管理學原理-第七章計劃

第七章計劃想象一下，你手里有一張足夠大的白紙?，F(xiàn)在，你的任務(wù)是，把它折疊51次。那么，它有多高？一個冰箱？一層樓？或者一棟摩天大廈那么高？不是，差太多了，這個厚度超過了地球和太陽之間的距離。把一張紙折疊51次！折疊51次的高度如此恐怖，但如果僅僅是將51張白紙疊在一起呢？這個對比讓不少人感到震撼。因為沒有方向、缺乏規(guī)劃的工作，就像是將51張白紙簡單疊在一起。今天做做這個，明天做做那個，每次努力之間并沒有一個聯(lián)系。這樣一來，哪怕每個工作都做得非常出色，一切也只是簡單的疊加而已。譬如一個管理者，他可能需要很多技能——技術(shù)技能、人際技能、概念技能等等。他可能會在一開始嘗試做做這個，又嘗試做做那個，沒有一樣是特別精通的，但力圖成為成功管理者目標和相契合的發(fā)展規(guī)劃會將以前的這些看似零散的努力統(tǒng)合到一起，這也是一種復(fù)雜的折疊，而不是簡單的疊加。第一節(jié)：計劃概述什么是計劃？計劃旨在明確所追求的目標和實現(xiàn)目標的途徑或方案的所有活動，是對未來活動所進行的預(yù)先的行動安排，是一種對未來的籌劃、規(guī)劃、謀劃、策劃等。（是對未來行動方案的一種說明）計劃概述什么是計劃？在漢語中，“計劃”一詞詞性既可以是名詞，也可以是動詞。從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預(yù)先進行的行動安排。計劃概述什么是計劃？

無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括“5W1H”，即計劃必須清楚地確定和描述下述內(nèi)容：What——做什么?目標與內(nèi)容。Why——為什么做?原因與目的。Who——誰去做?具體的執(zhí)行者。Where——在什么地方做?執(zhí)行地點。When--何時做?執(zhí)行時間。

How——怎樣做?執(zhí)行方式和手段。計劃概述計劃與決策的關(guān)系

決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。說它們是相互區(qū)別的，因為這兩項工作需要解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇，是計劃的前提，為計劃的任務(wù)安排提供依據(jù)。計劃是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在一定時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。計劃概述計劃與決策的關(guān)系

但計劃與決策又是相互聯(lián)系的。①決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。②在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。計劃概述計劃的性質(zhì)

計劃是決策的邏輯延續(xù)，又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)。計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)的計劃從時間和空間上對決策進行細分，以實現(xiàn)組織的目標。計劃是管理活動的基礎(chǔ)計劃為所有的管理活動提供了統(tǒng)一的方向，指導(dǎo)組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新的具體實施。計劃工作具有普遍性和秩序性所有部門層級的管理者都需要做計劃工作，且需要相互之間的協(xié)作和補充。計劃工作要追求效率衡量計劃的效率可以用其對組織目標的貢獻和制定實施的成本等來衡量。計劃概述計劃工作原則

限定因素原理（木桶原理）限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性地采取得力措施。許諾原理任何一項計劃都是對未來的一種許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。靈活性原理計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由未來意外事件引起損失的危險性就越小。說明制定計劃要留有余地，但也應(yīng)有限制條件，不能靈活性過大。改變航道原理環(huán)境在變化，我們常說：計劃趕不上變化，權(quán)益應(yīng)變。計劃概述第二節(jié)：計劃類型按照不同的標準計劃可以進行如下分類：計劃類型按計劃時間長短長期計劃的內(nèi)容主要包括組織的長遠目標以及如何去達到組織的長遠目標。一般來說，人們習慣把五年以上的計劃稱為長期計劃?？偟膩碚f，長期計劃只規(guī)定組織的目標和達到目標的總的方法，而一般不規(guī)定具體做法。中期計劃是將長期計劃的內(nèi)容細化為每個階段的目標。一年以上五年以下的計劃稱為中期計劃。短期計劃對活動有著較為詳細的說明和規(guī)定。一年以下的計劃稱為短期計劃。計劃類型按組織的職能從組織的橫向?qū)用婵?，組織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。如企業(yè)要從事生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等方面的活動，就要相應(yīng)的制定生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財務(wù)計劃等。按計劃的廣度戰(zhàn)略性計劃是應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。計劃類型按計劃的明確程度指導(dǎo)性計劃只規(guī)定一些重大方針，而不局限于明確的特定目標，或特定的活動方案上。這種計劃可為組織指明方向，統(tǒng)一認識，但并不提供實際的操作指南。具體性計劃要求必須具有明確的可衡量的目標以及一套可操作的行動方案。按照程序化程度例行活動，是經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的工作，這類活動的決策計劃是經(jīng)常重復(fù)的，稱為程序性計劃有一些非例行活動，不重復(fù)出現(xiàn)，這些問題過去從未出現(xiàn)且沒有固定的解決方法和程序，與此相應(yīng)的計劃被稱為非程序性計劃。計劃類型按計劃的表現(xiàn)形式（孔茨與韋里克的計劃層次體系）目的或使命。目的或使命是為了說明組織存在的根本價值和意義，也是不同組織相互區(qū)別的根本標志目標。目標是組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的，即活動要達到的結(jié)果。戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種總的行動方案，為實現(xiàn)總目標而做的重點部署和資源安排。政策。政策指明組織的活動范圍和方針，表明組織鼓勵什么和限制什么。程序。程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的標準方法。規(guī)則。規(guī)則是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。計劃類型按計劃的表現(xiàn)形式規(guī)劃（方案）。規(guī)劃是為了實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源而制定的綜合性計劃。預(yù)算。預(yù)算是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報告書，也可以稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃。計劃類型第三節(jié)：計劃的編制過程計劃的編制過程確定目標目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。認清現(xiàn)在認清現(xiàn)在目的在于尋求合理有效的通向成功的途徑。認清現(xiàn)在不僅需要開放的精神，也需要要動態(tài)的精神。研究過去不僅要從過去發(fā)生的事情中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去到現(xiàn)在的規(guī)律。預(yù)測并確定重要前提條件預(yù)測確定前提條件是要確定整個計劃活動所處的環(huán)境。包括：外部的和內(nèi)部的前提條件；定量的和定性的前提條件；可控的和不可控的前提條件。計劃的編制過程擬定和選擇可行性行動計劃“殊途同歸”，幾乎每個活動都有“異途”存在。所謂“異途”，就是不同的途徑、不同的解決方式和方法。擬定計劃，評估計劃，選定計劃。制定主要計劃選定計劃后，將所選計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件，明確5W1H的內(nèi)容。擬定派生計劃幾乎所有的計劃都需要派生計劃的支持和保證，如：投資生產(chǎn)計劃、促銷計劃來支持銷售計劃。編制預(yù)算就是把計劃轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算，使之數(shù)字化，通過數(shù)字來反映整個計劃。如：項目預(yù)算等計劃的編制過程第四節(jié)：計劃的實施管理學家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內(nèi)容是把二十個學生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規(guī)定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標準，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計出來進行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組?！澳繕斯芾怼钡母拍钍枪芾韺W家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為“企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果“一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域必然被忽視。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。目標管理目標管理的思想：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻的準則。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)的總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。管理人員和工人都是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎勵也是依據(jù)這些分目標。目標管理目標管理的性質(zhì)：目標管理目標管理的性質(zhì)：目標的層次性。組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。組織目標逐步分解成一個與組織層次、組織分工相適應(yīng)的層次體系，讓組織的每一層次、每一部門、每一個員工都有具體的目標，這樣就形成了一個目標層次體系。目標網(wǎng)絡(luò)從某一具體目標實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來考慮。目標的多樣性組織目標總的來說是一個，所謂目標的多樣性是指總目標的不同側(cè)面的反映。各層次的目標也可以是多種多樣的。但應(yīng)該注意目標數(shù)量的合理性。目標的多樣性中相互之間不能有矛盾，否則總目標就變得不可理解。目標管理目標管理的性質(zhì)：目標的可考核性目標應(yīng)該是可度量和定量化的。只要可能，目標應(yīng)該用數(shù)量表示。目標的可接受性目標定得太高而不切實際，往往會挫傷員工的積極性，不管干得多努力還是達不到目標，將導(dǎo)致工作效率低下和員工士氣低落。目標的挑戰(zhàn)性如果目標過低，則不能對員工產(chǎn)生任何激勵。因此，目標必須具有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過相當努力可以實現(xiàn)。"跳一跳，摘桃子”。目標伴隨信息反饋性了解目標設(shè)置和實施的情況。目標管理目標管理的過程：制定目標在實施目標管理中，目標的制定是一項工作量繁重的重要工作，它要求建立一個以組織總目標為中心的一貫到底的目標體系。組織的總目標制定以后，就要把它分解落實到下屬各部門、各單位、直至員工個人，即目標展開。這一個展開的過程是自上而下的過程。但這一過程只是上級給下級的一個初步的推薦目標，不是最后決定了的目標。明確組織的作用理想的情況是實現(xiàn)每個目標和子目標都應(yīng)有某一個人來負責。注意組織中相關(guān)人員的協(xié)調(diào)能力。目標管理目標管理的過程：執(zhí)行目標在目標實施過程中，上級關(guān)心的是下級是否根據(jù)方針達到目標，取得最終成果，至于下級采取什么方法和手段，通過什么途徑來達到目標，則完全可以由下級自主選擇決定。因此，在實施過程中，上級要盡可能下放權(quán)限，給下級以自由處理的余地。這樣才能充分發(fā)揮從下級最大的積極性和創(chuàng)造力，把各項工作做好。成果評價按照定量目標值對實際取得的成果作出評價，并使這種評價與獎勵掛鉤。各層次、各部門、各個成員的自我考評，即自己對照目標和自己所取得的工作業(yè)績來判斷自己做的如何。組織的上級部門對下級部門及組織成員進行考評，考評過程也是對照工作業(yè)績與下達的目標進行分析評判。還有下級對上級同級關(guān)系部門之間的評價。目標管理目標管理的過程：實行獎懲必須把評定結(jié)果與集體和個人的益真正掛鉤，嚴格實行按勞分配、獎勤罰懶的原則，注意公平公正。獎懲可以是物質(zhì)上的也可以是精神上的。制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)成果評價工作完畢，即目標管理的一個循環(huán)周期即告結(jié)束，但是目標管理是一個不間斷的、反復(fù)出現(xiàn)的循環(huán)過程，每一新的循環(huán)周期的目標體系都是在前一個循環(huán)周期的實踐基礎(chǔ)上建立起來的。目標管理什么是滾動計劃法：由于環(huán)境的不斷變化，在計劃的執(zhí)行過程中現(xiàn)實情況和預(yù)想的情況往往會有較大的出入，這就需要定期對計劃作出必要的修正。滾動計劃法是一種定期修改未來計劃的方法，其基本思想是：根據(jù)計劃執(zhí)行的情況和環(huán)境變化的情況定期調(diào)整未來的計劃，并不斷逐期向前推移。在滾動計劃中，采用遠粗近細的方法，即把近期的詳細計劃和遠期的粗略計劃結(jié)合在一起，在近期計劃完成后，再根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的情況和新的環(huán)境變化逐步細化并修正遠期的計劃。滾動計劃法滾動計劃法的編制過程：滾動計劃的編制過程：在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時期（例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期），便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，對原計劃進行必要的調(diào)整，以確保實現(xiàn)計劃目標。每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，只將計劃期限順序向前推進一個滾動期，或者說平行移動一個滾動期。滾動計劃法滾動計劃法的應(yīng)用示例（5年期的滾動計劃法）：滾動計劃法滾動計劃法的特點：把計劃工作看成是一種不間斷的運動，使整個計劃處于適時的變化和發(fā)展之中，避免了計劃的凝固化，提高了計劃的適應(yīng)性。由于計劃內(nèi)容隨著內(nèi)外部條件的變化而不斷調(diào)整，便于不同的時限的計劃之間的銜接和協(xié)調(diào)，可以提高計劃的指導(dǎo)作用。滾動計劃法有以下優(yōu)點：（1）計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；（2）使長、中、短期計劃能夠相互銜接，短期計劃各階段相互銜接。保證由于環(huán)境變化出現(xiàn)不平衡時能及時調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致；（3）使計劃更富有彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織的應(yīng)變能力。滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術(shù)。它是五十年代末發(fā)展起來的，依其起源有關(guān)鍵路線法（CPM）與計劃評審法（RERT）之分。網(wǎng)絡(luò)計劃方法的運用對于減少人力、物力、財力資源的占用與消耗起到了積極的推動作用。該方法的基本原理是將一項工作分為若干作業(yè)，然后按照作業(yè)的順序進行排列，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作進行總體規(guī)劃和調(diào)配，以便用最少的人力、物力和財力資源以及最高的速度完成整個工作。

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟網(wǎng)絡(luò)圖：任何一項任務(wù)都可分解成許多步驟的工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。1、“→”，工序（活動，工作、作業(yè)）箭線上面標寫作業(yè)代號，下面標寫作業(yè)完成時間；“”虛作業(yè)，有些工序既不占時間，也不消耗資源，是虛設(shè)的，是為了清楚地表示作業(yè)之間的關(guān)系，避免工序間關(guān)系的含混不清。2、“○”，事項（結(jié)點）；是兩個工序間的連接點。一個網(wǎng)絡(luò)圖中只有一個始點事項，一個終點事項，其余為中間事項。3、路線。路線是網(wǎng)絡(luò)圖中由始點事項出發(fā)，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷地到達終點事項為止的一條通道。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)圖示例123476981011125A2B1E2I1C2FGHLMJKD35311122

一個網(wǎng)絡(luò)圖中往往存在多條路線，例如上圖所示從始點1連續(xù)不斷地走到終點12的路線有4條，即：①：1一2一3一7一10一11一12②：1一2一3一7一9一10一11一12③：1一2一4一6一9一10一11一12④：1一2一5一8一10一11一12比較各路線的路長（時間），可以找出一條或幾條最長的路線。這種路線被稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上的工序被稱為關(guān)鍵工序。網(wǎng)絡(luò)圖示例網(wǎng)絡(luò)計劃方法具有如下優(yōu)點：

（1）能把整個工程的各項任務(wù)的時間順序和相互關(guān)系清晰的表示出來。并指出完成工程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線，使管理人員在制訂計劃時既可以統(tǒng)籌安排，又不失去重點。（2）可對工程的時間進度與資源利用實行優(yōu)化。通過調(diào)動非關(guān)鍵路線上的人力、物力與財力加強關(guān)鍵作業(yè)，既可節(jié)省資源，又能加快工程進度。（３）可事先評價達到目標的可能性，指出實施中可能發(fā)生的困難點和這些困難點對整個任務(wù)產(chǎn)生的影響，以便準備好相應(yīng)的措施，以減少完不成任務(wù)的風險。（４）便于組織和控制，特別對于復(fù)雜的大項目，可分成許多子系統(tǒng)采取分別控制。（５）簡單易操作，應(yīng)用范圍十分廣泛，適用于各行各業(yè)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)企業(yè)資源計劃（ERP）:建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。發(fā)展的四個階段：1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)1970年代閉環(huán)的物料需求計劃(MRP)1980年代的制造資源計劃(MRPⅡ)1990年代的企業(yè)資源計劃(ERP)企業(yè)資源計劃物料需求計劃（MRP）：MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃，步驟：首先，必須落實最終產(chǎn)品的出產(chǎn)進度計劃，即主生產(chǎn)計劃。其次，需要知道產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(BOM),把主生產(chǎn)計劃展開成零件計劃。同時，需要知道庫存數(shù)量才能準確計算出零件的采購數(shù)量。依據(jù)：①主生產(chǎn)計劃(MPS)；②物料清單(BOM)；③庫存信息。企業(yè)資源計劃MRP的基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系：企業(yè)資源計劃閉環(huán)的物料需求計劃：閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)?；綧RP系統(tǒng)進一步發(fā)展，把能力需求計劃和執(zhí)行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環(huán)形回路，稱為閉環(huán)MRP。企業(yè)資源計劃閉環(huán)MRP邏輯流程圖：企業(yè)資源計劃制造資源計劃（MRPⅡ）在1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計劃，簡稱MRPⅡ。MRPⅡ最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成:在物料需求計劃的基礎(chǔ)上向物料管理延伸系統(tǒng)擴展到產(chǎn)品成本核算、成本分析向前又可擴展到銷售管理業(yè)企業(yè)資源計劃MRPⅡ工作邏輯圖:企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃（ERP）進入1990年代，主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計劃管理的思想逐步發(fā)展為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，在MRPⅡ的基礎(chǔ)上發(fā)展出ERP系統(tǒng)。GartnerGroup公司通過一系列的功能對ERP的界定超越MRPⅡ范圍的集成功能支持混合方式的制造環(huán)境支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效支持開放的客戶機／服務(wù)器計算環(huán)境企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃（ERP）從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次理解ERP：ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(supplychain)的管理思想ERP是綜合應(yīng)用了客戶機／服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)企業(yè)資源計劃ERP發(fā)展四個階段的評價：從開環(huán)MRP經(jīng)過閉環(huán)MRP直到MRPⅡ，其發(fā)展基本上是沿著兩個方面延伸：其一，資源概念內(nèi)涵的不斷擴大其二，計劃閉環(huán)的形成這種發(fā)展均沒有突破兩個局限：其一，資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源，盡管從物料資源擴展到制造資源其二，功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結(jié)構(gòu)化決策ERP發(fā)展突破了這兩個局限。企業(yè)資源計劃ERP與MRP、閉環(huán)MRP、MRPⅡ的區(qū)別：在資源管理范圍方面的差別在生產(chǎn)方式管理方面的差別在管理功能方面的差別在事務(wù)處理控制方面的差別在跨國(或地區(qū))經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別在計算機信息處理技術(shù)方面的差別企業(yè)資源計劃業(yè)務(wù)流程再造(businessprocessreengineering,BPR)，又稱業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造是最早由美國的哈默(MichaelHammer)和錢皮(JameChampy)提出的，并將它引入西方企業(yè)管理領(lǐng)域。業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意