傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)互動只有3條路：等死、找死和新生

【計算機論文】傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)互動只有3條路：等死、找死和新生

傳統(tǒng)企業(yè)在IT和互聯(lián)網(wǎng)革命浪潮中基本上存在三種姿勢，對應的是完全不同的結(jié)局：等死、找死、迎接新生。等死：對大勢所趨視而不見對潮流趨勢視而不見通常會有兩種后果：一種是堅持自我，大浪淘沙之后，金子繼續(xù)閃光；另一種是不進則退，被時代淘汰?？逻_由盛轉(zhuǎn)衰，堪稱“等死”姿勢的最佳注解。鼎盛時期，柯達擁有超過14.5萬名員工，在全球的膠片市場占有率達到65%，是當之無愧的“膠片相機之王”。1997年，柯達股票達到峰值的310億美元。然而，從20世紀90年代末開始，隨著IT技術(shù)的成熟，“影像數(shù)碼化”席卷全球，傳統(tǒng)膠片市場迅速萎縮。IT和互聯(lián)網(wǎng)革命，把“膠卷時代”快速推進至“數(shù)字時代”，然而柯達卻對此視而不見，固守著“傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)”的一畝三分地，與此同時，日本的富士、尼康、佳能則全面擁抱“數(shù)碼相機”。直到2003年柯達后知后覺地宣布“放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)”，但為時已晚，柯達被競爭對手和互聯(lián)網(wǎng)潮流甩開幾條街，遭遇滑鐵盧后回力乏天。2011年柯達提交破產(chǎn)申請保護的新聞一出，令外界無限唏噓。傲慢的柯達死了，真正的兇手是自身對數(shù)字潮流的視而不見。找死：什么事情都自己包辦很多傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)存在一個誤解，以為只要新設(shè)立一個部門，就可以展開互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。事實上，互聯(lián)網(wǎng)作為新趨勢和新產(chǎn)業(yè)，其所需的人才團隊和商業(yè)思維迥異于傳統(tǒng)，現(xiàn)在那些能夠呼風喚雨的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，幾乎沒一家從傳統(tǒng)企業(yè)脫胎而來。因此，即使很多傳統(tǒng)企業(yè)看好互聯(lián)網(wǎng)，一旦他們試圖自己包辦，一般都會折戟沉沙。聯(lián)想集團2000年前后自辦門戶網(wǎng)站FM365的失敗，某種意義上正是選錯“自己包辦”姿勢釀成的苦果。那時是門戶網(wǎng)站方興未艾的青春期，網(wǎng)易1997年誕生，搜狐和新浪1998年面世，看到門戶網(wǎng)站的前程，聯(lián)想的軟件事業(yè)部在2000年4月推出了FM365，并且放言“用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億元鈔票，3年做成中國最紅的互聯(lián)網(wǎng)站”。然而，經(jīng)歷初期的短暫輝煌后(曾與新浪搜狐網(wǎng)易號稱“四大門戶”)，F(xiàn)M365從鼎盛時期的250名員工銳減到2002年的20多人。僅兩年時間，聯(lián)想的FM365項目就宣告失敗，但其競爭對手新浪、網(wǎng)易和搜狐后來都成了門戶巨頭。聯(lián)想集團創(chuàng)辦FM365其實趕上了門戶生長的早期黃金階段，并非沒有機會，但可惜即便大把燒錢，還是未能扭轉(zhuǎn)乾坤。后來有人在反思聯(lián)想的失敗原因時，有“網(wǎng)站定位失誤說”、有“內(nèi)部管理不善”說，歸根結(jié)底，F(xiàn)M365是聯(lián)想真正觸網(wǎng)的第一步，做實業(yè)的聯(lián)想并不擅長辦門戶網(wǎng)站。聯(lián)想的戰(zhàn)略眼光無疑具有前瞻性，方向是對的，但“自己包辦”的方式卻很危險，一不小心，就會陷入燒錢的泥淖而無所得。傳統(tǒng)企業(yè)包辦互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這是找死的姿勢，同樣得小心。新生：以垂直整合來促進轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)潮流下，傳統(tǒng)企業(yè)如何才能重刷自己的經(jīng)營系統(tǒng)，實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型，而又不至于走進雷區(qū)？答案可能在“垂直整合”四個字，通過收購或并購某個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開垂直整合，用資本換發(fā)展時間、人才結(jié)構(gòu)和思維方式，這種精準出擊的策略可能才真正代表傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)互動的未來。垂直整合的好處很明顯：一方面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)只須“出錢不出力”，避免了在一個新領(lǐng)域里自建團隊、從無到有的冒險；另一方面對傳統(tǒng)企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能為我所用，其所擁有的渠道、用戶、數(shù)據(jù)等資源可得到充分利用。事實上，最近兩年，傳統(tǒng)企業(yè)對新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的垂直整合遍地開花，構(gòu)成一股不容忽視的強勁潮流：值得注意的是，進入2015年下半年之后，在汽車行業(yè)刮起傳統(tǒng)企業(yè)對新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資潮，而且不乏大手筆：汽車公司密集投資出行軟件，是傳統(tǒng)企業(yè)垂直整合新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的典型。在汽車產(chǎn)業(yè)的鏈條中，豐田、大眾等制造商居于上游，他們是供給端，而Uber、Gett、滴滴是下游，距離消費者僅一步之遙。從這股垂直整合潮流中，豐田、大眾、北汽等至少能獲得“兩樣至寶”：1.銷售渠道。一直以來，打車應用平臺的專職司機都是一個數(shù)目可觀的購車人群。豐田、大眾無疑希望通過Uber、Gett開拓銷售新渠道。2.數(shù)據(jù)。Uber、Gett、Lyft等公司擁有大量的用戶數(shù)據(jù)和地圖數(shù)據(jù)，這對于豐田、大眾等傳統(tǒng)車企研究消費用戶習慣來說無疑是珍貴的數(shù)據(jù)資源，對研發(fā)無人駕駛汽車還是開發(fā)市場是不可少的。當下這股傳統(tǒng)巨頭投資新興獨角獸的潮流是汽車行業(yè)未來革命的先聲，借助Uber、Gett，豐田、大眾等車企為即將到來的智能汽車時代蓄力。這不僅是汽車行業(yè)的圖景，也是各行各業(yè)正在經(jīng)歷的變革。而眼下國內(nèi)最新的例子是，據(jù)稱某日化巨頭有意投資國內(nèi)洗衣O2O企業(yè)e袋洗。正如美團、大眾點評顛覆了餐飲業(yè)，滴滴顛覆了出行行業(yè)，肇始于2013年的洗衣O2O模式也顯現(xiàn)出了顛覆傳統(tǒng)洗衣業(yè)的能量，國內(nèi)市場規(guī)模1000億元的洗染業(yè)正經(jīng)歷重新洗牌。在這場行業(yè)變局中，洗衣O2O巨頭e袋洗成為焦點，其手中不僅握有上千萬的用戶資源，而且在多地開建智能洗衣中央工廠，在洗護產(chǎn)業(yè)鏈的下游，e袋洗的統(tǒng)治力擴張得非常迅速。既然豐田對Uber拋出橄欖枝，傳統(tǒng)日化巨頭如果不想在互聯(lián)網(wǎng)時代被拋棄，選擇與互聯(lián)網(wǎng)洗衣企業(yè)合作也是自然的結(jié)果。很難想象，如果豐田自己去開發(fā)一款叫車軟件、或國內(nèi)的日化企業(yè)自己打造一款洗衣O2O軟件，會占領(lǐng)多大的市場。畢竟，對傳統(tǒng)企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)時代需要的不是打破專業(yè)分工的鐵律，而是看準趨勢，與新興互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)展開垂直整合。這才是最理智、也是最有前景的姿勢。歸根結(jié)底，傳統(tǒng)