管理的10條參與規(guī)則

管理的

10

條參與規(guī)則

幾個月前，我建議員工對自己的行為負(fù)責(zé)，并一直對自己的行為負(fù)責(zé)。“職場的十條參與規(guī)則”的目的是為了提高組織效率，而與此同時，支撐員工的事業(yè)。

好吧，在沒有管理支持的情況下大規(guī)模進(jìn)行組織變革，可能有點不現(xiàn)實。而且，實現(xiàn)變革的最佳方式是構(gòu)建一種旨在在組織的各個層面中鼓勵良好行為的文化。0c72f6e

易博

畢竟，像英特爾，聯(lián)邦快遞和美國西南航空這樣大的領(lǐng)導(dǎo)人，不只是盲目追隨由商學(xué)院和管理咨詢空想出來的管理時尚。像安迪·格魯夫、弗雷德·史密斯和赫伯·克勒赫這樣對企業(yè)文化有自己獨(dú)到見解并根據(jù)自己的想法建立其的人屬于特例。

在這些企業(yè)家的精神和他們創(chuàng)造的開創(chuàng)性文化中，我推薦以下十條管理的參與規(guī)則，以實現(xiàn)從上而下的組織變革，并改善無論大小的任何組織的整體效能和表現(xiàn)。10

條規(guī)則0c72f6e

易博

培養(yǎng)一種每個人都言出必行，而且沒有人言而無信的文化。當(dāng)管理者沒有以身作則或在管理層和工人之間存在階級界限的時候，企業(yè)文化毫無作用。這意味著，不論級別高低，相互平等對待。例如，在英特爾，包括

CEO

在內(nèi)的所有人都在小格子間里。

將不正常行為扼殺在萌芽狀態(tài)。如果你要在整個組織中成功地推動文化，你就必須有應(yīng)對異類的方法。我認(rèn)為最佳方法是培養(yǎng)一種鼓勵所有人對任何不當(dāng)行為都勇于批判的環(huán)境。同事的壓力是一種強(qiáng)大的動力。0c72f6e

易博

激勵正確的行為。這不簡單，而且很嚇人。人們通常會去按你的要求去做事情，尤其是如果你言之有理而且給予現(xiàn)金鼓勵。大多數(shù)主管或管理層薪酬計劃考慮不夠周全，并最終強(qiáng)化了不良行為。推動組織合作，而不是對抗。我一直都聽到：“銷售和營銷之間有一種天然的緊張關(guān)系”，或“拜托，大家都討厭人力資源部”，就像在不和睦的家庭間不可避免的爭執(zhí)。這是胡扯。對此從來沒有什么天然或不可避免的事情。這是不正常的組織行為，并且造成對抗而不是合作。0c72f6e

易博

培養(yǎng)健康的斗爭和辯論。有效地解決場所的沖突有許多種方法，例如對事不對人；建設(shè)性的對抗，以及爭論和承擔(dān)責(zé)任。此外，高級管理層必須確保問題最終得以解決，達(dá)成共識，以及計劃得以記錄，即使這意味著必須偶爾在同事之間“打破平局”。

避免矩陣式管理的陷阱。如果你的企業(yè)龐大而復(fù)雜，有多種業(yè)務(wù)，分布在多個地區(qū)，而且你在使用矩陣式管理，那么，你就必須理解并處理無數(shù)的陷阱。這意味著目標(biāo)和報告結(jié)構(gòu)必須適當(dāng)?shù)卣{(diào)整到確保沒有內(nèi)在的沖突。0c72f6e

易博

將問責(zé)制和決策推動道恰當(dāng)?shù)乃?。什么是恰?dāng)水平最低水平是合理，例如，所有信息都可用，個人能夠承擔(dān)某種責(zé)任。

鼓勵有效的溝通，而不是過度的溝通。當(dāng)然，溝通對于組織效能非常重要，但是這些日子很容易溝通得過度。將所有人牽扯到所有事情當(dāng)中的溝通過度和協(xié)作過度讓組織不堪重負(fù)并且對生產(chǎn)力造成阻礙。凡事過猶不及。

確定和激勵有上進(jìn)心的人，無論是哪個級別和在哪個地區(qū)。有太多的依賴標(biāo)準(zhǔn)的人力資源和組織0c72f6e

易博

發(fā)展流程每年對個人進(jìn)行評分、排名和晉升。這還不夠好。應(yīng)該有具體的流程用來尋找、考驗、獎勵和晉升未來潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。

多元化并不意味著逆差別待遇。場所的種族、性別或年齡歧視是非法的。只要符合這一條件，晉升和加薪應(yīng)該完全依照功績決定。在我看來，任何級別都不應(yīng)該有人被特殊對待。否則，你就鼓勵了錯誤的行為，助長了平庸，并且造成了不滿。