題識別及kpi分解提高凈資產(chǎn)回報率戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)凈資產(chǎn)回報率銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門公司、銷售部門財務(wù)部門財務(wù)部門公司、財務(wù)部門財務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運營資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)部財務(wù)部利用關(guān)鍵成功要素法從戰(zhàn)略主題中提取績效指標(biāo)KPIs案例人力資源戰(zhàn)略3、績效管理2、文化素養(yǎng)的提高中專及以上人員占員工總數(shù)的比例1、業(yè)務(wù)水平的提高管理人員年度管理知識平均培訓(xùn)時間骨干業(yè)務(wù)人員年度業(yè)務(wù)知識平均培訓(xùn)時間操作人員年度應(yīng)知應(yīng)會知識平均培訓(xùn)時間內(nèi)部講師人數(shù)干部晉升人數(shù)干部考核合格率員工淘汰率員工招聘計劃完成率員工招聘周期員工招聘合格率企業(yè)文化建設(shè)（包括員工職業(yè)素養(yǎng)規(guī)范）計劃通過批準(zhǔn)時間企業(yè)文化建設(shè)計劃達(dá)成率核心員工的穩(wěn)定率培訓(xùn)滿意度公司員工職業(yè)素養(yǎng)規(guī)范推進(jìn)計劃達(dá)成率4、員工招聘后備干部人數(shù)關(guān)鍵崗位空缺率5、文化氛圍1第三步：編制各部門平衡計分卡建立各崗位的KPIp1第四步：對KPI進(jìn)行篩選YYYYYYYY很好的指標(biāo)YYYYNYYY量化難YYYYYYYY很好的指標(biāo)指標(biāo)有效性選擇是對KPI指標(biāo)依據(jù)一定的要素進(jìn)行定性的分析和判斷指標(biāo)有效性選擇的最終結(jié)果是那些指標(biāo)可以作為考核指標(biāo)、那些指標(biāo)可以進(jìn)行保留及刪除對KPI詞典里每一考核指標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性、指標(biāo)的可控性、指標(biāo)操作是否簡易、指標(biāo)是否低成本獲得、指標(biāo)的可實施性、指標(biāo)的重要性、易理解性等八個緯度進(jìn)行評估并進(jìn)行選擇如何對KPI進(jìn)行回顧分析？定量指標(biāo)進(jìn)行定義描述，確定計算公式，直接量化定性指標(biāo)進(jìn)行等級描述，間接量化長指標(biāo)是指考核周期在2個考核單元同時出現(xiàn)的指標(biāo)短指標(biāo)是指只在一個考核周期出現(xiàn)的指標(biāo)成長指標(biāo)是指對促進(jìn)財務(wù)增長、顧客價值實現(xiàn)、內(nèi)部流程改善、員工能力提升有直接幫助作用的指標(biāo)維持指標(biāo)是間接幫助作用的指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)長指標(biāo)和短指標(biāo)成長指標(biāo)和維持指標(biāo)盡可能量化盡可能多長指標(biāo)盡可能多成長指標(biāo)1第五步：對KPI進(jìn)行定義、規(guī)劃核心員工流失率考核期內(nèi)核心員工的流失比率盡可能通過部門經(jīng)理和人力資源部留住核心員工主動離職的核心員工人數(shù)÷(考核期初員工數(shù)+考核期內(nèi)成為正式員工的人數(shù))×100%越小越好人力資源部人力資源部經(jīng)理各部門經(jīng)理季度％核心員工是指主管及以上管理干部、具有技術(shù)職級、中高級技工資格證或特殊工種資格證的員工定性指標(biāo)量化的方法——通過等級描述使定性指標(biāo)間接量化理解有困難，有時會誤導(dǎo)完全無法理解能基本清楚和正確地表達(dá)和分析問題表達(dá)清晰簡潔，正確且全面采用創(chuàng)新的方式進(jìn)行表達(dá)，深刻、正確和全面

《KPI績效指標(biāo)辭典》RRRR第六步：編制績效指標(biāo)詞典1公司級別指標(biāo)（KPIs）部門指標(biāo)（KPIs+KPIp）員工崗位考核指標(biāo)（KPIs+KPIp+工作計劃）第七步：編制季度/年度績效考核表

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部門經(jīng)理的考核等級與部門考核等級掛鉤，季度考核中，部門考核等級就是的考核等級；在年度考核中，部長的考核等級與部門考核等級對應(yīng)關(guān)系如下：

部門考核結(jié)果在主管績效考核中的運用部門考核結(jié)果在員工考核中的運用（以行政系列員工為例）··季度考核結(jié)果與績效工資掛鉤方案員工季度考核等級

員工季度績效考核系數(shù)

S130%A115%D50%B100%C80%部門季度考核等級

部門季度績效考核系數(shù)

S120％A110％D80％B100％C85％員工年度考核結(jié)果與獎金掛鉤方法部門年度考核等級

部門年度績效考核系數(shù)

S120％A110％D80％B100％C85％員工年度考核等級

員工年度績效考核系數(shù)

S130%A110%D50%B100%C80%員工年度考核等級

SABC各職系員工的年度績效考核結(jié)果在薪酬調(diào)整中的應(yīng)用員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整；若超出了該職級的上下限，則采用年度獎勵/懲罰系數(shù)來調(diào)整薪酬若員工薪酬已經(jīng)根據(jù)本年度考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，則本年度考核結(jié)果不能在以后運用績效考核結(jié)果與員工職位變動員工晉升對考核成績優(yōu)秀（考核等級為S，或者態(tài)度端正且業(yè)績或能力突出）的員工，人力資源部通過考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級領(lǐng)導(dǎo)審批如果被考核人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在年度績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)提出工作調(diào)動要求；人力資源部對其考察后，如認(rèn)為符合該崗位要求，組織該員工、員工現(xiàn)在的直接上級、目標(biāo)崗位的直接上級協(xié)商共同決定是否進(jìn)行工作調(diào)動在制定員工任用方案時，績效考核結(jié)果需作為重要的參考因素工作調(diào)動員工辭退根據(jù)員工年度考核結(jié)果，對于考核等級連續(xù)兩年為D的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動合同人力資源部在每年年度考核結(jié)束之后，將年度考核連續(xù)兩年為D的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工123績效考核結(jié)果與員工培訓(xùn)發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強(qiáng)弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績員工IDP反饋討論確認(rèn)能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結(jié)果制定培訓(xùn)計劃低高高素質(zhì)績效考核申訴表咨詢案例分享：某知名企業(yè)績效管理制度第六部分：績效輔導(dǎo)、績效溝通與反饋績效執(zhí)行的協(xié)調(diào)溝通中國特殊的溝通方式中西方溝通的方式差異中方 溝通比較微妙、間接 顧及情面 喜歡交心 喜歡表示關(guān)懷（客套） 西方崇尚個性表達(dá)不與他人保持親密關(guān)系強(qiáng)調(diào)隱私（如年齡）不關(guān)心也是尊重恰當(dāng)?shù)氖褂每隙ê唾澝揽隙?、贊美的幾種方式一對一單獨進(jìn)行一對多進(jìn)行

背對背間接贊美使用肯定或贊美的幾個原則形式重于內(nèi)容要抓細(xì)節(jié)及具體的事例進(jìn)行贊美及時使用反贊美使用肯定、贊美需要積極的心態(tài)與上司溝通的幾個原則有說有留意見遵從同中求異一多一少小步慢跑與上司進(jìn)行績效溝通存在的心理障礙：不重視溝通忽視表現(xiàn)形式跨部門績效溝通注意事項正確的使用非正式溝通

用感情溝通

以職位對等溝通

在溝通過程中，注意活