組織行為學(xué)第三章

第三章

激勵理論及應(yīng)用

人人需要激勵，激勵被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”。通過激勵可以把有才能的、組織需要的人吸引過來，并長期為組織服務(wù)。通過激勵可以使已經(jīng)就職的職工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，變消極為積極，保持工作的有效性和高效率。通過激勵可以進(jìn)一步激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神，大大提高工作績效。激勵是組織行為學(xué)的研究重點。教學(xué)目標(biāo)：

明確激勵的性質(zhì)和過程。把握并估評內(nèi)容型激勵理論。把握過程性激勵理論并能把這些理論應(yīng)用到管理中。掌握和了解行為改造型激勵理論。能用上述激勵理論分析現(xiàn)實問題并提出相應(yīng)的對策。第一節(jié)

激勵與激勵過程

一、概念

激勵：即激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程，也就是調(diào)動積極性的過程。要使激勵過程發(fā)揮作用，激勵必須有被激勵的對象。被激勵者有想從事某種活動的內(nèi)在愿望和動機。激勵的三個關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要。二、激勵的過程

1.產(chǎn)生行為的原因

心理學(xué)認(rèn)為，人的行為是由動機引起的，而動機又是由需要引起的。

需要動機行為

需要是指個體在生理上或心理上的缺乏。它是由刺激而引起的。在一個刺激的環(huán)境中，個體會感到生理或心理上的一種缺乏,需要產(chǎn)生。動機是指引起某種行為、維持該行為、并將該行為導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理活動過程。動機有三種機能：

始發(fā)機能選擇和導(dǎo)向機能強化機能人的動機可以多種多樣，有時還會相互矛盾，在動機和行為之間也存在著錯綜復(fù)雜的關(guān)系。同一動機可以引起不同的行為，同一行為也可能由不同的動機引起。在多數(shù)的情況下，一個人的行為往往是多個動機綜合作用的結(jié)果，這些同時并存的動機稱為一個人的動機結(jié)構(gòu)。整個動機結(jié)構(gòu)中，總只有某一動機最為強烈，或為決定行為的主要因素。這一最強烈的動機稱為優(yōu)勢動機.2.激勵過程的基本模式

激勵過程主要有以下基本模式：

需要行為目標(biāo)反饋這個模式的基本組成部分是：（一）需要、愿望或期望；（二）行為；（三）目標(biāo)；（四）反饋。本模式是簡單的激勵過程。在實際生活中，激勵是一個非常復(fù)雜的過程。未滿足的需要心理緊張行為達(dá)到未達(dá)到目標(biāo)滿足需要挫折新的需求積極行為消極行為（反饋）以上模式的基本組成是：（一）需要；（二）動機；（三）行為；（四）目標(biāo)，這個目標(biāo)又有得到滿足和受到挫折兩種結(jié)果。而無論是得到滿足還是受到挫折又都會產(chǎn)生積極行為和消極行為兩類。

未滿足的需要：尋找和選擇能力目標(biāo)導(dǎo)向的不平衡的內(nèi)心滿足需要的行為與績效情況對策重新考核和獎勵與懲罰績效評價評價需要滿足以上三個模式雖各有不同，但主要組成部分是基本相同。但要注意的是在現(xiàn)實生活中，激勵過程不是清晰的，而是比較復(fù)雜和多變的。因為：1）動機只能推斷，不能直接觀察到。2）動機經(jīng)常變化。3）人有許多動機，究竟選擇哪種動機推動他們的行為是不同的。第二節(jié)

內(nèi)容型激勵理論

引例：海厄特飯店集團(tuán)（HyattHotelCorporation）曾遇到一個問題，它雇傭聰明、精力充沛的年輕人。這些年輕人在學(xué)習(xí)酒店管理的同時，往往要在總機接線員、助理客房服務(wù)經(jīng)理、或者其他一些崗位上鍛煉幾年。隨后，他們會希望更快地晉升到管理職位上，但由于看到前面的路漫長，于是便會去找新的雇主。出現(xiàn)該問題的部分原因是由于公司發(fā)展較為緩慢，這通常導(dǎo)致了以往個人發(fā)展至管理層僅需要3年，但現(xiàn)在卻需要8年甚至更長的時間。為了防止出現(xiàn)高的離職率且能很好地利用現(xiàn)有人才，海厄特開始為員工提供在相關(guān)領(lǐng)域開創(chuàng)新商機的機會，例如宴會服務(wù)和租賃商店。由于新企業(yè)的獨立性帶來的激勵效應(yīng)，這種激勵效應(yīng)使海厄特了60%的管理人員，同時又增加了公司收入，為公司員工提供了寶貴的經(jīng)驗。一、需要層次論

自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要馬斯洛需要層次1.需要層次

馬斯諾認(rèn)為，按由低到高的次序，人的需要包括：①生理需要:由食品、衣服和住所等需要構(gòu)成。②安全需要:包括安全，生活穩(wěn)定和避免痛苦的愿望。③社交需要:涉及“需要感覺到被人需要”。④尊重需要:包括自尊和受人尊重兩個方面。⑤自我實現(xiàn)的需要指一種使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能，并完成某項工作或某項事業(yè)的欲望。2.基本觀點①在較高層次的需求開始激勵個體從而得到充分實現(xiàn)以前，較低層次的需求必須首先得到滿足。②一旦某個需求被滿足，它就不會在構(gòu)成動因。③在大多數(shù)情況下，無論何時，人們的行為要受到多種需求的影響。④滿足較高層次的需求的方法多于滿足較低層次的需求的方法。3.在管理中的應(yīng)用

4.評價

二、雙因素理論

1.激勵因素和保健因素

赫茨伯格認(rèn)為人類有兩種不同類型的需要，或者對激勵而言，存在著兩種不同類型的因素，它們是彼此獨立的，且能以不同的方式影響人們的行為。赫茨伯格稱能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的這一類因素為激勵因素，相應(yīng)地稱另一類促使人們產(chǎn)生不滿意的因素為保健因素.激勵因素指和工作內(nèi)容緊緊聯(lián)系在一起的因素;保健因素指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素.保健因素（外在因素）

激勵因素（內(nèi)在因素）

l

公司的政策與行政管理l

技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)l

與上級主管間的人事關(guān)系l

與同事之間的人事關(guān)系l

與下級之間的人事關(guān)系l

工作環(huán)境或條件l

薪金l

個人的生活l

職務(wù)、地位l

工作的安全感

l

工作上的成就感l(wèi)

工作中得到認(rèn)可和贊賞l

工作本身的挑戰(zhàn)意味和興趣l

工作職務(wù)上的責(zé)任感l(wèi)

工作的發(fā)展前途l

個人成長、晉升的機會

2.滿意——不滿意

赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念（即認(rèn)為滿意的對立面是不滿意）是不確切的。滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意（而不是不滿意），不滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意（而不是滿意）.保健因素的滿足僅能消除不滿，但不能導(dǎo)致滿足.它們是防止產(chǎn)生不滿的前提，只能看作是激勵的起點。相應(yīng)地，激勵因素的滿足才能導(dǎo)致滿意感，真正有效、持久、充分地激勵員工。3．在管理中的運用赫茨伯格的研究提醒人們必須充分注意工作本身的滿足對激勵的重要意義，使得人們對工作激勵的內(nèi)容有了新的認(rèn)識。雙因素理論用于管理中的一項引人注目的貢獻(xiàn)是“工作豐富化”，通過工作豐富化，提高工作意義和工作本身的挑戰(zhàn)意味，以激發(fā)員工的積極性。雙因素理論還可用以指導(dǎo)工資和獎金的管理。三、ERG理論

1.基本需要

奧爾德福確定了三種類型的基本需要。①生存（E）的需要

指的是全部的生理需要和物質(zhì)需要。②相互關(guān)系（R）需要指人與人之間的相互關(guān)系聯(lián)系的需要。③成長（G）需要

指一種要求得到提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望。不僅要求充分發(fā)揮個人的潛能，有所作為和成就，而且還包含開發(fā)新能力的需要。

2.基本觀點

①“需要滿足”：在同一層次的需要上，當(dāng)某一需要僅得到了較少的滿足，一般會產(chǎn)生更強烈的需要，要求得到更多的滿足；②“愿望加強”：較低層次需要滿足得愈充分，對較高層次的需要往往就會愈強烈；③“需要受挫”：較高層次需要滿足的愈少，也往往會導(dǎo)致較低層次的需要更為強烈地突出起來。圖示說明

滿足——前進(jìn)

挫折——后退

3.與需要層次論、雙因素理論的區(qū)別①需要層次論是基于“滿足——前進(jìn)”的邏輯，即個人在較低層次需要相對滿足后，向更高層次需要前進(jìn)。而ERG理論不僅是“滿足——前進(jìn)”法，還包含“受挫——后退”法，即表示在較高層次需要沒有相應(yīng)滿足或受到挫折情況下，需要的重點也可能會轉(zhuǎn)向較低層次。②ERG理論不認(rèn)為在激發(fā)高層次需要之前一定要先滿足較低層次的需要。③ERG理論不認(rèn)為“剝奪”是激發(fā)需要的唯一手段。④ERG理論認(rèn)為，一個人可以同時有一個以上的需要。

4.評價

ERG理論是一個較新的激勵理論，還沒有充分的時間去估價其適用性。不過當(dāng)代大多數(shù)理論家傾向于認(rèn)為這一理論優(yōu)于馬斯諾和赫茨伯格的理論。對經(jīng)理人員來說，ERG理論提供了更為實用的激勵方法，因為它提供一種更為清晰，便于理解組織成員的行為的途徑。

四、成就需要理論

此理論的研究對象更側(cè)重于高層次管理者。麥克利蘭認(rèn)為，個體在環(huán)境因素的影響下形成三種基本需要：①權(quán)力需要。主要指影響或控制他人而且不受他人控制的欲望。②歸屬或社交需要。是建立友好的親密的人際關(guān)系的欲望。③對成就的需要。追求卓越、實現(xiàn)目標(biāo)、爭取成功的愿望。2.高成就需求者的特征

①高成就需求者喜歡面對需要他本人負(fù)責(zé)解決的問題的挑戰(zhàn)。②高成就需求者傾向于承擔(dān)中等程度的風(fēng)險，而不是過高或過低的風(fēng)險。③高成就需求者希望得到對他們工作業(yè)績的具體反饋。麥克利蘭認(rèn)為，對于工商界人士而言，成就需要更為重要。3.培養(yǎng)高成就需求①個體應(yīng)努力獲得有關(guān)自己工作情況的反饋信息，利用這些信息將提高自己獲得成功的信心，從而追求成功的欲望將近一步加強。②個體應(yīng)該選擇一種獲得成功的模式，例如模仿杰出人物的做法。③個體應(yīng)當(dāng)尋求改變自己的形象，把自己設(shè)想為某一個追求成功和刺激性挑戰(zhàn)的人。④個體要根據(jù)現(xiàn)實情況審時度勢，提出切實可行的目標(biāo)，避免產(chǎn)生不切實際的幻想。

4.評價

成就需要理論尚不能完全說服人們?yōu)槭裁从谐删驮竿@是該理論的最大不足。大多數(shù)關(guān)于這一理論的研究，均把重點放在鑒別和試圖發(fā)展成就愿望上。但是另一方面，成就需求激勵理論在幫助我們理解高成就需求者的特征以及管理者如何提高下屬的成就愿望方面是非常有用的。

五、內(nèi)容型激勵理論的比較

需要層次論ERG理論成就需要論雙因素理論自我實現(xiàn)發(fā)展的權(quán)利激勵尊重相互關(guān)系的歸屬社交社交保健安全生存的生理高層次需要低層次需要內(nèi)容型激勵理論的分類、比較

首先，以馬斯諾為代表的內(nèi)容型激勵理論都揭示了心理和行為發(fā)展的一般規(guī)律。需要是調(diào)動人的積極性的原動力。上述理論都把未滿足的需要作為調(diào)動積極性的起點，認(rèn)為這種未滿足的需要會引起人的生理和心理的緊張情緒，牽動人的情感。這種緊張的程度與需要的迫切性成正比關(guān)系，這種緊張的情緒狀態(tài)就構(gòu)成了一種內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力指向一定的能滿足它需要的目標(biāo)，為了達(dá)到目標(biāo)所作的努力就是行為。其次，分析了需要的多樣性、多層次性和發(fā)展趨勢。指出了人的需要是多種多樣的，有生理需要和心理需要，有物質(zhì)需要和精神需要，還存在一個由生理需要向心理需要，由物質(zhì)需要向精神需要這種由低到高的發(fā)展趨勢。案例一鋼琴制造師伯德從零開始制作鋼琴。他是一架鋼琴廠的顧問，隨叫隨到，大約每月工作一個星期，包括出差、解決客戶問題。每年，他還為一些特殊顧客修理一些豪華鋼琴。但是，伯德認(rèn)為他生活中最令人滿足的是從頭開始制作鋼琴。他說：“細(xì)節(jié)產(chǎn)生差異。如果你在這里刻了一個小角，那么就會出現(xiàn)一個大洞。鋼琴就像人體一樣，每個部分都很重要的。”伯德在制作整架鋼琴時面臨著巨大的挑戰(zhàn)。他的工作結(jié)合了木工、金工和工程學(xué)，還要有聲學(xué)知識以及對音樂敏銳的耳朵。這要求很高的精確度，因為劃紋上的一個細(xì)小失誤可以破壞整架鋼琴的曲調(diào)。它同時還要求多才多藝：鍵盤必須平衡以反映手指觸摸；另一方面，木腿又必須可以支撐高達(dá)20噸的壓力。另外，伯德還必須制造許多他自己的鋼琴制造工具。伯德在34年的工作中總共制作了40架鋼琴。雖然制作一架鋼琴大約需要一年，它的出售價格不高，只相當(dāng)于商業(yè)鋼琴的水平。但他不是在追求金額，而是挑戰(zhàn)和滿足。他說：“整個事件就像一系列關(guān)著的門。你學(xué)會一件事情后，另一扇關(guān)著的門則正等著你的開啟。”伯德說他的宏偉夢想是制作一架豪華鋼琴：“這是一件我尚未做過并且很想實現(xiàn)的事情。”問題：1）伯德制造鋼琴的需要和內(nèi)驅(qū)力是什么？2）如果為他設(shè)定一年制作兩架鋼琴目標(biāo)，結(jié)果會是什么？3）一個鋼琴廠如何使它的員工建立類似伯德的動機？第三節(jié)

過程型激勵理論引例：馬薩是一位熟練的廣告專家。她供職于一家大型連鎖商店的廣告部，正在進(jìn)行一項特別的項目。有一次，經(jīng)理讓她負(fù)責(zé)項目討論會，這會占取她接下來6個月左右的時間中的1/3。該項目要求她與本商場所在地區(qū)的各種企業(yè)和服務(wù)性組織一起共事。馬薩認(rèn)為她能勝任辦理項目討論會，她也認(rèn)為該項目一定會很有意思；但她的熱情實際上并不是很高。她覺得這會干擾她的其他更重要的職責(zé)。馬薩的主管認(rèn)識到她的態(tài)度后，于是在許多場合與她共同討論該項目，希望能夠激勵她。幾次討論之后，主管發(fā)現(xiàn)自己毫無收效。于是有一天，他提醒馬薩，“馬薩，你有沒有發(fā)現(xiàn)項目討論會可以幫助你認(rèn)識本地區(qū)大多數(shù)社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)？你知道，如果你想?yún)⒓印髁黜椖俊?，認(rèn)識這些人對你將會有很大的幫助?！瘪R薩已經(jīng)為“主流項目”提出了許多獨特的想法，并且她強烈希望得到批準(zhǔn)。當(dāng)她發(fā)現(xiàn)項目討論會的工作可以幫助她參加“主流項目”時，馬上就受到激勵，參與到討論會的工作中去。她在接下來的8個月中努力工作，她和她的主管都很滿意工作結(jié)果。一、期望理論

期望理論假定，個體是有思想、有理性的人。對于他們生活和事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測。期望理論的基本點是，人們只有在預(yù)期其行動有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會被充分激勵起來，從而采取行為以達(dá)到這一預(yù)期目標(biāo)。此理論認(rèn)為激勵就是選擇過程。包括：①個人如果有了特定目標(biāo)，為了預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)，必須采取某種行動；②個人在最終采取某種行動之前，還會對各種可能采取的行動加以比較、權(quán)衡，并最后選擇一個自己認(rèn)為最有可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的行為。1.佛隆的期望模式

佛隆的期望模式圍繞著效價（V），工具性或關(guān)聯(lián)性，期望（E）三個概念建立起來。效價：指的是個人對自己所要采取的行動將會達(dá)到的某一成果或目標(biāo)的偏愛程度。期望:指的是某一特定行動將會導(dǎo)致預(yù)期成果（或目標(biāo)）的概率。效價與期望和激勵力量的大小之間的關(guān)系為：激勵水平=效價X期望值

工具性或關(guān)聯(lián)性是指工作績效與所得報酬之間的聯(lián)系。個人所預(yù)期的成果（或目標(biāo)）有兩個層次，即一級成果和二級成果。二級成果指的是個人在某一行動過程中最終希望達(dá)到的目標(biāo)，一級成果則指為了達(dá)到二級成果而必須達(dá)到的最初目標(biāo)。因而，一級成果被看成是二級成果的工具或手段，是一個過渡。工具性或關(guān)聯(lián)性標(biāo)志著個人對一級成果和二級成果之間內(nèi)在聯(lián)系的認(rèn)識。佛隆的期望模式可用下圖表示：

一級成果

工具性

二級成果

2.基本觀點

人將在以下條件下做出努力：①努力工作導(dǎo)致良好的績效；②好的績效導(dǎo)致報酬；③報酬滿足一項重要需要；

④需要得滿足強度足以使人認(rèn)為努力時值得的；⑤主觀可能性很高，足以獲得報酬；⑥如果獲得報酬的可能性很低，那么，報酬就應(yīng)該很高；一般來說，以上六條件同時具備才能產(chǎn)生被激發(fā)的行為。

3.期望模式的發(fā)展

勞勒的期望模式是對佛隆期望理論的發(fā)展。他把期望分成努力導(dǎo)致績效（EP），績效進(jìn)一步導(dǎo)致成果(PO)兩類，這兩者綜合地影響著激勵或個人所做出的努力。在它們之間有一種乘積關(guān)系，即：E=(EP)*∑[(PO)（v）]E：表示個人所做出的努力P：表示績效O：表示成果V：表示效價（EP）表示個人對努力將導(dǎo)致績效的期望值∑[(PO)（v）]，其中（PO）表示個人對績效進(jìn)一步導(dǎo)致某種成果的期望值，而（V）表示個人對該成果的效價，因此第二部分表示個人對績效將近一步導(dǎo)致種種成果的期望值和個人對這些成果的效價之乘積的代數(shù)總和。

勞勒本人就工資如何影響職工行為方面作了一些試驗，得出以下的看法：①評績效決定工資的信念的強烈程度與工作績效成正比；②憑績效決定工資的地方表明對工資的需要程度和工作績效相關(guān)；③個人的重要態(tài)度及個人對績效導(dǎo)致成果（PO）的信念，這兩者對工作績效的影響

最為強烈；④績效導(dǎo)致成果（PO）的信念跟未來之工作績效的關(guān)系甚于與過去或現(xiàn)在的關(guān)系。

4.在管理中的運用

通過期望理論，我們可以看到努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系以及獎勵和個人目標(biāo)之間的關(guān)系。所以在實際中，人們可以自覺地評價自己努力的結(jié)果（績效）和自己的績效的結(jié)果（報酬）；管理人員可以通過指點、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)培訓(xùn)的辦法，明確提高下級對努力到績效的期望；報酬必須緊密的和明確的與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎勵制度和獎勵又必須隨個人的績效而定，人們對其從工作中得到的報酬評價（效價）是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性的工作。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。

5.評價期望模式有助于管理者理解和分析員工們的激勵狀況，并認(rèn)識到有關(guān)的變因。同時此理論也深受組織行為學(xué)家的歡迎，因為他們認(rèn)為這一理論能夠被時效經(jīng)驗驗證，這一理論清楚地說明了個體受到激勵的原因。

二、公平理論

公平理論描述了這樣的一種常見的現(xiàn)象：職工們對自己是否受到公平合理的對待十分的敏感。個人在組織中更加注意的不是他所獲得報酬的絕對值，而是與別人相比較的相對值。大多數(shù)人往往喜歡不斷地在他的生活中和他人進(jìn)行比較，并對公平與否程度做出判斷。從某種意義上說，工作動機激發(fā)的過程，實際上就是人與人之間進(jìn)行比較、做出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動的過程。1.公平模式

O(outcome)：所獲報酬或結(jié)果。I(input)：個人對該工作所付出的努力或代價。Op：表示個人對自己所獲獎酬的感覺。

Oo：表示個人對他人所獲獎籌的感覺。

Ip：表示個人對自己所作貢獻(xiàn)的感覺。Io：表示個人對他人所作貢獻(xiàn)的感覺。

與

分別表示個體p與o的“所得”與付出之比率。

當(dāng)兩人相比時，會出現(xiàn)三種基本狀態(tài)：

報酬相當(dāng)，感到公平

報酬不足

感到不公平報酬過高

當(dāng)個體感到不公平時，會采取以下措施以減輕不公平感：①改變自己的投入；②改變自己的報酬；③改變自我認(rèn)識；④改變對其他人的看法；⑤選擇另一個不同的比較對象；⑥離開工作場所。

2.在管理中的運用

公平理論強調(diào)給予員工公平的報酬，因為如果人們以為他們沒有得到公平的報酬，就會影響某種士氣和勞動生產(chǎn)率的提高。3.評價三、目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論的基本前提是一個雇員的自覺目標(biāo)將影響他的工作行為，此理論認(rèn)為采取達(dá)到的目標(biāo)是一種強有力的激勵，是完成工作的直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。1.目標(biāo)設(shè)置模式通過大量研究，學(xué)者們得出很多的結(jié)論，其中最重要的有：①設(shè)置明確的具體的目標(biāo)，與“你盡力去干吧”這類目標(biāo)相比，在改善工作業(yè)績上，有著更大的積極作用；②為雇員設(shè)置他們可以接受的、雖有一定難度但能夠達(dá)到的特殊目標(biāo)，將比制定容易達(dá)到的目標(biāo)，更能取得良好的效果；③已經(jīng)證明讓雇員參與目標(biāo)設(shè)置過程而不僅僅是讓他們完成所規(guī)定的目標(biāo)，對于提高工作效率很有幫助；④在目標(biāo)設(shè)置過程中運用經(jīng)常性的信息反饋與不運用這一技巧相比，將更有助于提高個體的工作效率。

目標(biāo)設(shè)置模式

投入來源包括：①時間動作的研究，②過去的業(yè)績水平，③直覺，④委派，⑤外部強制因素，⑥組織目標(biāo)。實現(xiàn)目標(biāo)的努力包括：①指令，②信任，③支持，④自發(fā)的競爭，⑤過去的成功?？朔邮苣繕?biāo)的阻力包括：培訓(xùn)，發(fā)展技藝，預(yù)測，報酬，刺激（鼓勵）。目標(biāo)歸結(jié)為具體的、困難的、群體的或個人的目標(biāo)。支持因素包括：①資源，②公司的政策，③挑選（能力），④培訓(xùn)（知識），⑤行動計劃，⑥反饋。

2.

在管理中的運用

目標(biāo)設(shè)置理論把目標(biāo)設(shè)置看作是一個簡單、易懂的技術(shù)，它能夠帶來較大的激勵作用和較高的勞動生產(chǎn)率。

3.評價四、過程型激勵理論的比較

三種較重要的過程型激勵理論，其研究激勵方法的側(cè)重點略有不同。目標(biāo)設(shè)置理論重點強調(diào)有一定困難、但是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)；公平理論認(rèn)為人們是由于感覺到與和他們干類似工作的人相比，他們是否得到較好的對待而受到激勵的；期望理論承認(rèn)同等地位的人的影響是重要的，同時，它注重研究人們在不受他人影響的情況下做出決策的過程。三種理論都著重考察激勵的全過程，也都承認(rèn)個體和情況的差異會影響工作業(yè)績。最后，三種理論均關(guān)心人們將來如何行為，因此，他們均被稱為未來主義者。

第四節(jié)

行為改造型激勵理論

一、強化論

斯金納經(jīng)過多次試驗研究，得出結(jié)論：人的行為可以分為兩類。一類是應(yīng)答性行為，這是與生俱在，屬于不學(xué)就會的本能性行為；另一類是操作性行為，是必須經(jīng)過學(xué)習(xí)而發(fā)生的行為。從反應(yīng)與環(huán)境之間的關(guān)系來說，應(yīng)答性行為是環(huán)境對人起作用而引起的反應(yīng)；操作性行為是人們作用于環(huán)境的結(jié)果，如果他的需要得到滿足，這種行為的頻率就會增加，這就稱為強化刺激。凡能增強反應(yīng)強度的刺激物，即稱為強化物，人們可以通過控制強化物來控制行為，求得行為的改造。1．強化類型要改變一個人的行為，對管理者來說，一般有四種強化類型可供選擇：①積極強化指的是在行為發(fā)生后，立即用物質(zhì)或精神鼓勵來肯定這種行為。②消極強化指的是預(yù)先告知的某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為來回避一種令人不愉快的處境。

③懲罰指的是以某種帶有強制性、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人愉快或滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。④衰減（自然減退）指的是取消正強化，對員工的某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度上的否定。由于一段時間內(nèi)連續(xù)不強化，這種行為將逐步降低反應(yīng)頻率，以至最終消失。2.強化方式強化方式是指根據(jù)員工行為的情況不同而采用各種強化類型的時間安排。強化的安排大致可分為連續(xù)和間斷強化兩種。連續(xù)強化指的是每次理想行為出現(xiàn)時都給予強化；間斷強化是非連續(xù)性的強化，是指某一行為出現(xiàn)若干次以后才給予的一次強化。間斷強化又分為比率強化和間歇強化。比率強化取決于被試做出反應(yīng)的數(shù)量。當(dāng)某一行為重復(fù)一定數(shù)量后個體才得到了強化；間歇強化則取決于上次強化過后所經(jīng)歷的時間，個體在第一次適當(dāng)?shù)男袨橹笠?jīng)歷一段時間后才會得到強化。比率強化又分為固定比率和可變比率，間歇強化又分為固定間歇和可變間歇?？勺冮g歇3.強化原則

在應(yīng)用強化手段改造行為時應(yīng)遵循以下原則：①要建立一個目標(biāo)體系。②要及時反饋和及時強化。③使獎酬成為真正的因素。④因人制宜采取不同的強化因素。⑤獎懲結(jié)合，以獎為主，少用以至不用懲罰。在運用強化理論時需注意：1）不能以同樣方式獎酬所有的人，績效大小不同，獎酬也應(yīng)不同。2）無反應(yīng)本身具有強化的效果。3）一定要告訴下級，他們怎樣做才能得到獎酬。4）告訴下級他們正在做的哪些事是錯誤的。5）不要在下級的同事面前懲罰下級。6）使結(jié)果與行為相一致。4.在管理中的運用美國的大公司普遍傾向于采用積極的強化方法調(diào)動員工的積極性。這些公司所采取的正強化步驟如下：①每一個工作崗位都確定一個標(biāo)準(zhǔn)，通過它不僅使公司便于檢查工作，本人也可看到自己對公司的貢獻(xiàn)。②每一個崗位都有明確的目標(biāo)，而且盡可能是可以度量的目標(biāo)。③讓員工取得工作的反饋信息，使他們掌握自己的工作與目標(biāo)的差距，及時采取改進(jìn)措施。④給工作優(yōu)勝者以獎勵。5.評價強化理論重視環(huán)境對行為的影響作用。管理者通過對行為原因、行為本身、行為結(jié)果的分析，可以明確如何創(chuàng)造條件促使好的行為出現(xiàn)。所以此理論對現(xiàn)實具有指導(dǎo)意義。

二、挫折理論1.心理挫折

人類行為在動機的驅(qū)使下始發(fā)，又在動機的引導(dǎo)下指向一定的目標(biāo)。但這種導(dǎo)向目標(biāo)行為的過程并不總是一帆風(fēng)順的，有時會遇到阻礙。有些阻礙經(jīng)過努力可以克服。但是也會遇到無法克服的障礙，致使動機無法實現(xiàn)。發(fā)生需要無法滿足的心理狀態(tài)，心理學(xué)上稱之為心理挫折。

造成挫折的原因:1）客觀因素包括管理方式不善，人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，分配工作的不當(dāng)或工作條件的惡劣等。2）主觀因素需要沖突也是造成挫折的一個重要原因，人們在日常生活中，往往會產(chǎn)生兩個或兩個以上的需要，而又很難決定哪一種需要是最強烈的需要，因而產(chǎn)生難以決策的心理狀態(tài)，有挫折感。研究表明受挫的大小與個體的動機密切相關(guān)，當(dāng)重要動機受挫時，感受到的挫折就較大，對個體的打擊也越大。由于心理發(fā)展層次的不同，認(rèn)識方法上的差距，抱負(fù)水準(zhǔn)的高低等原因，不同的個體會具有不同的重要動機，因而挫折的感受因人而異。2．受挫后的行為表現(xiàn)一般來說，一個人遭受挫折后，在心理上、生理上均會產(chǎn)生種種反應(yīng)；而反應(yīng)的強烈程度和方式則往往根據(jù)所受挫折的性質(zhì)、強度及個體當(dāng)時自身的情況來定。一個人遭受挫折后，會出現(xiàn)下述兩種行為中的一種：①建設(shè)性行為當(dāng)個體的某一需要得不到滿足時，個體勇敢地面對現(xiàn)實，不認(rèn)為有實現(xiàn)其自我的必要時，個體就會采取建設(shè)性行為。②防御性行為防御性行為的目的是保護(hù)自己免予受到失敗的傷害，不損害自我，避免失去自重。防御性行為有幾種主要形式：a.“合理性”行為b.“投射”行為c.“補償”行為d.“回歸”行為e.“退縮”行為f.“抑制”行為g.“攻擊性”行為

3消除挫折的方法①及時了解、排除、防止形成挫折的根源。②提高員工的挫折忍受力。③“精神發(fā)泄”療法。④心理咨詢

三、歸因理論

歸因論是說明和推論人們活動的因果關(guān)系分析的理論。人們用這種理論來理解、預(yù)測和控制他們的環(huán)境以及隨這種環(huán)境而出現(xiàn)的行為。1.歸因理論的內(nèi)容歸因理論主要研究以下三個方面的問題：①對人們心理活動的歸因，即根據(jù)人們心理活動產(chǎn)生歸因的原因。②對人們的行為歸因，即根據(jù)人們外在的行為和表現(xiàn)對其內(nèi)在的心理活動的推論。③對人們未來行動的預(yù)測，即根據(jù)人們過去的行為表現(xiàn)預(yù)測他們以后在有關(guān)情景中將會產(chǎn)生什么行為。

歸因理論在管理領(lǐng)域主要研究如下兩個問題：①對人們的某一行為究竟歸結(jié)為內(nèi)因還是外因。這一模式通過行為的一般性、恒常性及特殊性的分析，來判別人們行為的因素。行為的一致性指與周圍其他人的行為是否相類似,即周圍其他人對該知覺對象的反應(yīng)是否與這人的行為相類似。行為的恒常性指本人在不同時期發(fā)生的行為是否前后一致,即在不同時期對同一知覺對象的反應(yīng)是否前后一致。行為的特殊性指本人在另一情況下是否也表現(xiàn)出類似行為,即別的知覺對象的反應(yīng)是否和該知覺對象的反應(yīng)相類似。②研究人們對獲得成功或遭遇失敗的歸因傾向。心理學(xué)家威納認(rèn)為人們對自己的成功和失敗主要歸結(jié)于四個方面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和機遇。這四種因素又可按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和控制性進(jìn)一步分類，如圖:成功和失敗的歸因傾向

歸因因素因素分類努力能力任務(wù)難度機遇內(nèi)外因內(nèi)在因素內(nèi)在因素外在因素外在因素穩(wěn)定性不穩(wěn)定因素穩(wěn)定因素穩(wěn)定因素不穩(wěn)定因素可控性可控制因素——非控制因素非控制因素不同歸因因素所帶來的影響成功失敗內(nèi)在因素：

能力、努力內(nèi)在因素使人感到滿意和自豪使人產(chǎn)生內(nèi)疚和無助感外在因素：

任務(wù)難度、機遇外在因素：任務(wù)難度、機遇使人產(chǎn)生驚奇和感激心情使人產(chǎn)生氣憤和敵意穩(wěn)定性穩(wěn)定因素：

能力、任務(wù)難度穩(wěn)定因素：能力、任務(wù)難度有助于提高以后工作積極性會降低以后的積極性可控制因素不穩(wěn)定因素：

努力、機遇以后積極性可能提高或降低可能會提高以后的積極性歸因因素分類內(nèi)外因行為結(jié)果所帶來的影響歸因傾向2.在管理中的運用觀察到的不良績效歸因主管人員的反應(yīng)缺席內(nèi)部的：不夠努力譴責(zé)遲到缺乏能力培訓(xùn)產(chǎn)量低外部的：任務(wù)艱難解雇破壞工藝技術(shù)豐富工作內(nèi)容固執(zhí)運道不好工作再設(shè)計同情和支持

上圖表示，主管人員試圖確定不良績效的原因，此即做歸因的過程；根據(jù)所做出的歸因類型，主管人員對下屬的不良績效采取措施。管理人員了解員工的歸因傾向，將更有效地指導(dǎo)和訓(xùn)練員工，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而能更充分有效地調(diào)動員工的積極性。*激勵理論的整合

機會個人努力個人績效客觀的績效評估系統(tǒng)強化目標(biāo)引導(dǎo)行為績效

評估標(biāo)準(zhǔn)組織獎勵主導(dǎo)需要個人目標(biāo)高成就需要公平性比較能力第五節(jié)

激勵方法

引例：馬克在一家小城鎮(zhèn)的銀行作出納員已經(jīng)有24年了。在三個出納員中，他的年齡最大，有幾次，銀行的兩位官員都出差了，他就暫時負(fù)責(zé)銀行。在社區(qū)中，他受到人們的尊敬。他是一家城市商業(yè)俱樂部的成員，并且是教會中的一個老者。最近他向一位可信賴的朋友吐露了心聲，“我想換一個工作—只要可以離開這家銀行?！迸笥堰M(jìn)一步詢問以后發(fā)現(xiàn)他過去一直對銀行工作很滿意，現(xiàn)在仍然滿意，只除了一件事。由于當(dāng)?shù)厝狈趧恿?，一個出納員的職位已經(jīng)空缺了三個月。最后，

出于無奈，銀行只得從另一個城市招收了一名年輕、未受培訓(xùn)的大學(xué)畢業(yè)生。為了銀行支付的工資比馬克高25美圓。馬克馬上感到被忽視和遺忘了。他得知新出納員工資的那天，整個世界似乎都塌了下來。他感覺他在社區(qū)的社會地位崩潰了，他的自我形象也受到了破壞。他培訓(xùn)的那位新員工，每月比他多掙25美圓！一、目標(biāo)管理

1.目標(biāo)管理

目標(biāo)管理強調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置。這些目標(biāo)是明確的、可檢驗的和可衡量的。目標(biāo)管理的吸引力，在于它強調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標(biāo)。它通過設(shè)置一種使目標(biāo)根據(jù)組織層次相銜接的程序使目標(biāo)的概念具有可操作性。對個體員工來說，目標(biāo)管理提出了明確的個體績效目標(biāo)，因此，每個人對他所在的單位的績效，都可以做出明確具體的貢獻(xiàn)，如果所有人都實現(xiàn)了他們的個人目標(biāo)，那么，他們部門的目標(biāo)就能實現(xiàn)，組織的總體目標(biāo)也就成為現(xiàn)實。2．目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論表明，困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)能帶來更高的個體績效，具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)或籠統(tǒng)的目標(biāo)能帶來更高的績效，績效反饋能帶來更高的績效。目標(biāo)管理直接提倡具體的目標(biāo)和績效反饋，目標(biāo)管理暗含著而不是明確指出目標(biāo)必須被認(rèn)為是可行的。和目標(biāo)設(shè)置理論一致，當(dāng)目標(biāo)足夠困難，要求員工作出一定的努力才能實現(xiàn)時，目標(biāo)管理將是最有效的。二、行為修正

1.行為修正的具體步驟行為修正一直成功地應(yīng)用在許多組織中，行為修正的實施過程包括五個具體的步驟：①關(guān)鍵行為的鑒定②測定行為的發(fā)生頻率③行為的功能分析④開發(fā)和實施干預(yù)政策⑤績效改進(jìn)的評價與監(jiān)測行為修正的步驟：

鑒定關(guān)鍵行為測定這些行為的發(fā)生頻率用功能分析鑒定存在行為的權(quán)變性開發(fā)和實施適當(dāng)?shù)母深A(yù)策略評價反應(yīng)頻率現(xiàn)在問題是否解決通過適當(dāng)?shù)膹娀Ａ艉侠硇袨樵u估績效改善程度是否2.行為修正與強化理論強化理論依靠積極強化、消極強化、懲罰、衰減以及確認(rèn)不同的強化程序?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生影響。行為修正模式運用這些觀念給管理者提供一種改變員工行為的強有力的、被證明有效的工具。行為修正模式被許多組織用來提高員工的生產(chǎn)率，減少失誤、缺勤、遲到和事故率。另外，此模式背后的哲學(xué)似乎影響管理者對待員工的方式——他們給予的反饋的類型和數(shù)量、績效評估的內(nèi)容以及組織報酬的種類和分配。

三、員工參與方案

1.員工參與

員工參與是指為發(fā)揮員工所有的能力并為鼓勵員工對組織成功作更多的努力而設(shè)計的一種參與過程。

員工參與的主要形式有：①參與式管理②代表參與③質(zhì)量圈④員工股份所有制方案2.員工參與與相關(guān)的激勵理論Y理論和參與式管理是一致的。根據(jù)雙因素理論，員工參與方案通過增加員工在工作中成長的機會、責(zé)任和參與工作本身可以為員工提供內(nèi)部激勵。同樣，有做出和實施決策的機會，然后看它們發(fā)揮作用，有助于滿足員工責(zé)任、成就、認(rèn)可和自尊的需要。所以員工參與和ERG理論、成就需要的努力是一致的。

四、浮動工資方案

1.浮動工資這種報酬形式與傳統(tǒng)工資方案的區(qū)別在于前者不僅僅是根據(jù)工作時間和資歷決定工資，而是工資的一部分取決于個人或組織的績效水平。廣泛使用的浮動工資方案有：①計件工資②獎金③利潤分成方案④收入分成

2．浮動工資方案與相關(guān)的激勵理論浮動工資方案與期望理論的預(yù)測最為一致。尤其是如果要使激勵水平達(dá)到最高，個人應(yīng)能看到他們的績效和報酬之間有密切聯(lián)系。如果報酬完全由非績效因素決定——像資歷、職稱——員工就可能降低努力水平。群體和組織范圍內(nèi)的獎勵能夠強化和鼓勵員工為部門或組織的最大利益升華個人目標(biāo)。以群體績效為基礎(chǔ)的獎勵也是那些努力形成較強團(tuán)隊意識的組織的一種自然延伸。通過把團(tuán)隊績效和報酬相聯(lián)系，員工就會被激勵為所在團(tuán)隊的成功作出額外的努力。但需注意的是：績效工資意味著工人不僅從雇主那里得到報酬而且必須分擔(dān)風(fēng)險。

五、技能工資方案

1.技能工資：不是根據(jù)一個人的職稱來確定他的工資級別，而是根據(jù)員工掌握了多少技能和能做多少工作來確定

2.