管理你的隊伍

管理你的隊伍1選人23人才是最優(yōu)先重要的，人對了，組織就會對！我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜耍?/p>

——杰克●韋爾奇影響員工敬業(yè)度的第一要素，是直接主管！

——蓋洛普公司調(diào)研分析41、最大限度激員工的潛能——選對人、用好人、搭梯隊如何定義“合適”如何挑選合適的人做正確的事正確地做事

培養(yǎng)人才梯隊

激發(fā)高績效

選擇合適的人提升人員技能搭建人才梯隊5利潤=收入-成本3

—4—5對公司：對員工：投入少產(chǎn)出高薪酬高能力強2、投入最少的成本創(chuàng)造最大的價值——3-4-5理念成本總量薪酬管理達到“成本總量”與“員工收入”間的平衡，是直線經(jīng)理的重要工作！6角色領(lǐng)導(dǎo)者建設(shè)者管理者相關(guān)職能營造良好氛圍促進團隊凝聚合理配置資源撬動業(yè)績提升建設(shè)人才梯隊搶占發(fā)展先機激發(fā)員工動力驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展團隊激勵合理控制投入獲得最大產(chǎn)出3、直線主管應(yīng)掌握人力資源經(jīng)營的主導(dǎo)權(quán)規(guī)劃者7掌握平安人才選拔的核心理念，通過運用科學(xué)的方法、工具，選擇正確的候選人！8一個理念19思考：請結(jié)合實踐體會，列舉出您認為的“選錯人”最嚴(yán)重的三項后果。。。10成本損失管理風(fēng)險業(yè)績?nèi)笨谝粋€理念之“選錯人其害無窮”11情景再現(xiàn)……您，面臨這樣一個境況……12背景：財務(wù)部經(jīng)理辭職，目前急需確定接任人選，目前有2名候選人可以考慮：人選一：老李，男，40歲，財務(wù)部財務(wù)管理室主任。司齡15年，任C類5年。從部門基層崗位做起，是部門最老的員工，部門很多同事甚至前任領(lǐng)導(dǎo)都曾是他的下屬。多年從事財務(wù)管理工作，堅持原則，嚴(yán)格執(zhí)行制度，但對規(guī)劃創(chuàng)新類任務(wù)顯得力不從心。一提起他，首先想到他工作兢兢業(yè)業(yè)，經(jīng)常加班加點，并且樂于助人。老李在同事中人緣很好，并且與稅務(wù)、監(jiān)管的關(guān)系也很好，他個人有強烈的晉升期望，聽說最近同業(yè)也在挖他。人選二：小張，女，30歲，財務(wù)部會計核算室主任。司齡5年，任C類3年，表現(xiàn)一直突出。有激情，沖勁足，思路清楚，考慮問題比較系統(tǒng)化，專業(yè)能力比較突出，去年她提出的會計核算流程優(yōu)化方案大大提升了機構(gòu)的會計核算的效率與準(zhǔn)確性，但她資歷較淺，也有同事評價她企圖心太強，恐難服眾。問題：您如何考慮人選？并請說明具體的原因？討論時間：10分鐘分組發(fā)表時間：10分鐘【案例1.1】任勞任怨悶頭苦干一成不變默不作聲13富于創(chuàng)新勇于進攻團隊協(xié)作發(fā)展?jié)摿σ恢F隊的領(lǐng)導(dǎo)如果是態(tài)度良好但能力平庸、潛力不足的老黃牛，這往往阻礙團隊的進一步發(fā)展……只有當(dāng)狼成為了領(lǐng)導(dǎo)，團隊才會更富有侵略性與創(chuàng)造性，迸發(fā)出更強的戰(zhàn)斗力，進而推動團隊往更高層次發(fā)展一個理念之“選干部不選老黃牛”14【已經(jīng)做好】關(guān)注人員實際產(chǎn)出：已經(jīng)或正在為組織發(fā)展貢獻了什么考察人員動手能力與執(zhí)行力+【持續(xù)更好】關(guān)注人員繼續(xù)發(fā)展?jié)撡|(zhì)：能否持續(xù)良好表現(xiàn)并更加優(yōu)秀考察人員發(fā)展?jié)摿εc特質(zhì)我們需要爬樹高手，松鼠干部已經(jīng)嚴(yán)格按照我們規(guī)劃的方向、以我們需要的速度攀爬了許多棵樹，這非常重要。但此外，我們同樣看重的是：松鼠能攀爬更高難度樹木的發(fā)展?jié)撡|(zhì)——“已經(jīng)做好什么”和“能否持續(xù)更好”同等重要一個理念之“已經(jīng)做好什么”+“能否持續(xù)更好”15既看“已經(jīng)做好什么”也看“能否持續(xù)更好”既要觀察潛質(zhì)，即“持續(xù)更好”；也要重視實際業(yè)績貢獻，即“做了什么”人才選拔“一個理念”：選正確的人選干部不是選老黃牛老黃牛雖兢兢業(yè)業(yè)，但工作能力幾十年一成不變，發(fā)展?jié)摿τ邢捱x錯人其害無窮一定要選擇正確的人，因為選錯人的后果很嚴(yán)重，其害無窮選正確的人16三把尺子2業(yè)績貢獻能力素質(zhì)職業(yè)素養(yǎng)平安干部選拔任用模型想事做事帶隊伍使命自律與目標(biāo)比問責(zé)達成增長趨勢績效排名規(guī)劃思維能力分析決策能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力專業(yè)能力執(zhí)行能力具體動手能力溝通影響能力組織領(lǐng)導(dǎo)能力人才培養(yǎng)能力目光遠大追求卓越敬業(yè)精神遵紀(jì)守法公正廉潔前提核心底線17業(yè)績貢獻模型：平安選拔干部的前提業(yè)績貢獻具體維度具體表現(xiàn)業(yè)績貢獻任務(wù)達成-Strategic經(jīng)營品質(zhì)-Continuous增長趨勢-Challenging1.關(guān)鍵KPI與重點工作是否完成？2.為所在單位整體目標(biāo)/戰(zhàn)略實現(xiàn)做出的貢獻有哪些？3.績效排名前40%/70%/后30%/后10%1.業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、品質(zhì)、風(fēng)險是否均衡協(xié)調(diào)？2.是否搭建可持續(xù)發(fā)展管理平臺，提升經(jīng)營管理水平？1.三比：比市場、比標(biāo)桿、比自己2.是否有培育創(chuàng)新的業(yè)務(wù)的模式、領(lǐng)域1819能力素質(zhì)模型：平安選拔干部的核心能力素質(zhì)具體維度具體表現(xiàn)想事規(guī)劃能力分析決策能力學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力做事專業(yè)能力執(zhí)行能力具體動手能力溝通影響能力帶隊伍組織領(lǐng)導(dǎo)能力人才培養(yǎng)能力是否對自己經(jīng)營領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式和發(fā)展思路有清晰的認識是否制定了非常明確的目標(biāo)和時間計劃，有詳盡的行動計劃是否能夠在較短的時間內(nèi)作出決定,是否敢于承擔(dān)決策的責(zé)任對所負責(zé)業(yè)務(wù)或管理是否有進行創(chuàng)新，包括新的商業(yè)模型、產(chǎn)品或新的組織架構(gòu)、制度，或新的管理手段、方法等是否掌握促進目標(biāo)達成的基本工作思路、方法和技能，能深入細節(jié)并進行具體操作是否具備本專業(yè)核心知識，對專業(yè)問題有良好的判斷力，并能很好地應(yīng)用與傳承是否有建立系統(tǒng)、整合的資源平臺，有效管理、調(diào)動、激勵團隊成員團結(jié)、帶領(lǐng)部屬達成工作目標(biāo)是否有主動培養(yǎng)下屬的意識，具有很強的輔導(dǎo)下屬的技能，并能推動層層輔導(dǎo)團隊人才梯隊是否成熟，后備力量是否充足是否能根據(jù)既定計劃嚴(yán)格落實上級任務(wù)，善于有效追蹤并促進結(jié)果的達成是否具備極佳的溝通意識和能力，對各種溝通對象，都具說服力，并獲得的支持和協(xié)助職業(yè)素養(yǎng)模型:平安干部選拔的底線職業(yè)素養(yǎng)具體維度具體表現(xiàn)使命目光遠大進取心責(zé)任心自律遵紀(jì)守法公正廉潔1.是否有抱負，有追求2.是否目光長遠，有遠見卓識、不片面追求眼前利益1.是否總是建立高目標(biāo)，自我要求高，始終追求更卓越的表現(xiàn)與業(yè)績2.是否對工作要求精益求精1.是否有很高的工作主動性，對自己所負責(zé)的工作高度投入2.是否在任何情況下都盡職盡責(zé)的完成自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作盡職盡責(zé)完成工作1.是否遵守國家法律、法規(guī)、監(jiān)管制度2.是否遵守公司各項規(guī)章制度

1.是否損公肥私,貪污2.是否在處理排名等關(guān)于員工利益等問題時能秉持公正2021想事做事帶隊伍決策層管理層執(zhí)行層各層級干部能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)差異執(zhí)行層管理層決策層帶人想事各層級干部能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)差異模型基準(zhǔn)值評價標(biāo)準(zhǔn)（B+）A類干部B類干部能力評價想事規(guī)劃能力能基于公司戰(zhàn)略，部署自己經(jīng)營/管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)重點與節(jié)奏，合理分解并有效傳遞目標(biāo)，并能形成前瞻性、系統(tǒng)的、可實施的行動方案對自己經(jīng)營/管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)重點和發(fā)展有清晰的認識，目標(biāo)明確，且可制定詳盡的行動與時間計劃分析決策能力善于面對多種沖突，已形成自己對事物的判斷底線與邏輯，敢于快速作出決定并承擔(dān)決策的責(zé)任在理念原則指導(dǎo)下，敢于作出決定并承擔(dān)決策的責(zé)任學(xué)習(xí)與創(chuàng)新力不局限于現(xiàn)狀，會用新的眼光看待現(xiàn)狀，善于借鑒、學(xué)習(xí)、從改變現(xiàn)狀中尋找新的解決方案和新的增長點能主動檢視和尋找工作中的改進空間，通過提出問題、學(xué)習(xí)或引進新方法，實現(xiàn)工作優(yōu)化，提高效率做事專業(yè)能力掌握所負責(zé)領(lǐng)域各專業(yè)的核心方法論，對專業(yè)問題有良好的判斷力和理解力，并能很好地應(yīng)用與傳承掌握本崗位的專業(yè)知識與技能，能熟練、靈活地運用于日常工作，并取得不錯的效果執(zhí)行能力能理解上級任務(wù)的理念與策略，能持續(xù)地，有毅力、耐力地推動和執(zhí)行計劃，并把握達成結(jié)果能根據(jù)既定計劃嚴(yán)格落實上級任務(wù)，善于有效追蹤并促進結(jié)果的達成具體動手能力掌握促進目標(biāo)達成的基本工作思路、方法和技能，能深入細節(jié)并進行具體操作溝通影響能力擅于通過特定的溝通方式、具體行為，影響、感染、凝聚他人，并獲得認同，有較強的個人魅力能與他人互動，積極配合他人工作，且能通過對上、對下及橫向的溝通與影響促進自身工作任務(wù)的完成帶隊伍組織領(lǐng)導(dǎo)能力能充分規(guī)劃配置、爭取各種資源，通過有效管理、調(diào)動激勵團隊成員，借助平臺和團隊的力量實現(xiàn)組織目標(biāo)明確下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)，獎懲分明，能積極肯定團隊成員的貢獻，使其感受到自身價值人才培養(yǎng)能力視人才培養(yǎng)為核心職責(zé)之一，主動為下屬創(chuàng)造發(fā)展機會，致力于為下屬搭建系統(tǒng)性的發(fā)展平臺和設(shè)計針對性的職涯規(guī)劃能就工作任務(wù)提供常規(guī)的指導(dǎo)，并給予下屬個人發(fā)展建議2223用人24思考：什么是管理？什么是用人？25什么是管理？計劃激勵控制領(lǐng)導(dǎo)組織制定組織和個人的目標(biāo)、行動計劃為了達成目標(biāo)而統(tǒng)籌協(xié)調(diào)人、財、物等資源帶領(lǐng)、輔導(dǎo)團隊，建立文化凝聚人心通過各種過程管理手段，控制行動計劃落實借助精神和物質(zhì)獎勵，激發(fā)人員能動性彼得·德魯克26——用適合的人，做正確的事（正確的做事），并將事做好！什么是用人？用適合的人做正確的事將事做好正確的做事人崗匹配目標(biāo)正確任務(wù)清晰方法得當(dāng)效率最優(yōu)目標(biāo)達成價值實現(xiàn)關(guān)鍵點用人27——創(chuàng)造價值，達成組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。用人與管理的共同目的：組織目標(biāo)個人目標(biāo)業(yè)績達成任務(wù)達成能力提升職業(yè)發(fā)展收入增長榮譽/成就客戶認可……品牌最佳文化沉淀投產(chǎn)最優(yōu)持續(xù)經(jīng)營……28績效管理，本質(zhì)上就是一套管理和用人的系統(tǒng)方法！計劃制定計劃檢視/輔導(dǎo)考核評估/反饋結(jié)果應(yīng)用制定組織和個人目標(biāo)、行動計劃過程追蹤、管理，輔導(dǎo)人員目標(biāo)評估，能力評估；并反饋目標(biāo)達成效果及個人成長狀況運用精神及物質(zhì)手段，兌現(xiàn)激勵/淘汰績效管理PDCA1234無處不在，貫穿于日常經(jīng)營中……29績效管理的誤區(qū)：績效管理=發(fā)獎金？績效管理=考核？

績效管理=走形式？績效管理=末位淘汰？30優(yōu)秀企業(yè)典范1：【花旗】業(yè)績考核和素質(zhì)測評雙維度考核，以”九宮格”為核心實施人才管理戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃?？冃?/p>

貢獻VIIVIIIIX

達標(biāo)IIIVVI

優(yōu)秀IIIIV

轉(zhuǎn)變成長熟練潛能

花旗銀行九方格圖九個關(guān)鍵因素結(jié)果的貢獻對客戶的效率業(yè)務(wù)熟練度技術(shù)熟練度執(zhí)行度領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)外關(guān)系全球效力社會責(zé)任轉(zhuǎn)變調(diào)動到更高層級工作崗位上的能力和意愿成長調(diào)動到同一層級更具復(fù)雜性工作崗位上的能力和意愿熟練符合現(xiàn)崗位工作要求，能夠不斷深化經(jīng)驗和專業(yè)知識花旗銀行業(yè)績考核的一個顯著特點是，十分注重績效管理的系統(tǒng)性，注重與員工的溝通，從績效計劃的制定、年中的績效輔導(dǎo)到年底的績效反饋，都是由主管與下屬共同參與完成的，體現(xiàn)了花旗銀行“以人為本”的企業(yè)價值觀。31優(yōu)秀企業(yè)典范2：【匯豐】奉行理念：企業(yè)管理=人力資源管理=績效管理匯豐銀行對績效管理的理解與實踐：1）是公司整體戰(zhàn)略的組成部分，是將個人績效與公司目標(biāo)相聯(lián)系的工具。2）員工與直接上級是合作伙伴關(guān)系。給予員工更大的自主和民主，解放管理者的思維。3）績效考核的兩個組織部分——業(yè)務(wù)目標(biāo)+行為標(biāo)準(zhǔn)。4）強調(diào)持續(xù)不斷的溝通和輔導(dǎo)，溝通是全年、全通道的溝通，是消除障礙的有利武器。5）績效考核的平臺：集中式績效評估會議。主管按部門/系列集中在一起對員工進行開放式的績效評價。6）書面評價結(jié)果+面談溝通反饋結(jié)果。7）考核結(jié)果強制分布，并與薪酬管理及相關(guān)利益掛鉤。90％70％40％20％績效等級分布32優(yōu)秀企業(yè)典范3：【華為】績效目標(biāo)+行為/態(tài)度+不良事故；等級比例分布

華為倡導(dǎo)的核價值觀，有兩條與員工息息相關(guān)：1、員工是公司最大的財富2、公司與員個人是利益共同體公司考量員工，有三個主要標(biāo)準(zhǔn)：1）

崗位績效/任務(wù)指標(biāo)：可量化的業(yè)績指標(biāo)+非量化指標(biāo)+追加目標(biāo)和任務(wù)；（權(quán)重為70-80%）2）工作行為與態(tài)度：以高績效和標(biāo)桿員工的行為和態(tài)度為考量標(biāo)準(zhǔn)；（此項權(quán)重為20-30%）3）不良事故：工作中的重大過錯和失誤造成公司損失。（根據(jù)影響程度大小，一票否決制）等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）比率5%20%50%20%5%績效等級嚴(yán)格比例分布，各種分布與工資、獎金、晉升等9項利益掛鉤！33我們該怎么做？——理解內(nèi)涵，貫穿于經(jīng)營一、明確組織的價值導(dǎo)向——我要什么？二、關(guān)注“事”+關(guān)注“人”，確保組織可持續(xù)經(jīng)營三、通過賽跑，激發(fā)人員潛能，驅(qū)動目標(biāo)達成四、建立資源分配規(guī)則，有效激勵員工五、直線主管是績效管理的主角目標(biāo)設(shè)定過程管理績效評估結(jié)果應(yīng)用角色定位34一、明確組織的價值導(dǎo)向——我要什么？（1/2）什么是績效?為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，構(gòu)成各團隊/個人所必須達成的業(yè)務(wù)成果。123個人績效服從和服務(wù)于組織績效。職責(zé)內(nèi)的，必須達成的?？梢员缓饬康漠a(chǎn)出才是績效。123不符合組織目標(biāo)導(dǎo)向的績效，我們不要！體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向，成敗全責(zé)!調(diào)強做了什么？而非能做什么！平安的增長文化，要求我們必須以“績效”為導(dǎo)向！35事前定責(zé)持續(xù)問責(zé)立目標(biāo)，定責(zé)任層層落實問責(zé)目標(biāo)，全面分解、環(huán)環(huán)相扣、鎖定到人。重過程，“責(zé)”結(jié)果監(jiān)督、管控過程，評估實施效果，確保目標(biāo)達成。過程管控：關(guān)注過程、溝通輔導(dǎo)結(jié)果兌現(xiàn)：根據(jù)目標(biāo)完成情況和業(yè)績，真正實現(xiàn)“結(jié)果導(dǎo)向、成敗全責(zé)”集團子公司1子公司2……分公司1分公司2……支公司1支公司2……績效管理管“績效”：結(jié)果導(dǎo)向，成敗全責(zé)一、明確組織的價值導(dǎo)向——我要什么？（2/2）36二、關(guān)注“事”+關(guān)注“人”，確保組織可持續(xù)經(jīng)營下屬對目標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行、落實（事）發(fā)現(xiàn)問題，解決問題（事）尋求上級指導(dǎo)和幫助（人）績效目標(biāo)達成評估（事）持續(xù)提升解決問題的能力（人）制定和分解組織目標(biāo)（事）控制和跟進目標(biāo)達成進度（事）反饋和指導(dǎo)下屬（人）強化和激勵員工（人）提供支持性的資源（事）績效目標(biāo)達成評估（事）組織具備可持續(xù)發(fā)展的能力（人）多種形式和渠道會報機制報表數(shù)據(jù)日常溝通郵件電話績效日定期問責(zé)日?？冃Ч芾磉^程主管關(guān)注“事”：業(yè)績達成，任務(wù)完成關(guān)注“人”：能力提升，人才發(fā)展【任匯川】：主管的角色——管理者、家長、教練。事是目的，人是基礎(chǔ)37三、通過賽跑，激發(fā)人員潛能，驅(qū)動目標(biāo)達成（1/2）

案例1：從《壽險機構(gòu)班子獎勵方案》看平安的賽跑文化2010年API規(guī)模下限上限2011年API計劃增長率16%以下[16%-17%）[17%-18%）[18-19%）[19-20%）[20%-22%）[22%-24%）[24%-27%）[27%-30%）30%以上（19999.00]2.343.94.14.124.144.164.184.244.264.28（14.119]2.273.794.074.14.124.144.164.224.244.26（11.914.1]2.053.423.743.783.833.944.094.124.15（10.611.9]1.893.153.633.733.783.853.944.044.064.08（9.810.6]1.732.883.23.233.273.333.413.453.473.5（89.8]1.652.752.792.822.862.912.983.053.073.1（6.68]1.552.592.762.812.852.92.973.043.053.07（5.66.6]1.171.952.292.592.612.632.662.692.722.75（4.55.6]1.11.842.042.082.12.142.22.252.272.3（3.54.5]0.951.581.761.851.952.052.122.172.22.23（2.43.5]0.821.361.71.811.851.91.941.992.052.09（1.42.4]0.540.91.121.41.751.771.791.881.952.07（01.4]0.510.570.630.70.780.860.961.61.661.75機構(gòu)差別系數(shù)與該機構(gòu)2010年實際達成API規(guī)模和2011年API計劃增長率相關(guān)。機構(gòu)差別系數(shù)根據(jù)如下的二維表得出：現(xiàn)有體能未來增長要獎金=要業(yè)績你跑多快，公司就給多少資源！2011年度達成獎金=獎勵基數(shù)×機構(gòu)差別系數(shù)×獎勵系數(shù)38三、通過賽跑，激發(fā)人員潛能，驅(qū)動目標(biāo)達成（2/2）

案例2：從《產(chǎn)險機構(gòu)班子考核方案》看平安的賽跑文化本人KPI得分＋區(qū)域總調(diào)節(jié)分不超過±5本人KPI得分＋區(qū)域總調(diào)節(jié)分不超過±10＋機構(gòu)一把手調(diào)節(jié)分不超過±3機構(gòu)KPI得分60％＋自身KPI指標(biāo)得分40％=KPI指標(biāo)得分-健康指標(biāo)得分+其他加減分總公司各中心總調(diào)節(jié)分不超過±2＋一把手考核底線機構(gòu)KPI得分機構(gòu)一把手考核機構(gòu)非運營副手考核增速：低于當(dāng)?shù)厥袌觯琶?0%品質(zhì)：COR超過100%，排名后10%健康指標(biāo)：5個以上健康指標(biāo)處于危險狀態(tài)，排名后30%合規(guī)：紅牌數(shù)量兩年平均在組內(nèi)前2名，排名不進入前40%……備注：以上內(nèi)容摘選自《2012年產(chǎn)險機構(gòu)考核方案》好業(yè)績=超市場會經(jīng)營=能持續(xù)39四、建立資源分配規(guī)則，有效激勵員工效率優(yōu)先：資源，要向優(yōu)秀的人傾斜，讓強者越強！兼顧公平：要“一碗水”端平，有標(biāo)準(zhǔn)可依。結(jié)果應(yīng)用是資源分配的“天平”，引導(dǎo)資源配置導(dǎo)向。不應(yīng)用結(jié)果，一切都是0！40？對于不同績效表現(xiàn)的員工，你該如何考慮結(jié)果應(yīng)用，以便更好地激勵員工，保持組織戰(zhàn)斗力？【案例研討】（分組研討10分鐘，每組選1位學(xué)員進行發(fā)表，其余人員可補充）41績效管理中的角色：HR搭臺、直線主導(dǎo)，全員唱戲！必須服從于組織戰(zhàn)略來設(shè)計。必須“自上而下”。戰(zhàn)略設(shè)計、職位體系目標(biāo)分解、資源匹配過程追蹤、人才培養(yǎng)績效評價、薪酬管理干部選拔、人員調(diào)配IT系統(tǒng)、流程優(yōu)化績效導(dǎo)向HR搭臺直線主導(dǎo)下屬日常經(jīng)營提升五、直線主管是績效管理的主角

CEO高層中層基層全員直線主管，是績效管理的使用者，更應(yīng)該是傳播者！42育人43有意識——樹立正確的育人意識會盤點——運用綜合績效評估表識別人才，構(gòu)建人才梯隊懂方法——掌握必要的幾種育人方法44直線經(jīng)理在人才培養(yǎng)方面的現(xiàn)狀__：忙_茫_盲_亂目45我們在人才培養(yǎng)方面做得怎樣？——《中國平安2013年績效調(diào)研報告》

26%的員工表示公司不太關(guān)注個人成長；57.7%的AB類干部表示缺乏培養(yǎng)資源，另有17.9%的主管表示沒有時間做培養(yǎng)。您所在的單位對人才發(fā)展（員工成長）的關(guān)注度如何？在人才培養(yǎng)與輔導(dǎo)中，您面臨的最大問題是？(AB類主管)A.技能不足，不知如何做B.公司整體關(guān)注不夠C.我很愿意投入精力，但缺乏相應(yīng)的資源D.工作太忙，沒有時間和精力E.下屬員工流動性大/人才培養(yǎng)成本太高，以致于我沒有意愿開展此項工作46GE85％的高管人員由內(nèi)部提拔。GE克勞頓管理學(xué)院，高級經(jīng)理人的成長搖籃。寶潔公司，人才培養(yǎng)盡量不用“空降兵”！90%的干部是內(nèi)部培養(yǎng)。育人是企業(yè)的重點戰(zhàn)略之一企業(yè)的造血功能，決定著企業(yè)能走多遠！沃爾瑪用人原則轉(zhuǎn)為“留住、成長、獲得”馬總的三大工作重點：戰(zhàn)略、資源、人才培養(yǎng)47王經(jīng)理張經(jīng)理

王一

王三？

張一

張二？

李一“我”關(guān)鍵崗位李經(jīng)理構(gòu)建人才梯隊隨時可接任1年后可接任2年后可接任

王二？48練習(xí)——構(gòu)建人才梯隊1、請結(jié)合以上的人才盤點結(jié)果分布，將下屬成員放入人才梯隊架構(gòu)圖中，看看現(xiàn)狀如何。（5分鐘）2、選擇幾位學(xué)員發(fā)表、分享，談?wù)勛约旱娜瞬盘蓐犑欠窈侠?。?分鐘）49在實施人才培養(yǎng)的過程中，您可曾遇到問題和困惑？人才培養(yǎng)，就是培訓(xùn)培養(yǎng)好的人才走了，浪費我的精力！這是人力資源部的事！工作太忙，時間和精力不夠……50輔導(dǎo)培訓(xùn)崗位鍛煉360°其它什么樣的人，適合什么樣的培養(yǎng)方式？指導(dǎo)人計劃：新員工、新干部，需要一對一跟蹤輔導(dǎo)；潛力干部，需要指導(dǎo)人給予發(fā)展提升幫助。外部導(dǎo)師計劃（第二指導(dǎo)人）：專家型人才、新任管理者，希望獲得視野、創(chuàng)新能力和關(guān)鍵技術(shù)的指導(dǎo)項目鍛煉：需要拓展本領(lǐng)域的工作深度，成為專業(yè)型人才。輪崗：需要拓展工作寬度，以滿足未來承擔(dān)跨崗位的管理或指導(dǎo)職責(zé)；充分授權(quán)：在本工作領(lǐng)域有較深的