管理思維模式

成功的管理思維模式2012年5月課程紀律2、如果需要和外界聯(lián)系，請告訴講師1、請將您的手機調(diào)成靜音，不要讓它在課堂上響起3、不要偷偷和別人分享你的經(jīng)驗，舉手告訴大家更好4、打開心扉，放下經(jīng)驗，學(xué)習(xí)新的思想2023/2/12管理思維模式是什么？就是指管理者反映事物時所具有的某種相對穩(wěn)定的樣式、方法或途徑，是管理者反映管理對象時所運用的所有邏輯形式、結(jié)構(gòu)、方法的總和。就是指管理者在表達、思考具體事務(wù)時相對穩(wěn)定的方式方法四種基本的管理思維模式實證思維模式

科學(xué)思維模式

系統(tǒng)思維模式

創(chuàng)造性思維模式

是人類在管理實踐中自發(fā)產(chǎn)生的一種最為自然的思維模式

科學(xué)思維模式克服了實證思維的缺陷，使得管理學(xué)建立在了科學(xué)的基礎(chǔ)之上

思維模式本質(zhì)上是一種辯證的更為全面的思維模式，它超越了科學(xué)思維模式中的機械主義觀念，將管理學(xué)的研究推向了深入

創(chuàng)造性思維則貫穿了整個管理過程，因為管理活動本質(zhì)上就是一種創(chuàng)造和創(chuàng)新

2023/2/13在管理工作中，管理者的作用是什么？在管理工作中，管理者困惑是什么？

2023/2/14認識一個人大野耐一（1912-1990)，著名的豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”大野耐一，1912年出生于中國大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校機械科，同年進入豐田紡織公司。1943年調(diào)入豐田汽車公司，1949年任該公司機械廠廠長；后來歷任豐田紡織公司和豐田合成公司會長。大野耐一大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地問就一個問題“****”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個****”。

真理誕生于一百個問號之后5WHY法則！！也叫5問法??！2023/2/155why分析法

5個WHY分析，又稱“五問法”分析。是一種探索問題根源的方法。對一個問題連續(xù)發(fā)問5次，每一個“原因”都會緊跟著另外一個“為什么？”直到問題的根源被確定下來。簡單說就是深度分析，它是一種診斷性技術(shù)，被用來識別和說明因果關(guān)系鏈，是一種非常實用的管理思維五個為什么要問五次為什么5原則：找到根本原因2023/2/165WHY應(yīng)用步驟：步驟一：發(fā)現(xiàn)問題確定發(fā)現(xiàn)的問題特性，是偶然性還是共性問題或是個案問題●不要第一時間下判斷，非常忌諱用過去的工作經(jīng)驗來確定根源●如果有必要，通過現(xiàn)象來確認一共有幾個問題發(fā)生了，我們稱之為分解問題●當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題后，你需要知道-我要去哪里，去看什么，找誰，了解真實問題●涉及到顧客安全、用餐感受的問題第一時間解決面現(xiàn)象●發(fā)現(xiàn)的問題是可以解決的，是可以衡量的。比如：誰，什么時間，發(fā)生了什么●在問“為什么”之前，了解這些問題是很重要的。2023/2/17現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象把問題想象成一座冰山2023/2/18步驟二：收集信息，詢問為什么5WHY應(yīng)用步驟：不正常現(xiàn)象1Why?原因/影響關(guān)系直接原因原因/影響關(guān)系原因原因/影響關(guān)系原因原因/影響關(guān)系原因2Why?3Why?4Why?5Why?根源問題原因調(diào)查-建立根因關(guān)系鏈2023/2/195WHY應(yīng)用步驟：步驟二：收集信息，詢問為什么系統(tǒng)解決問題5WHY為什么會發(fā)生

（執(zhí)行層面/第一層面）為什么系統(tǒng)允許(標準/流程//第三層面)為什么沒有發(fā)現(xiàn)（管理層面/第二層面）問題點識別（大的、模糊的、復(fù)雜的）問題點澄清原因所在原因點Why?1原因1Why?2原因2Why?3原因3Why?4原因4Why?5根本原因行動計劃追蹤結(jié)果原因點原因點問題點識別（大的、模糊的、復(fù)雜的）問題點澄清原因所在原因點Why?1原因1Why?2原因2Why?3原因3Why?4原因4Why?5根本原因行動計劃追蹤結(jié)果原因點原因點問題點識別（大的、模糊的、復(fù)雜的）問題點澄清原因所在原因點Why?1原因1Why?2原因2Why?3原因3Why?4原因4Why?5根本原因行動計劃追蹤結(jié)果原因點原因點掌握情況

原因調(diào)查

行動計劃

追蹤結(jié)果

2023/2/1105WHY應(yīng)用步驟：案例學(xué)習(xí)2023/2/111案例學(xué)習(xí)（執(zhí)行層面/第一層面）為什么會發(fā)生2023/2/1125WHY應(yīng)用步驟：案例學(xué)習(xí)為什么沒有發(fā)現(xiàn)（管理層面/第二層面）2023/2/1135WHY應(yīng)用步驟：案例學(xué)習(xí)為什么系統(tǒng)允許？(標準/流程/第三層面)2023/2/114步驟二：收集信息，詢問為什么5WHY應(yīng)用步驟：在詢問之前，請告之被詢問者，對事不對人，防止被詢問者因為害怕處罰等原因不告訴你事實的真相●千萬要避免將類似借口一樣的結(jié)果作為推論的開始●在提問題的時候，請圍繞問題的本事，避免責(zé)任的推卸●每個答案和原因必須有必然聯(lián)系●分析不是尋找責(zé)任人，而是為行動提供依據(jù)，避免在詢問時追究責(zé)任，相互信任●找正確的人詢問WHY?！?023/2/115步驟二：收集信息，詢問為什么5WHY應(yīng)用步驟：現(xiàn)象

小朋友在餐廳受傷Why2迷迷糊糊地Why1撞到餐廳場固定玻璃門受傷沒有注意到前面對策注意前面不再迷迷糊糊1.設(shè)置保護欄桿2.貼警示語或標示餐廳固定玻璃門沒有保護處理×××2023/2/116步驟二：收集信息，詢問為什么5WHY應(yīng)用步驟：Why3訂單太多現(xiàn)象（無塵室）內(nèi)的灰塵量規(guī)定以上Why1發(fā)生灰塵原因是設(shè)備帶來的設(shè)備的移動很多Why2工作量很多這樣原因的話，公司的經(jīng)營就不要進行了×××2023/2/117對分析的結(jié)果進行確認眼見為實,耳聽為虛現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實親自到現(xiàn)場。親自看實物、接觸實物。親自去了解現(xiàn)實情況。2023/2/118演練啦演練啦步驟二：收集信息，詢問為什么5WHY應(yīng)用步驟：2023/2/119步驟三：行動，改進5WHY應(yīng)用步驟：經(jīng)過使用五問法得出的問題根源后，所有的改進方案必須符合SMART●所有的改進行動必須讓員工清晰了解目標、執(zhí)行方法、要求、最后進行認同鼓勵●如果有必要，改進行動可以是相關(guān)人員都參與的，大家討論出來的●讓我們來學(xué)習(xí)什么是SMART原則？2023/2/120步驟三：行動，改進5WHY應(yīng)用步驟：什么是SMART原則？SMART原則，是目標管理中最重要的原則，制訂目標應(yīng)當(dāng)符合SMART原則，SMART分別●“S”——明確具體的

“M”——可衡量的

“A”——可接受的

“R”——現(xiàn)實可行的

“T”——有時間限制的2023/2/121步驟三：行動，改進5WHY應(yīng)用步驟：明確具體（S）目標必須是具體的、準確的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對的工作；所謂準確就是事先對目標的工作量、達成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。

可衡量的（M）衡量目標的標尺應(yīng)該是明確的，而不是模棱兩可的，否則無法判斷目標是否完成。同時也無法對績效進行考核，引發(fā)上下級之間的矛盾。SMART原則可接受的（A）目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里所說的接受就是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標，認同這一目標?，F(xiàn)實可行（R）目標應(yīng)該是現(xiàn)有條件下或者在未來形勢合理預(yù)期的條件下可以完成的，否者做出的目標是沒有意義的，也不可能被公司管理者和下屬接受。時間限制（T）目標設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度.2023/2/122步驟三：行動，改進5WHY應(yīng)用步驟：演練啦演練啦2023/2/1235WHY應(yīng)用步驟：步驟四：追蹤做好宣導(dǎo)使團隊中每個人都樂于接受●行動計劃開始，追蹤人就應(yīng)該將追蹤日期調(diào)整進入工作計劃中