管理學(xué) 第03章 計(jì)劃

第三章計(jì)劃王媛本章小結(jié)第三章計(jì)劃計(jì)劃概述計(jì)劃工作的過程與影響因素目標(biāo)管理計(jì)劃制定的方法3.1計(jì)劃概述

3.1.1

計(jì)劃的含義和作用

3.1.23.1.3計(jì)劃的類型計(jì)劃的要素計(jì)劃是管理的基本職能之一，就管理的整個(gè)過程而言，它位于其他管理職能之首。經(jīng)典計(jì)劃案例：松下250年計(jì)劃40年前，像RCA、Zenith統(tǒng)治者美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)。如今，這些公司都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的各個(gè)牌號(hào)電視機(jī)。如果你去購(gòu)買錄像機(jī)，大多數(shù)產(chǎn)品也是松下的。松下電器工業(yè)公司的故事說明了廣泛的計(jì)劃能夠怎樣促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建。松下公司成立于二戰(zhàn)之后，50年代初，松下確立了控制美國(guó)市場(chǎng)的目標(biāo)。它與其他日本電視機(jī)制造商組成一個(gè)卡特爾，將進(jìn)攻焦點(diǎn)放在美國(guó)。經(jīng)典計(jì)劃案例：松下250年計(jì)劃在20年時(shí)間里，松下將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終，所有美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國(guó)同行兼并。經(jīng)過長(zhǎng)期的精心策劃，松下公司成為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。松下公司管理當(dāng)局將公司都看作長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)，制訂了250年的規(guī)劃，它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何可乘之機(jī)。在1933年松下電器公司的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日講話中，松下幸之助祥述了實(shí)現(xiàn)自己經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)想。其著名的250年計(jì)劃即是從這里開始。經(jīng)典計(jì)劃案例：松下250年計(jì)劃“從今天起，往后算250年，作為達(dá)成使命的期間。把250年分成10個(gè)階段。再把第一個(gè)25年分成三期，第一期的10年，當(dāng)作建設(shè)時(shí)代。第二期的10年，當(dāng)作活動(dòng)時(shí)代。第三期的5年，當(dāng)作是貢獻(xiàn)時(shí)代。以上三期，第一階段的25年，就是所在的各位所要活動(dòng)的時(shí)間。第二階段以后，有我們的下一代去實(shí)踐。第三階段，也同樣有我們的下下一代去實(shí)踐。依此類推，直到第10個(gè)階段。換句話說，250年以后，要把這個(gè)世界變成一個(gè)物質(zhì)豐富的樂土。"《伊索寓言》-----蚱蜢與螞蟻

夏天，一只蚱蜢在草叢里斜依著草稈，快樂地享受著傍晚的愜意。在他不遠(yuǎn)的地方幾只小螞蟻汗流浹背地在運(yùn)糧食。蚱蜢嘲笑說：“瞧你們真傻，這么好的時(shí)光不知道享受。”螞蟻回答說：“你現(xiàn)在舒服，等到了冬天時(shí)，你就知道你為此付出多大的代價(jià)了。”不久，深秋來臨了，天氣越來越冷，螞蟻在自己溫暖的窩里享受夏天準(zhǔn)備的食物，而蚱蜢卻被凍死了。管理啟示：螞蟻和蚱蜢的行動(dòng)源自他們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)不同。螞蟻積極主動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)未來；而蚱蜢則是享受眼前。1）計(jì)劃的含義一、什么是計(jì)劃計(jì)劃是未來行動(dòng)的藍(lán)圖，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)未來行動(dòng)所作的綜合的統(tǒng)籌安排。它是未來組織活動(dòng)的指導(dǎo)性文件，提供從目前通向未來目標(biāo)的道路和橋梁。組織在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)、對(duì)未來活動(dòng)預(yù)先進(jìn)行具體、詳細(xì)和周密的行動(dòng)安排。計(jì)劃的內(nèi)容可以用5W1H表示。有人認(rèn)為“計(jì)劃沒有變化快，所以制訂計(jì)劃沒有意義?！蹦銓?duì)這種看法如何評(píng)價(jià)？想想看：關(guān)于計(jì)劃的辨識(shí)不準(zhǔn)確的計(jì)劃是浪費(fèi)過程同等重要，結(jié)果僅僅是計(jì)劃的一部分，思考更多計(jì)劃可以消除變化計(jì)劃降低組織靈活性計(jì)劃永遠(yuǎn)不能消除變化，但能減小組織的波動(dòng)計(jì)劃是穩(wěn)定和變化的矛盾統(tǒng)一體想想看：關(guān)于計(jì)劃的辨識(shí)做了計(jì)劃，還失?。坑?jì)劃的質(zhì)量、適合度、環(huán)境要素、行動(dòng)你考慮了嚒什么時(shí)候看到結(jié)果？計(jì)劃不可能立竿見影，特別是影響深遠(yuǎn)的計(jì)劃計(jì)劃排除直覺和創(chuàng)造計(jì)劃來源于出色的創(chuàng)造和敏銳的直覺測(cè)試

計(jì)分方式為：選擇“從不”為0分，選擇“有時(shí)”記1分，選擇“經(jīng)常”記2分，選擇“總是”記3分。1、我在每個(gè)工作日之前，都能為計(jì)劃中的工作做些準(zhǔn)備。2、凡是可交派下屬（別人）去做的，我都交派下去。3、我利用工作進(jìn)度表來書面規(guī)定工作任務(wù)與目標(biāo)。4、我盡量一次性處理完畢每份文件。5、我每天列出一個(gè)應(yīng)辦事項(xiàng)清單，按重要順序來排列，依次辦理這些事情。6、我盡量回避干擾電話、不速之客的來訪，以及突然的約會(huì)。7、我試著按照生理節(jié)奏變動(dòng)規(guī)律曲線來安排我的工作。8、我的日程表留有回旋余地，以便應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。9、當(dāng)其他人想占用我的時(shí)間，而我又必須處理更重要的事情時(shí)，我會(huì)說“不”。結(jié)論：

0~12分：你自己沒有時(shí)間規(guī)劃，總是讓別人牽著鼻子走。13~17分：你試圖掌握自己的時(shí)間，卻不能持之以恒。18~22分：你的時(shí)間管理狀況良好。23~27分：你是值得學(xué)習(xí)的時(shí)間管理典范。

做什么？目標(biāo)和內(nèi)容

為什么做？原因

誰去做？人員

何時(shí)做？時(shí)間WhatWhyWhoWhereWhen2）計(jì)劃的內(nèi)容

How

怎樣做？方式、手段

何地做？地點(diǎn)3）計(jì)劃的特點(diǎn)計(jì)劃的首要性計(jì)劃的普遍性計(jì)劃的目的性計(jì)劃的實(shí)踐性計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)性計(jì)劃的未來性保險(xiǎn)銷售員的故事

有個(gè)同學(xué)舉手問老師：”老師，我的目標(biāo)是想通過保險(xiǎn)業(yè)，在一年內(nèi)賺100萬！請(qǐng)問我應(yīng)該如何計(jì)劃我的目標(biāo)呢？”老師說，“根據(jù)我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績(jī)。一年：300萬業(yè)績(jī)，一天：8300元業(yè)績(jī)。而8300元業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)，按照慣例，得拜訪50個(gè)客戶；那么一天要50人，一年呢？就需要拜訪18000個(gè)客戶。而一個(gè)客戶你和他交談，至少得20分鐘。而如果每個(gè)人要談20分鐘，一天要談50個(gè)人，也就是說你每天要花16個(gè)多小時(shí)在與客戶交談上，還不算路途時(shí)間。請(qǐng)問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個(gè)目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個(gè)能達(dá)成的計(jì)劃而定的。”4）計(jì)劃的作用4計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的依據(jù)235計(jì)劃工作有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃工作的合理配置資源、減少浪費(fèi)、提高效率的方法計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段計(jì)劃工作是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)1233.1.2計(jì)劃的類型類型按時(shí)間的長(zhǎng)短劃分長(zhǎng)期計(jì)劃：5年以上；長(zhǎng)計(jì)劃，短安排中期計(jì)劃：1年至5年之間；

短期計(jì)劃：1年以內(nèi)按計(jì)劃的對(duì)象劃分綜合計(jì)劃：具有多個(gè)目標(biāo)和多方面內(nèi)容的計(jì)劃，可能關(guān)聯(lián)到大多數(shù)部門，如年度預(yù)算計(jì)劃等。項(xiàng)目計(jì)劃：針對(duì)組織的特定活動(dòng)所作的計(jì)劃。按計(jì)劃的重復(fù)性劃分程序性計(jì)劃：例行的重復(fù)性出現(xiàn)的活動(dòng)，對(duì)應(yīng)的是程序性決策；非程序性計(jì)劃：處理的是非例行的不重復(fù)的，用來處理一次性的而非重復(fù)性類型按計(jì)劃制定者的層次劃分

戰(zhàn)略性計(jì)劃：高層管理者制定的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的指導(dǎo)性計(jì)劃

戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：局部性、指令性和一次性特點(diǎn)按對(duì)計(jì)劃執(zhí)行者的約束力劃分指令性計(jì)劃：很明確，約束力強(qiáng)，必須執(zhí)行，沒有討價(jià)還價(jià)的余地；指導(dǎo)性計(jì)劃：沒有明確要求，具有較好的靈活性。從計(jì)劃的職能空間分類

業(yè)務(wù)計(jì)劃：包括開發(fā)、物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)后勤等

財(cái)務(wù)計(jì)劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行

人事計(jì)劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源保證較長(zhǎng)期時(shí)（通常5年）的發(fā)展方向和方針各部門在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃具體規(guī)定各部門在較短時(shí)期中的各種活動(dòng)各種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的要求組織成員在近期內(nèi)的行動(dòng)依據(jù)按計(jì)劃的時(shí)間長(zhǎng)短分按計(jì)劃的對(duì)象分綜合計(jì)劃專業(yè)計(jì)劃對(duì)各個(gè)方面所作出的規(guī)劃和安排對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域工作所作的安排綜合計(jì)劃并不一定都是長(zhǎng)期的，也有短期的專業(yè)計(jì)劃并不一定都是短期的，也有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)于組織整體的行動(dòng)計(jì)劃做正確的事（What，Why）戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃用于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)施細(xì)節(jié)正確的做事（Who，When，Where，How按計(jì)劃的影響程度和范圍分按計(jì)劃內(nèi)容詳盡程度分指導(dǎo)性計(jì)劃具體計(jì)劃具有內(nèi)在靈活性具有明確性兩方面權(quán)衡

抽象、模糊、復(fù)雜戰(zhàn)略計(jì)劃高層非程序計(jì)劃管理者綜合計(jì)劃

中層管理者戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃程序性計(jì)劃基層管理者專業(yè)計(jì)劃

具體明確專一不同層次的計(jì)劃及其特性與相應(yīng)制定者的關(guān)系

計(jì)劃管理的原則限定因素原則：木桶原理；許諾原則：任何一項(xiàng)計(jì)劃工作都是對(duì)完成某項(xiàng)工作所做出的許諾。許諾越大，所需的時(shí)間就越長(zhǎng)，那么這期間存在的不確定因素就越多，完成計(jì)劃的可能性就越小。因此，計(jì)劃工作許諾的任務(wù)不能太多，而且要確定合理的期限。木桶原理（短板原理）

一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長(zhǎng)短不一，那么這個(gè)木桶的最大容量不取決于長(zhǎng)的木板，而取決于最短的那塊木板。問題：該原理對(duì)決策者有什么啟示？啟示

如果把企業(yè)的管理水平比做三長(zhǎng)兩短的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比做桶里裝的水，那影響這家企業(yè)的生產(chǎn)率或績(jī)效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業(yè)的板就是各種資源，如研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、行銷、管理、品質(zhì)等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業(yè)內(nèi)部各種資源，及時(shí)補(bǔ)上最短的那塊“木板”。彈性原則：“計(jì)劃要留有余地，十分計(jì)劃，十二分措施?！币_的把握好“度”的問題。彈性太大，總是推遲決策的時(shí)間；彈性太小，不能應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的變化，坐失良機(jī)。對(duì)于各種管理活動(dòng)，要定出一個(gè)有一定幅度的控制界限。改變航道原則：計(jì)劃是航道，計(jì)劃工作者是舵手，要隨時(shí)檢查核對(duì)航線是否正確，要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修訂。彈性原則強(qiáng)調(diào)的是在制定計(jì)劃時(shí)要有彈性，改變航道原則強(qiáng)調(diào)的是在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)要有應(yīng)變能力。3.1.3計(jì)劃的要素（一）宗旨是一個(gè)組織的最基本的目標(biāo)，也即是一個(gè)組織何以存在的基本理由。松下公司：為社會(huì)提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品聯(lián)想：以科研成果為國(guó)民經(jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)（二）使命是組織選擇的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè)。一所學(xué)校和一家醫(yī)院，宗旨同樣服務(wù)于社會(huì)，前者的使命是教書育人，后者的使命是救死扶傷。使命與利潤(rùn)惠普公司創(chuàng)始人之一的DavidPackard說道：

“很多人都以為，公司的存在僅僅是為了賺錢，這是錯(cuò)誤的。盡管這確實(shí)是公司存在的一個(gè)重要結(jié)果，但我們要深入下去，去發(fā)現(xiàn)我們存在的真實(shí)理由。通過調(diào)查，我們最終得出這樣的結(jié)論：那就是，一群人聯(lián)合起來，并以一種機(jī)構(gòu)的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨(dú)的個(gè)人完成不了的事情（為社會(huì)做出貢獻(xiàn)）。這種說法雖然聽起來陳腐過時(shí)，但它卻是根本……你可以環(huán)顧周圍（整個(gè)經(jīng)營(yíng)世界），并發(fā)現(xiàn)人們好像都對(duì)賺錢感興趣，而沒有其他興趣，但其深層的驅(qū)動(dòng)力來自于要做一些事情的渴望：創(chuàng)造一種產(chǎn)品，提供一種服務(wù)。概括而言，是要做一些有價(jià)值的事情。”公司使命陳述中國(guó)移動(dòng)創(chuàng)移動(dòng)通訊世界，做信息社會(huì)棟梁?；萜諡槿祟惖男腋：桶l(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)。麥肯錫幫助杰出的公司和政府更為成功。耐克體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、獲勝和擊敗對(duì)手的感覺。迪斯尼讓人們快樂。索尼體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。沃爾瑪給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。使命陳述的例子：

（三）目標(biāo)目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期的具體成果。每個(gè)組織都有一個(gè)層層分解、互相聯(lián)系的目標(biāo)體系。戰(zhàn)略方案的內(nèi)容：產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域；協(xié)同作用和核心競(jìng)爭(zhēng)力；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)策略；競(jìng)爭(zhēng)地位與資源配置是活動(dòng)的總規(guī)劃，對(duì)重點(diǎn)的部署，資源安排；是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總思路，大方向、是思想的指南戰(zhàn)略企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要為了回答使命和目標(biāo)，企業(yè)對(duì)未來發(fā)展所做的全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃。（五）政策是人們進(jìn)行決策時(shí)思考和行動(dòng)的指南，明確處理各種問題的一般規(guī)定。例如：一個(gè)企業(yè)的用人政策規(guī)定“今后五年內(nèi)企業(yè)管理者要求受教育的程度達(dá)到大專以上。”

（六）程序它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。程序是一種經(jīng)過優(yōu)化的計(jì)劃，是通過大量經(jīng)驗(yàn)事實(shí)的總結(jié)而形成的規(guī)范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。（七）規(guī)章規(guī)章制度強(qiáng)制性的行為規(guī)則。規(guī)章是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃，它規(guī)定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動(dòng)。例如“上班不允許遲到”，“銷售人員規(guī)定范圍外的費(fèi)用開支需由副總經(jīng)理核準(zhǔn)”等等。（八）規(guī)劃組織的規(guī)劃是一份綜合性的、粗線條的、綱要性的計(jì)劃。規(guī)劃有大有小，為實(shí)現(xiàn)我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大目標(biāo)，國(guó)家制訂了一個(gè)個(gè)五年規(guī)劃，而一個(gè)大學(xué)校園里的小零售店為實(shí)現(xiàn)向小型超市發(fā)展的目標(biāo)也可以制訂一個(gè)改變貨架的規(guī)劃。

（九）預(yù)算預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃，預(yù)算作為一種計(jì)劃，勾勒出未來一段時(shí)期的現(xiàn)金流量、費(fèi)用收入、資本支出等的具體安排。3.2計(jì)劃工作的過程與影響因素3.2.1計(jì)劃工作的過程3.2.2影響計(jì)劃工作的因素

美國(guó)通用汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。問題：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？

故事案例把你的工作分出輕重緩急，條理分明，你才能在有效的時(shí)間內(nèi)，創(chuàng)造出更大的機(jī)智，也使你工作游刃有余，事半功倍.環(huán)境分析確定目標(biāo)評(píng)估選擇方案擬定政策和擬定支持計(jì)劃實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃擬定可供選擇的方案計(jì)劃工作的過程環(huán)境分析

?

市場(chǎng)變化的需求趨勢(shì)

?

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向

?

我們的優(yōu)勢(shì)

?

我們的不足確定目標(biāo)

?

目標(biāo)的優(yōu)先次序

?

目標(biāo)的時(shí)間

?目標(biāo)的結(jié)構(gòu)步驟2步驟1分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)目標(biāo)分解目標(biāo)種類內(nèi)部（生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等）外部（環(huán)境、市場(chǎng)等）定量、定性可控（占有率、素質(zhì)、質(zhì)量等）不可控（稅收、市場(chǎng)等）空間結(jié)構(gòu)時(shí)間結(jié)構(gòu)縱向—層次橫向—幅度目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)結(jié)構(gòu)擬定各種可行性計(jì)劃方案

?依賴過去的經(jīng)驗(yàn)

?依賴于創(chuàng)新評(píng)估選擇的方案

?認(rèn)真考察每一個(gè)計(jì)劃的制約因素和隱患?成本最低

?收益最大?依靠決策人員的經(jīng)驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)和研究分析進(jìn)行比較實(shí)現(xiàn)目標(biāo)步驟4步驟3擬定政策和擬訂支持計(jì)劃

?擬定政策

?擬訂支持計(jì)劃實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃

?通過實(shí)施，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行情況的檢查和反饋，如與目標(biāo)不一致，還需改進(jìn)計(jì)劃。步驟5步驟6一家食品公司通過市場(chǎng)調(diào)查和分析，發(fā)現(xiàn)兒童營(yíng)養(yǎng)食品具有非常廣闊的市場(chǎng)前景，該食品公司又有能力研究開發(fā)和生產(chǎn)此類產(chǎn)品，這是一種市場(chǎng)機(jī)會(huì)，該公司估量了這次機(jī)會(huì)之后，就確立了生產(chǎn)兒童營(yíng)養(yǎng)食品的目標(biāo)。食品公司確定生產(chǎn)兒童營(yíng)養(yǎng)食品后，具體預(yù)測(cè)分析了當(dāng)前的消費(fèi)水平，公司制造能力，產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格，原材料的種類、來源、價(jià)格，市場(chǎng)潛力多大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者情況等。食品公司具體擬定了多個(gè)可供選擇的方案，接著組織專家評(píng)估各種備選方案，最后從諸可行方案中選擇一個(gè)較優(yōu)方案作為決策方案，確定了具體生產(chǎn)何種兒童營(yíng)養(yǎng)食品，每年生產(chǎn)多少，需要投入多少人力、物力和財(cái)力，各部門具體應(yīng)該做哪些工作等。決策方案下達(dá)后，各業(yè)務(wù)部門和下層單位又?jǐn)M定了具體的部門計(jì)劃，以支持總計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，如生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃等。然后進(jìn)行方案的實(shí)施，并進(jìn)行情況的檢查和反饋。3.2.2影響計(jì)劃工作的因素1）組織的層次戰(zhàn)略性、方向性的操內(nèi)容作性具體的內(nèi)容

組織層次高層中層基層2）組織的生命周期

組織績(jī)效

形成成長(zhǎng)成熟衰退時(shí)間

指導(dǎo)性短期、具體長(zhǎng)期、具體短期、指導(dǎo)性計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃（1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（2）政治環(huán)境（3）社會(huì)環(huán)境（4）技術(shù)環(huán)境

變化速度復(fù)雜程度短期計(jì)劃

指導(dǎo)性計(jì)劃

3）環(huán)境的不確定性組織的個(gè)性，組織共有的價(jià)值體系。組織文化越強(qiáng)，就會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生產(chǎn)生越大的影響，因?yàn)楦叨鹊膬r(jià)值觀在組織內(nèi)部創(chuàng)造了一種很強(qiáng)的行為控制因素。公司建立了一種強(qiáng)有力的組織文化，公司員工對(duì)自己應(yīng)該干什么，怎樣干都十分清楚，公司文化對(duì)他們的影響相當(dāng)深遠(yuǎn)。4）組織文化炮兵的發(fā)現(xiàn)一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了，但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。分析：任何規(guī)章制度和計(jì)劃的落實(shí)都要考慮到環(huán)境和條件的變化情況。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，否則就會(huì)導(dǎo)致組織工作效率整體下降?！救の堕喿x】父子打獵

有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親搖搖頭說：“不對(duì)?！备赣H以同樣的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠。”父親又搖搖頭說：“不對(duì)。”父親又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說：“你答對(duì)了?！?/p>

管理啟示：一個(gè)人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前。3.3目標(biāo)管理

1）目標(biāo)2）目標(biāo)管理

你為什么不愿意設(shè)定目標(biāo)呢第一，不了解目標(biāo)的重要性，從小沒有人教導(dǎo)我們什么是目標(biāo)，更不知道為什么要設(shè)定目標(biāo)。第二，不知道如何設(shè)定目標(biāo)，在我們的學(xué)校教育當(dāng)中從來沒有教導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定目標(biāo)，如何去達(dá)成目標(biāo)。第三，因?yàn)楹ε卤粍e人拒絕，假如我們不設(shè)定目標(biāo)，我們就不會(huì)被別人批評(píng)，嘲笑。我們可以免除害怕被拒絕的恐怖。第四，害怕自己會(huì)失敗，一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對(duì)失敗的恐懼感?？傄詾槲也荒埽铱赡軙?huì)損失錢財(cái)，浪費(fèi)時(shí)間，我不能。游泳的故事1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。15小時(shí)之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。

馬拉松世界冠軍的獲勝秘訣

1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運(yùn)動(dòng)，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。兩年后，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請(qǐng)他談?wù)劷?jīng)驗(yàn)。山田本一性情木吶，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。這回記者在報(bào)紙上沒再挖苦他，但對(duì)他所謂的智慧迷惑不解。10年后，這個(gè)謎終于被解開了，他在他的自傳中是這么說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……—這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到打第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲意不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。1、目標(biāo)（1）目標(biāo)的概念

所謂目標(biāo)(goals)是指一個(gè)組織在未來一段時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的目的，它反映了組織在特定的時(shí)期內(nèi)，在綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境條件的基礎(chǔ)上，希望某一時(shí)期內(nèi)在履行其使命上能夠達(dá)到的程度或取得的成效。從理論上而言，每一個(gè)人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實(shí)上，登上頂峰的人是少數(shù)。問題在于沒有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)和沒有堅(jiān)持目標(biāo)動(dòng)搖。成功條件有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)——有所為有所不為；堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開展工作——排除萬難，抑制誘惑。如果你不想買房子，你永遠(yuǎn)都不能買房子；如果你不想創(chuàng)業(yè)，你永遠(yuǎn)都當(dāng)不成企業(yè)家。沒有目標(biāo)你將一事無成；目標(biāo)明確、一心向著目標(biāo)前進(jìn)的人，全世界的人都會(huì)給他讓路。

目標(biāo)的激勵(lì)作用宏偉的理想能激發(fā)人奮發(fā)向上。沒有目標(biāo)，沒有激情；目標(biāo)不清，隨風(fēng)搖擺。實(shí)例作證哈佛曾做過一個(gè)測(cè)試，測(cè)試結(jié)果是：3%的人有自己20年以后非常清晰明確的目標(biāo)20%的人有短期的目標(biāo)50%的人只有對(duì)未來模糊的目標(biāo)27%的人沒有目標(biāo)。

3%20%50%27%實(shí)例作證25年后追蹤調(diào)查這些哈佛畢業(yè)生3%的學(xué)生基本都成了社會(huì)各界的精英，大集團(tuán)的老總，社會(huì)階級(jí)的最高層；20%的學(xué)生成為社會(huì)的中層及中上層階級(jí)，穩(wěn)定的高收入，受人尊敬的地位；50%的學(xué)生則成為社會(huì)的中層及中下層，處于給別人打工、基本能夠養(yǎng)活起家庭的一部分；27%的學(xué)生則處于社會(huì)的最底層，很多情況下依靠社會(huì)救濟(jì)，下崗、失業(yè)一直困擾著他們，抱怨家庭，抱怨公司，抱怨社會(huì)。2、目標(biāo)管理概述

目標(biāo)管理(managementbyobjective)是美國(guó)管理學(xué)家彼得?德魯克(PeterDrucker)于1954年在其所著的《管理實(shí)踐》中提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。因此管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的含義與特點(diǎn)所謂目標(biāo)管理，它首先由組織中上下級(jí)管理人員與員工一起，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總體目標(biāo)，再層層落實(shí)，制定各自的分目標(biāo)，并以此形成組織中所有成員的責(zé)任和分目標(biāo)以及其職責(zé)范圍，最終用這些目標(biāo)作為組織進(jìn)行管理、評(píng)估和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

1534目標(biāo)的反饋性目標(biāo)的參與性目標(biāo)的獎(jiǎng)懲性目標(biāo)的層次性目標(biāo)的明確性目標(biāo)的時(shí)間性62目標(biāo)的基本特性目標(biāo)的層次性：從組織的總戰(zhàn)略到每一個(gè)部門，每一個(gè)職工的工作目標(biāo)，需要經(jīng)過逐層的分解和細(xì)化。戰(zhàn)略目標(biāo)到部門目標(biāo)到崗位目標(biāo)目標(biāo)的先進(jìn)性：要有一定的高度、難度。目標(biāo)的時(shí)間性：一是指要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成組織目標(biāo)，二是指組織的目標(biāo)要隨著時(shí)間的變化作相應(yīng)的調(diào)整。青年與智者一位青年滿懷煩惱的去找一位智者，他大學(xué)畢業(yè)后，曾豪情萬丈地為自己樹立了許多目標(biāo)，可是幾年下來，依然一事無成。他找到智者。智者微笑著聽完青年的傾訴，對(duì)他說：“來，你先幫我燒壺水!”青年見墻角放著一把極大的水壺，旁邊是一個(gè)小火灶，可是沒發(fā)現(xiàn)柴，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回來，裝滿一壺水，便燒了起來，可是由于壺太大，那捆柴燒盡了，水也沒開。于是他跑出去繼續(xù)找柴，回來的時(shí)候那壺水已經(jīng)涼得差不多了。這回他學(xué)聰明了，沒有急于點(diǎn)火，而是再次出去找了些柴，由于柴準(zhǔn)備充足，水不一會(huì)就燒開了。智者忽然問他：“如果沒有足夠的柴，你該怎樣把水燒開？”青年想了一會(huì)，搖了搖頭。智者說：“如果那樣，就把水壺里的水倒掉一些！”青年若有所思的點(diǎn)了點(diǎn)頭。智者接著說：“你一開始躊躇滿志，樹立了太多目標(biāo)，就像這個(gè)大水壺裝了太多水一樣，而你又沒有足夠的柴，所以不能把水燒開。要想把水燒開，你或者倒出一些水，或者先去準(zhǔn)備柴！”青年恍然大悟?；厝ズ?，他把計(jì)劃中所列的目標(biāo)去掉了很多，只留下最近的幾個(gè)，同時(shí)利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)各種專業(yè)知識(shí)。幾年后，他的目標(biāo)基本上都實(shí)現(xiàn)了。3.3.2目標(biāo)管理的過程和特點(diǎn)①目標(biāo)管理的過程②目標(biāo)管理的特點(diǎn)③目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的過程Step1Step2Step3

建立一套完整的目標(biāo)體系制定目標(biāo)組織實(shí)施Step4檢查和評(píng)價(jià)2）目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式

1234

注重個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合

強(qiáng)調(diào)“自我控制”

促使下放權(quán)力3）目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

①通過目標(biāo)管理，可使各項(xiàng)工作都有明確的目標(biāo)與方向，從而避免了工作的盲目性，避免“磨洋工”和做無用功。②目標(biāo)管理調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自主管理，并將個(gè)人利益與組織利益緊密聯(lián)系在一起，因而提高了員工的士氣。③目標(biāo)管理有助于實(shí)現(xiàn)有效控制，解決了控制中控制標(biāo)準(zhǔn)和控制手段等難點(diǎn)問題，使控制工作落到了實(shí)處。④目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工的參與，促進(jìn)了上下級(jí)之間的關(guān)系改進(jìn)與交流，改善了人際關(guān)系，有助于增強(qiáng)全體組織成員的團(tuán)結(jié)合作精神與內(nèi)部凝聚力。4）目標(biāo)管理的局限性目標(biāo)難以制定。

增加管理成本偏重操作而忽視原理容易使得部門、個(gè)人只關(guān)注自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽略相互協(xié)作與組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義和急功近利思想。缺乏靈活性籃球架子原理籃球架子為什么要做成現(xiàn)在這么高？而不是像兩層樓那樣高，或者跟一個(gè)人差不多？不難想象，對(duì)著兩層樓的籃球架子，幾乎誰也別想把球投進(jìn)籃圈，也就不會(huì)有人犯傻了；然而，跟一個(gè)人差不多高的籃球架子，隨便誰不費(fèi)多少力氣便能百發(fā)百中，大家也會(huì)覺得沒啥意思。現(xiàn)在這個(gè)跳一跳，夠得著的高度是促使籃球成為一個(gè)世界性的體育項(xiàng)目的原因之一，引得無數(shù)體育健兒奮爭(zhēng)不已，也讓許許多多的愛好者樂此不疲?；@球架子的高度啟示我們，一個(gè)“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)最有吸引力，對(duì)于這樣的目標(biāo)，人們才會(huì)以高度的熱情去追求。因此，想調(diào)動(dòng)人的積極性，就應(yīng)該設(shè)置有這種“高度”的目標(biāo)。3.4計(jì)劃制定的方法3.4.1滾動(dòng)計(jì)劃法3.4.2甘特圖法3.4.3網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

有人說：“計(jì)劃總是趕不上變化，因此制定長(zhǎng)期計(jì)劃是無用的?！?/p>

你同意嗎？

課堂討論不對(duì)，因?yàn)殚L(zhǎng)期計(jì)劃能使人們高瞻遠(yuǎn)矚，及時(shí)察覺環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅。遠(yuǎn)大的目標(biāo)能激勵(lì)員工的工作積極性。針對(duì)環(huán)境變化快的因素，我們可以使自己的長(zhǎng)期計(jì)劃制定得比較概略，富于彈性，使之適應(yīng)環(huán)境的變化。

滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修正未來計(jì)劃的方法。它的基本思想：根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行的情況和環(huán)境變化的情況定期調(diào)整未來的計(jì)劃，并不斷逐期向前推移，使短期計(jì)劃和較長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來。1）滾動(dòng)計(jì)劃法的編制方法滾動(dòng)計(jì)劃法是用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的基本方法制訂計(jì)劃的。通常將幾個(gè)計(jì)劃分為幾個(gè)時(shí)間段，其中第一個(gè)計(jì)劃的時(shí)間段的計(jì)劃為執(zhí)行計(jì)劃，后幾個(gè)時(shí)間段的計(jì)劃為預(yù)計(jì)計(jì)劃。執(zhí)行計(jì)劃較具體，要求按計(jì)劃實(shí)施。預(yù)計(jì)計(jì)劃比較粗略。每經(jīng)過一個(gè)時(shí)間段，根據(jù)執(zhí)行計(jì)劃的實(shí)施情況以及組織內(nèi)外條件的變化，對(duì)原來的預(yù)計(jì)計(jì)劃做成調(diào)整與修改，原預(yù)計(jì)計(jì)劃中的第一個(gè)時(shí)間段的計(jì)劃變成了執(zhí)行計(jì)劃。滾動(dòng)計(jì)劃示意圖本期五年計(jì)劃（2009－2013）很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗200920102011201320122009年實(shí)際完成情況本期五年計(jì)劃（2010－2014）很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗20102011201220142013計(jì)劃與實(shí)際之間的差異計(jì)劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化修訂計(jì)劃2）滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)（1）使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃相互銜接，保證了計(jì)劃隨著環(huán)境的變化而不斷地即時(shí)調(diào)整。（2）使計(jì)劃更加切合實(shí)際。（3）滾動(dòng)計(jì)劃法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。（4）使計(jì)劃的嚴(yán)肅性和應(yīng)變性都得到保證。2）甘特圖法甘特圖法甘特圖（Ganttchart）由亨利?甘特開發(fā)的，它基本上是一種線狀圖，橫軸表示時(shí)間；縱軸表示安排的活動(dòng)；線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。

甘特圖直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比?；顒?dòng)編輯加工設(shè)計(jì)版式制圖打印長(zhǎng)條校樣印刷校樣設(shè)計(jì)封面月份1234報(bào)告日期實(shí)際進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)度圖例：圖書出版甘特圖根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來，有時(shí)也稱之為計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法的運(yùn)用對(duì)于減少人力、物力和財(cái)力資源的占用與消耗起到了積極的推進(jìn)作用。

基本原理是將一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分為若干作業(yè)，然后按照作業(yè)的順序進(jìn)行排列，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行總體規(guī)劃和調(diào)配，以便用最少的人力、物力和財(cái)力資源和最高的速度完成整個(gè)項(xiàng)目。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)目的：用較少的資源和最短的工期完成規(guī)定的任務(wù)。步驟1：運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖形式表達(dá)一項(xiàng)計(jì)劃中各項(xiàng)工作之間的先后次序和相互關(guān)系；2：進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；3：利用時(shí)差不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，求得工期、資源與成本的優(yōu)化方案，并付諸實(shí)施；4：在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，通過信息反饋進(jìn)行監(jiān)督和控制，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事件描述期望時(shí)間（周）緊前事件A審查設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)動(dòng)工10——B挖地基6AC立屋架和砌墻14BD建造樓板6CE安裝窗戶3CF搭屋頂3CG室內(nèi)布線5D，E，F(xiàn)H安裝電梯5GI鋪地板和嵌墻板4DJ安裝門和內(nèi)部裝飾3I，HK驗(yàn)收和交接1J1335555433614610開始ABCEGHJKDFI網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素1、箭線：代表工序，是一項(xiàng)工作的過程，有人力、物力等參加，經(jīng)過一段時(shí)間才能完成。圖中箭頭下的數(shù)字便是完成這項(xiàng)工作所需的時(shí)間。2、虛工序：只表示作業(yè)之間相互銜接的邏輯關(guān)系，但不需人力、物力和時(shí)間的虛設(shè)的活動(dòng)。3、結(jié)點(diǎn)：表示某項(xiàng)活動(dòng)的開始或結(jié)束，用圓圈表示。事項(xiàng)既不占用時(shí)間也不消耗資源。4、路線：路線是在網(wǎng)絡(luò)圖中由始點(diǎn)事項(xiàng)出發(fā)，沿箭頭方向前進(jìn)，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)事項(xiàng)為止的一條通道。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法的優(yōu)點(diǎn)系統(tǒng)性：網(wǎng)絡(luò)圖把各項(xiàng)工作之間的相互關(guān)系和內(nèi)在聯(lián)系都表示出來了，可以全面考慮，處理好局部和整體的關(guān)系；動(dòng)態(tài)性：動(dòng)態(tài)過程，可根據(jù)實(shí)際情況的信息反饋，調(diào)動(dòng)非關(guān)鍵路線上的人力物力財(cái)力來保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；可控性：管理人員可以根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖來進(jìn)行及時(shí)控制。易掌握：可運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行計(jì)算管理。蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng):上個(gè)世紀(jì)70年代，美國(guó)一個(gè)名叫洛倫茲的氣象學(xué)家在解釋空氣系統(tǒng)理論時(shí)說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動(dòng)，也許兩周后就會(huì)引起美國(guó)得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。

蝴蝶效應(yīng)是說，初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對(duì)其未來狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大，則對(duì)一個(gè)組織、一個(gè)國(guó)家來說是很重要的，就不能糊涂。蝴蝶效應(yīng)-特性

“差之毫厘，失之千里”是重要特性之一。初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對(duì)其結(jié)果會(huì)造成極其巨大的差別。我們可以用西方流傳的一首民謠對(duì)此作形象說明。丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；

輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會(huì)丟失，本是初始條件十分微小的變化，但其結(jié)果卻是一個(gè)帝國(guó)的存亡。這就是在軍事和政治領(lǐng)域中的蝴蝶效應(yīng)。多米諾效應(yīng)和蝴蝶效應(yīng)是近義的，只不過多米諾效應(yīng)所花費(fèi)的時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于蝴蝶效應(yīng)所需的時(shí)間，其余含義兼一致。有人還打了一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，來解釋社?huì)現(xiàn)象中的“蝴蝶效應(yīng)”：如果希特勒在孩童之年就得一場(chǎng)大病而夭折了的話，還會(huì)在1933年爆發(fā)第二次世界大戰(zhàn)嗎？對(duì)此我們很難給出答案，但是卻可以肯定，起碼戰(zhàn)爭(zhēng)的進(jìn)程可能會(huì)大不相同了。

蝴蝶效應(yīng)指一件表面上看來毫無關(guān)系、非常微小的事情，可能帶來巨大的改變。此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。今天的企業(yè)，其命運(yùn)同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響。消費(fèi)者越來越相信感覺，所以品牌消費(fèi)、購(gòu)物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度……這些無形的價(jià)值都會(huì)成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規(guī)范、運(yùn)作良好的公司在他們的公司理念中都會(huì)出現(xiàn)這樣的句子：

“在你的統(tǒng)計(jì)中，對(duì)待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對(duì)于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。”

“你一朝對(duì)客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救?！?/p>

“在客戶眼里，你代表公司”。啟示今天，能夠讓企業(yè)命運(yùn)發(fā)生改變的“蝴蝶”已遠(yuǎn)不止“計(jì)劃之手”，隨著中國(guó)聯(lián)通加入電信競(jìng)爭(zhēng)，私營(yíng)企業(yè)承包鐵路專列、南京市外資企業(yè)參與公交車競(jìng)爭(zhēng)等新聞的出現(xiàn)，企業(yè)坐而無憂的壟斷地位日漸勢(shì)微，開放式的競(jìng)爭(zhēng)讓企業(yè)不得不考慮各種影響發(fā)展的潛在因素。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來越多的人遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的保障，隨之而來的是依靠自己來決定命運(yùn)。而組織和個(gè)人自由組合的結(jié)果就是：誰能捕捉到對(duì)生命有益的“蝴蝶”，誰就不會(huì)被社會(huì)拋棄。蝴蝶效應(yīng)的復(fù)雜連鎖效應(yīng)，每天都可能在我們身上發(fā)生，著名心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉·詹姆士所說：“播下一個(gè)行動(dòng)，你將收獲一種習(xí)慣；播下一種習(xí)慣，你將收獲一種性格；播下一種性格，你將收獲一種命運(yùn)。”二八定律二八定律又名帕累托定律：19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為，在任何一組東西中