執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2觀念制度能力關(guān)注的問題3為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實際成果之間總有很大的距離？上司對下屬的期望4把事情做對自動自發(fā)沒有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求卓越盡職盡職對下屬的期望下屬5不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實有困難憑什么讓我做這么多上司有問題下屬的想法6執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解漏斗二：力不從心漏斗三：有能力無動作漏斗四：認(rèn)為自已正在做正確的事漏斗五：該做的已經(jīng)都做了漏斗六：做了沒好處7下屬的狀態(tài)分析低能力高意愿高能力高意愿低能力

低意愿高能力

低意愿8下屬的狀態(tài)分析技能意愿病貓老兵明星新人9行為不等式——ABC分析法模塊一ABC分析法10前因（背景事件）行為（表現(xiàn)）后果強(qiáng)化因素/懲罰因素ABCABC分析法11前因：存在于一個行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺。行為：一個人的所作所為。后果：所作所為后的結(jié)果。

ABC分析之前，首先應(yīng)該確定它是動機(jī)性問題（不愿做），還是技能性問題（不能做）。

ABC分析適用于動機(jī)性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。ABC分析法12ABC鼻子發(fā)癢油表顯示油箱沒油了朋友向你借錢發(fā)信號“狼來了”揉了揉鼻子加油借給了村民來保護(hù)鼻子不癢了繼續(xù)正常行駛不還被騙了ABC分析法13ABC關(guān)愛老人不許黨政干部大吃大喝不許挪用客戶保證金紅燈亮了（不得左轉(zhuǎn)彎）將路旁昏倒的老人送往醫(yī)院繼續(xù)大吃大喝挪用停車等候誣告你是肈事者沒出問題，還享受了賺了許多錢，或損失了只是批評比不停車的人慢了，后面的人不滿ABC分析法14每月25日必須交報表倡議提合理化建議認(rèn)真負(fù)責(zé)誠信提出了找出別人的過失按時到達(dá)不按時交多次催表，并延遲匯總?cè)掌跊]有理睬或遭嘲笑得罪了人，遭排擠約好的人沒來ABC前因、后果對行為的影響15前因20%后果80%后果對行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍前因有那些16管理問題培訓(xùn)制度愿景描繪規(guī)范個人技能通知、通告要求、重申職責(zé)倡導(dǎo)指令、命令目標(biāo)、計劃談心練習(xí)：尋找前因與后果17例：某公司各部門和各業(yè)務(wù)單元之間配合不好，推諉、扯皮、爭吵現(xiàn)象很嚴(yán)重，導(dǎo)致許多工作要不然沒人管，各自為政，各干各的；要不然天天稍有問題就找老總,工作效率很低。如何解決？尋找前因、前因的解決方法；尋找后果、后果的解決方法。可能的前因18職責(zé)不清流程不合理團(tuán)隊協(xié)作精神差能力和方法不夠通過前因的途徑19重新明確各部門的職責(zé)和權(quán)限流程再造強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)配合、團(tuán)隊合作的重要性請專家前來授課公司專門下發(fā)了文件老總最近在會上又專門提了要求可能的后果——推諉的后果20可以減少工作量可以少惹麻煩不會減少收益可能的后果——不推諉(高效率工作)21身上的工作越來越多惹的麻煩越來越多沒有什么好處說與獎懲掛鉤，最后不了了之通過后果的途徑22高效率工作的（個人）收益足夠大推諉的（個人）損失足夠大主動方是對的后端問責(zé)監(jiān)督、檢查對前因的濫用23為什么許多工作往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時的改進(jìn)，過一陣就回復(fù)原狀了呢？因為，這些行為的后果沒有改變。即使是行為的主觀意愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果能產(chǎn)生長期的效果并且效果顯著。在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。而且，當(dāng)人們沒有按照我們所期望的那樣做事時，我們會提出更多的前因。前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。ABC分析法24例：某公司為了提高公司的執(zhí)行力，做了以下工作：

1、對于全體經(jīng)理和員工進(jìn)行了執(zhí)行力培訓(xùn)。

2、完善工作的有關(guān)規(guī)章制度。

3、提出全年在執(zhí)行力方面改進(jìn)的具體目標(biāo)和措施。

4、利用公司內(nèi)刊、宣傳欄、標(biāo)語營造執(zhí)行力文化氛圍。后果25后果對行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果我們希望（要求、規(guī)定）某種行為必須改變，但是行為的后果沒有改變的話，僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過管理后果對員工產(chǎn)生重大影響積極的后果將會使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極后果會使行為不再出現(xiàn)啟示26

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時間和資源花費在了錯誤的地方——前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計劃、工作流程、提供培訓(xùn)——所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略更為重要的行為后果。27使員工100%執(zhí)行——通過前因的途徑模塊二前因——都做那些？28管理問題制度建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)則員工培訓(xùn)組織設(shè)計人員甄選流程再造前因的途徑——常見問題29問題一：重經(jīng)營輕管理問題二:缺乏支持.教練和指導(dǎo)問題三：個性化管理問題四：缺乏傳播與溝通問題一：重經(jīng)營輕管理30認(rèn)為業(yè)務(wù)一好百好認(rèn)為業(yè)務(wù)難管理易認(rèn)為管理不能當(dāng)飯吃向下錯位管理經(jīng)營問題二：缺乏支持、教練和指導(dǎo)31資源不足缺乏必要的培訓(xùn)指導(dǎo)少問題三：個性化管理32個性化管理33

例：12月1日，我正式成為S集團(tuán)Z營銷公司的副總經(jīng)理，兼任企劃總監(jiān)。在李總的引領(lǐng)下，在S集團(tuán)見到了董事長。我們的第一次見面多少有點讓我吃驚。董事長正在低著頭看文件。李總介紹說“王董，這是我們費了九牛二虎之力從某集團(tuán)挖來的副總韓亮?！边^了很長時間，董事長徐徐抬起頭，示意我在5米外的沙發(fā)上坐下，然后自己后仰在辦公椅上，掂著鋼筆聽我講話。他的冷漠讓我感到心寒。我簡單的自我介紹以后，他問我：“你們以前就認(rèn)識嗎？”我沒在意他的問話就如實回答：“李總是在獵頭公司人才庫里發(fā)現(xiàn)我的。”后來董事長多次問到“我以前與李總是否認(rèn)識”的問題，我才意識到董事長的多疑。個性化管理34

接下來，董事長開始講述自己宏偉的保健品藍(lán)圖?！拔覀児臼侵袊畲蟮腦X公司之一（到現(xiàn)在我也無法核實此言的真實性），這幾年XX行業(yè)利潤率下滑，我打算把產(chǎn)品深加工做成植物雌激素保健品。”我點頭表示肯定他的戰(zhàn)略規(guī)劃?！拔覀児举Y金雄厚，我打算三個月內(nèi)把產(chǎn)品鋪遍全國，然后拿出幾千萬在中央電視臺上廣告，要做得像腦白金那樣家喻戶曉?！边@句話讓我喜憂參半。喜的是公司有資金實力；憂的是這樣沒市場經(jīng)驗的老板可能很難溝通。我接下來解釋：“您的方向是對的，但我們集團(tuán)由于沒有生活用品銷售經(jīng)驗，人員、制度、政策、產(chǎn)品、觀念等從零開始，需要磨合過程，最好在小區(qū)域先試點后大面積推廣?！薄熬桶次艺f的做，三個月建立40個辦事處，后果由我負(fù)責(zé)。”董事長堅信自己的觀點。個性化管理35

后來在銷售區(qū)域布點上，我們不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八個大區(qū)為中心，每個地方選擇一個城市試點，企圖盡量減少盲目擴(kuò)張帶來的負(fù)作用。幾個月后老板多方聽取保健品業(yè)內(nèi)人士意見，反問李總：“為何擴(kuò)張速度那么快？你不知道風(fēng)險嗎？”李總說：“我事先提醒過你，你執(zhí)意要這么做的。”“我要那么做，你就不阻攔我嗎？雇你來干什么的？”我在一旁目瞪口呆。個性化管理“移動靶”現(xiàn)象“運(yùn)動式”管理誠信問題自己就是法制定而不維護(hù)越級隨意性情緒化36問題四：缺乏傳播與溝通37目標(biāo)與指令沒有清晰地表述出來沒有確認(rèn)理解缺乏傳播演練：請為“責(zé)任心”作一個等級定義：5分：4分：3分：2分：1分：38溝通的角色演練39啟示共同確認(rèn)事先溝通

前因的途徑——改進(jìn)的思路40思路一：做好管理的基本功思路二：指導(dǎo)、支持與教練思路三：職業(yè)化思路四：溝通與傳播思路一：做好管理的基本功41戰(zhàn)略與目標(biāo)的制定與執(zhí)行組織設(shè)計與運(yùn)行制度化流程化思路二：職業(yè)化42規(guī)定動作語言游戲規(guī)則職業(yè)化訓(xùn)練：從理念到動作思路三：傳播與溝通43第一層次：通知、要求第二層次：知道、理解第三層次：接受、認(rèn)同溝通的三個環(huán)節(jié)44環(huán)節(jié)一：表達(dá)環(huán)節(jié)二：傾聽環(huán)節(jié)三：反饋傳播思想45訴諸恐懼（華為的冬天）共同參與（例：目標(biāo)的制定）推銷建議（FAB）事件營銷（講故事）營造輿論（延安整風(fēng)）光環(huán)效應(yīng)（標(biāo)桿管理）樣板間（SBU）重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)（天馬）如何向下屬推銷建議46推銷建議時，下屬可能的四種態(tài)度第一種：認(rèn)同第二種：不關(guān)心第三種：懷疑第四種：反對FAB47Feature特性Advantage優(yōu)勢Benefit利益人們真正關(guān)注的并非工作的特性(是什么),而是工作所帶來的利益.SPIN48步驟Ⅰ:SituationQuestion(狀況探詢)步驟Ⅱ:Problem

Question(問題探詢)步驟Ⅲ:ImplicationQuestion(暗示探詢)步驟Ⅳ:Need-PayoffQuestion(需求確定探詢)處理認(rèn)同49激發(fā)承諾明確授權(quán)讓下屬補(bǔ)充和完善處理不關(guān)心50首先正面肯定下屬,不責(zé)備、強(qiáng)迫、威脅提出限定性問題，發(fā)現(xiàn)下屬真實想法提出進(jìn)一步建議，讓下屬承諾處理懷疑51情況一：真的懷疑情況二：假的懷疑情況三：隱蔽的懷疑處理反對(CPLA)52馬上反駁對方是最糟糕的處理方式Cushion(緩沖)Probe(探詢)Listen(傾聽)Answer(答復(fù))53使員工100%執(zhí)行——通過后果的途徑模塊三54

強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強(qiáng)化。強(qiáng)化理論55正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退懲罰強(qiáng)化行為強(qiáng)化行為的四種方式56正強(qiáng)化行為更可能發(fā)生懲罰消退行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更可能發(fā)生負(fù)強(qiáng)化

希望的事件不希望的事件

事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)四種強(qiáng)化方式57

用某種有吸引力的事件對某種行為進(jìn)行獎勵和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。正強(qiáng)化獎勵認(rèn)可贊美增加地位58強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的強(qiáng)化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實施反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)正強(qiáng)化的要點59

當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。負(fù)強(qiáng)化60事先必須確有不利的刺激存在通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系負(fù)強(qiáng)化的要點61情況一：對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或否定，使其自然消退情況二：對原來用正強(qiáng)化建立起來的，認(rèn)為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消失消退62例1：對員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵，本身就是不表態(tài)的表態(tài)例2：原來訂的獎勵制度不再兌現(xiàn)

消退其實就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會自然消退。消退63

用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。懲罰員工做的好時64應(yīng)該予以正強(qiáng)化

正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。不應(yīng)該消退視而不見，好的行為將會消失。不應(yīng)該受到懲罰受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復(fù)性行為。員工做的不好時65不應(yīng)該予以正強(qiáng)化

如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。應(yīng)該給予懲罰雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有，而且堅決。對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵）。糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造”出來的66Ⅱ、員工做了壞事，卻沒受到懲罰Ⅲ、無功受祿Ⅰ、員工做了好事卻受到懲罰Ⅳ、對于好的行為視而不見

如果對于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至?xí)兂上喾吹膱髲?fù)性行為“比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛）“比少現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象”“比差現(xiàn)象”“劣幣驅(qū)良幣”現(xiàn)象67Ⅰ.員工做了好事卻受到懲罰案例一：“比慢現(xiàn)象”（1）

68我再玩會，要不經(jīng)理該讓我?guī)托±罡晒ぷ髁死耗辰?jīng)理人要求最早完成工作的人員，必須幫助那些工作未完成的人員，結(jié)果，次數(shù)多了,好員工都有意識地延長工作時間。案例一：“比慢現(xiàn)象”（2）

69我要慢慢的做，不能最先完成工作，要不經(jīng)理會認(rèn)為我不夠“勤奮”例：最早完成工作而下班的人員，經(jīng)理會認(rèn)為不夠“勤奮”、“主動”，因而在考核時評分偏低或給予冷眼。結(jié)果員工中出現(xiàn)了延長工作時間“比慢”現(xiàn)象。案例二：“比少現(xiàn)象”

70能干的人，經(jīng)理會給他越多的工作，結(jié)果……案例三：“比傻現(xiàn)象”（1）

員工提出一些工作中的建議時，領(lǐng)導(dǎo)會說：“好主意，既然這是你的主意，那就由你負(fù)責(zé)實行好了”。71你負(fù)責(zé)實行案例三：“比傻現(xiàn)象”（2）

72

員工獨自決定嘗試做某項工作失敗了，結(jié)果會遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽?！懊笆Ч怼卑咐模骸氨炔瞵F(xiàn)象”73

評分可以避免下屬之間的對立和沖突，給有的下屬評分過高，怕其他下屬不服，群起而攻之，從而對這名優(yōu)秀的下屬不利，從而用拉低評分的辦法將其保護(hù)起來。

被人為下拉評分的那名下屬會怎樣看這件事呢？會認(rèn)為上司在保護(hù)自己嗎？一項調(diào)查表明，因上司有意平衡而下拉評分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會因心生不滿，他們會認(rèn)為，自己的上司不公正，不能公正、實際地評價自己的表現(xiàn)，對自己是一個很大的損害，“干好干壞一個樣，反正最后是個良好”，他們不再信任自己的這位直接上司。許多下屬因此會降低自己的績效標(biāo)準(zhǔn)。“既然小李干得比我差也可以得良好，我為什么要賣力氣呢？”嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀下屬的工作熱情。案例五：“劣幣驅(qū)良幣”現(xiàn)象74例：某公司發(fā)出倡議請員工給公司的內(nèi)部刊物上積極投稿，某位員工投稿很積極卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。Ⅱ.員工表現(xiàn)差，也不帶來任何負(fù)面后果嗎？違反規(guī)定無人追究說一套做一套開會遲到習(xí)以為常不正之風(fēng)得到默許達(dá)不成目標(biāo)就隨意降低要求75

如果對于不好的行為“視而不見”，不好的行為就會得到獎賞（縱容）。Ⅲ.無功受祿“人情分”現(xiàn)象“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象“大鍋飯”現(xiàn)象“職責(zé)缺失”現(xiàn)象76

如果沒做該做的事，卻給予獎勵，不好的行為就會重復(fù)出現(xiàn)。

干的不好，還有獎勵，那以后……案例一77

例：一位員工經(jīng)常請假，不愿加班，一到下班時間就馬上離開公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個人成長、談團(tuán)隊精神、談個人愛好、談要求?？墒沁@位員工依然故我。案例一78員工的角度：經(jīng)理雖然多次說我晚來早走，但并沒有因此少發(fā)多少錢早點回去可以多做一些家里的事會給我更輕松、更少的工作也就是談?wù)勗?，也不會把我怎么樣案例二?9

例：有一位秘書抱怨她的工作量，但是她的工作并不多。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時還未任職，她為第一位經(jīng)理人工作了三個月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她于是抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說辛苦了。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。案例三：80拉

可以避免與一些下屬之間的對立沖突（對這類下屬一般是人為上抬了評分）拉在評估的當(dāng)時，確實能夠避免對立和沖突。也許，績效不佳的下屬因此對經(jīng)理心存感激，但是，大多數(shù)因此而獲得較高評分的下屬卻不這樣認(rèn)為。他們以為自己的評分就應(yīng)當(dāng)是這樣的（如B或C，而不是C或D），由此引起錯誤導(dǎo)向和錯誤信號是：我的表現(xiàn)就是這樣的，我的評價應(yīng)該是這樣的（B或C），從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求。如果在正式的績效評估上，給予的評分是B的話，經(jīng)理就很難在其他場合勸戒這名下屬，告訴他實際上他的評分應(yīng)當(dāng)是C，而不應(yīng)當(dāng)是B，很難要求他改進(jìn)績效。Ⅳ.對于好的行為“視而不見”對合理化建議置之不理對下屬的想法不置可否對好人好事不表態(tài)，甚至躲避不敢表揚(yáng)、獎勵先進(jìn)81

如果對于好的行為“視而不見”，好的行為將會消失（消退）強(qiáng)化理論的啟示啟示一：通過后果塑造行為啟示二：通過正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為啟示三：改善懲戒啟示四：消除負(fù)效應(yīng)82啟示一：通過后果塑造行為83

后果對行為的影響是前因的4倍。通過后果塑造期望的行為是執(zhí)行的關(guān)鍵。通過后果塑造行為追蹤、檢查督導(dǎo)、及時矯正偏差正效應(yīng)84正強(qiáng)化不能消退（視而不見）不能懲罰85正效應(yīng)——促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式負(fù)強(qiáng)化不能消退（視而不見）懲罰決不獎勵86正效應(yīng)——促進(jìn)不希望的行為減少的方式

新華社消息：美國參議院通過一項規(guī)定，旨在加強(qiáng)對議員的道德規(guī)范、杜絕說客變相行賄的腐敗現(xiàn)象。其中一條是，議員們在和游說國會的說客進(jìn)餐時，必須自己買單。根據(jù)決議，以后議員們和說客們再也不能隨便吃飯了。如果吃飯，則要在15天之內(nèi)在網(wǎng)上把他們自己和助手吃了多少錢的東西做出說明。就這么簡單嗎？就這么簡單。雖然不敢說今后一個觸犯規(guī)定的也不會有，但絕大多數(shù)議員今后不敢隨便吃請了，是肯定沒有問題的。那么，我國公款吃喝為什么難以禁止，為什么種種措施都難以奏效。87案例一：反腐原來很簡單

——“四菜一湯”制度

——限制消費額

——嘗試總量控制

——控制公務(wù)員的體重防止大吃大喝

——實名制也許有人會說，這種設(shè)想太幼稚了，在發(fā)票上瞎編一些名字和理由不就解決問題了嗎？這樣的懷疑指向了問題的根本。因為，一些看似約束力很小的制度能夠有效發(fā)揮作用，其實是建立在一些更基礎(chǔ)的制度之上的，這些更基礎(chǔ)的制度實際上也就是社會秩序更深厚的基石。至少需要兩個基礎(chǔ)：第一，誠信第二，嚴(yán)刑峻法88案例一：反腐原來很簡單

這樣就可以回到本文的題目，反腐有時真的很簡單。但這種簡單是建立在諸多基礎(chǔ)制度有效運(yùn)作的基礎(chǔ)上的。反過來說，在我們的社會中，反腐敗往往讓人感覺很難，在很多時候并不是腐敗措施本身不到位，而是在于基礎(chǔ)制度的缺失。所以，反腐的功夫應(yīng)當(dāng)更多用在基礎(chǔ)制度的建立和完善上。89案例一：反腐原來很簡單一則短信90忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號里，須辦的急事在會議里，妥善的計劃在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在通知里，扶貧的項目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長在奧迪里，寶貴的人才在掉詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里，破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機(jī)關(guān)里，動聽的詞匯在匯報里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大地成績在水份里，可喜的進(jìn)步在創(chuàng)作里。91案例二：

某公司要求所有部門必須在每月五號前，按照公司要求的格式提交月度計劃書。請用強(qiáng)化理論分析：1.那些做法導(dǎo)致了不能按時交

2.怎樣才能使各部門按時交工作計劃做起來太麻煩、沒時間做沒好處不做可以省點事不做也沒有什么92案例分析：為什么不（按時）交后果分析：沒有按時交，催交（獎賞，正強(qiáng)化不好的行為）沒有按時交，不再提（消退，縱容了不好的行為）按時交就交了，上司也沒有回音（消退）交的早有麻煩，交的晚可以避免麻煩晚交能得到幫助大家都沒有按時交，上司強(qiáng)調(diào)下不為例，下個月必須5號前按時交公司規(guī)定沒有按時交的一律扣分，最后法不治眾，誰的分也沒扣沒有交工作計劃的人，領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)其能打破常規(guī)并有創(chuàng)造性的開展工作93負(fù)效應(yīng)措施事先提醒，事后不催按時交表揚(yáng)，必要時獎勵不按時交，懲罰（按規(guī)定進(jìn)行，如懲罰最后幾名）懲罰后不僅要補(bǔ)交，還保證以后不發(fā)生此事列出做工作計劃帶來的好處計劃簡單實用（減少麻煩）94正效應(yīng)措施軍無財、士不來；軍無賞，士不往杰克●韋爾奇：

人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣做人類的本性在于被欣賞95啟示二：通過正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為啟示二：通過正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為問題一：頻率錯誤（太少）問題二：認(rèn)識錯誤（錯位）問題三：延遲錯誤（太遲）問題四：相依性錯誤（無關(guān)）96常見問題：頻率錯誤97

一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睢?8認(rèn)識錯誤

許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對象喜歡的強(qiáng)化因素。

我們錯誤地認(rèn)為，別人理應(yīng)想要我們希望他們要的東西。他們理應(yīng)對我們給予他們的“好東西”作出積極反應(yīng)?，F(xiàn)場演練991、下屬希望從上司（公司）那里得到什么？2、上司認(rèn)為下屬希望得到什么？上司薪酬獎金晉升福利輕松的工作發(fā)展前景股份授權(quán)、信任額外的關(guān)照100下屬1：與業(yè)績掛鉤充足休息發(fā)展全面福利多（旅游、吃飯）公司讓員工感到主人翁精神（當(dāng)自己生意看待）參與公司發(fā)展計劃的研討101下屬2：上司是否有指導(dǎo)性計劃、制度上司是否為我們工作的完成創(chuàng)造條件上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺上司是否除了工作之外，是否關(guān)心我們的生活上司在下班后可以和我們做哥們上司是否有令我們信服的地方讓我服從他上司是否為我們考慮在公司的處境，并想辦法解決上司管理的技巧，而不是簡單粗暴上司能教會我們什么上司是否如兄長般在我的工作、生活迷茫時點醒我上司是否愿意在班上組織一些康體活動102103蓋洛普調(diào)查:員工什么情況下會努力做事1.我知道公司對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。

104下屬在公司和上司那里最想得到的（樣本量：17）6福利保險再好一些5多站在我們的角度4幫我們成長3更高的薪酬2多給一些發(fā)展的機(jī)會1良好的工作氛圍排序項目7為我們排擾解難8公平對待讓我們多參與，看得起我們9105激勵與維持因素個人生活成長同事關(guān)系晉升工資責(zé)任工作條件工作本身公司政策承認(rèn)監(jiān)督成就維護(hù)因素激勵因素地位…………某員工的呼吁

“您是個好領(lǐng)導(dǎo)，多給我一點激勵，我會干的更好”．106延遲錯誤107

科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時、立即。年未情結(jié)考核期未情結(jié)父與子兒子：爸，我要買那個玩具。父親：不是要你考試得100分才買嗎？兒子：……（沉默，面帶不悅，后自言自語）我都盡了努力，而且比以前有較大進(jìn)步。父親：那也不行！旁白：從表面上看，父親成功了，兒子失敗了。其實，在我看來，這是個失敗的例子。108相依性錯誤109

如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說該強(qiáng)化因素是非相依性的。相依性錯誤110

制作一個強(qiáng)化因素和獎勵表，以如下方式說明行為與獎勵的相依關(guān)系。例1：如果而且只有你的名字列在工資表中，你才可以得到過節(jié)費。例2：你要干了一年，你才可以拿到紅包例3：因為你是老板的什么人，你的職位和收入可以很高例4：年度（月度）最佳員工

如果而且只有……，你才可以得到……案例：月度最佳員工精確確定錯誤延遲錯誤競爭錯誤相依性錯誤認(rèn)識錯誤111結(jié)論：我們認(rèn)為會正強(qiáng)化，實際上不保證每天都對員工的行為提供后果。分析：普通員工普遍不清楚“月度最佳員工”真正標(biāo)準(zhǔn)特別是事先不了解標(biāo)準(zhǔn)大多是一些模糊的標(biāo)準(zhǔn)，如工作積極、任勞任怨112精確確定錯誤往往是時過境遷幾個月后才頒發(fā)的往往對好行為是“消退”延遲后有“虧欠感”113延遲錯誤這種方案只能產(chǎn)生1個或幾個優(yōu)勝者而其他人都是失敗者只能使一個人成功的制度算不上好制度114競爭錯誤或者某個員工每次得獎或者輪流坐座115相依性錯誤如果而且只有你人不錯，你才可得到月度最佳員工獎116認(rèn)識錯誤

例：某公司將“月度最佳員工”的大幅照片掛在公告欄，被本人偷偷撕掉。到現(xiàn)場由接受者評判間隔重復(fù)長期、短期結(jié)合4：1，正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍了解需求仔細(xì)觀察建立一個正強(qiáng)化的清單117正強(qiáng)化技巧啟示三：改善懲戒堅決懲戒減少懲戒（批評）文化掌握懲戒的方式區(qū)分懲戒與批評118經(jīng)驗分享:懲戒下屬都有哪些好的方法？119案例

某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績相當(dāng)糟，當(dāng)銷售部經(jīng)理與他談這個問題時，他總是強(qiáng)調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不好、購買力低、消費習(xí)慣不好等等。于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說，由于他提到那些原因，公司正在考慮將這個地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽到這個信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。結(jié)果，幾個月之后，業(yè)績果然獲得大幅提升。120“火爐原理”預(yù)先警告即時兌現(xiàn)一致公正121案例

某公司有一項制度，針對時有發(fā)生的例會遲到現(xiàn)象，用調(diào)侃方式制定了一項“冰淇淋制度”，即遲到者當(dāng)天必須給全公司員工購買冰淇淋?！啊苛苤贫取Ч苊黠@，因為有很多嘴里吃著冰淇淋的人會來跟遲到者道謝。122非懲罰性處分

方法：犯錯誤時，處分（如提醒），但是不懲罰，即不扣分、不扣工資、不公開處理。

123首次提醒,良性接觸二次提醒：溝通，爭取同意解決問題，寫備忘錄（不歸檔）懲罰追蹤懲戒中的一些偏差沒有明確違紀(jì)行為警告不足缺乏積極證據(jù)記錄不足懲罰過嚴(yán)違反法律124懲戒的經(jīng)驗公平、公正依據(jù)準(zhǔn)確的事實和規(guī)定組織上的懲戒要取得大家的認(rèn)同事先告知要求和規(guī)則打一巴掌揉三揉以正面激勵為主背景125啟示四：消除負(fù)效應(yīng)漁夫、蛇、青蛙的故事“老女人”的故事126啟示四：消除負(fù)效應(yīng)對不好的行為正強(qiáng)化對不好的行為負(fù)強(qiáng)化對不好的行為視而不見127負(fù)效應(yīng)（Ⅰ）——導(dǎo)致不希望的行為出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)（Ⅱ）——導(dǎo)致希望的行為不再出現(xiàn)

對好的行為懲罰對好的行為視而不見拉伯福問題不看績效看形式

獎勵看起來最忙、工作最久，實際卻做不出多少業(yè)績的人本未倒置

希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標(biāo)的方法會哭的孩子有奶吃

付高薪給最新進(jìn)或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視重繁輕簡

需要事情簡化，卻獎勵將問題復(fù)雜化的人阻礙創(chuàng)新

需要創(chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為破壞團(tuán)結(jié)

要求團(tuán)隊合作，卻獎勵團(tuán)隊中某一成員而犧牲了其他人128129小組演練

請以小組為單位，設(shè)計一份“XX經(jīng)理負(fù)效應(yīng)清單”，找出自己或周圍其他人身上發(fā)生的負(fù)效應(yīng)。請列出10個（件）負(fù)效應(yīng)的行為或現(xiàn)象即可。我們的組織中都有那些負(fù)效應(yīng)對一些人和事總是寬松處理或不聞不問或已耳聞也不問。有時，也許只是因為本人勤奮、主動、好說話，結(jié)果被安排的工作內(nèi)容越來越多，而其他人因為不是很主動，領(lǐng)導(dǎo)也不是很放心，反而會比較清閑，但待遇卻更高。如果勤奮換不來相應(yīng)的較好的待遇，人是會走向反面的。你負(fù)責(zé)幾個項目時，上司只是從某一個項目考慮問題，說你對這個項目關(guān)注不夠，對你橫加指責(zé)；還有，很不喜歡上司在不太了解相關(guān)情況的條件下，隨意變更，使下屬