組織級項目管理成熟度模型

組織級項目管理成熟度模型

OrganizationalProjectManagement

MaturityModel(OPM3)隨著對OPM3的研究和實施，相信將帶來以下的變化：

1.“組織項目管理成熟度”的概念將成為管理科學(xué)標準詞典中的一部分。

2.OPM3將為執(zhí)行人員、職能經(jīng)理和項目管理專家提供一個全新的對話機會。

3.作為基準比較的一個全球標準，OPM3將提高全球的項目管理實踐。

4.OPM3將被用于采購?fù)獠抠Y源時的乙方資格認證。

5.市場有可能帶來OPM3專業(yè)認證的熱潮。OPM3Concepts–IntroductionMaturityimpliesastateofbeingfullydevelopedAModelisaframeworkorganizationsmayusetoidentify,establish,andmaintainrequiredcapabilitiesOPM3Concepts–Introduction(continued)Thismaturitymodelincludes:methods&toolstofacilitateassessmentmethodstoidentifydeficienciesrepresentationsofimprovementpathsImprovementelementdifferentiatesOPM3fromothermodelsbyprovidinginformation,openingthewaytodevelopmentofspecificpathstoachieveincreasedmaturityinspecificareasOPM3Concepts–Introduction(continued)OPM3enablesyoutodotherightprojectstherightway,supportingorganizationalstrategiesOPM3maybeappliedtoorganizationsofdiverseindustries,sizes,geographicallocationsBasedongenerallyacceptedBestPracticesfromexpertsthroughaDelphiProcessOPM3teamdevelopmentofaProcessModelOPM3Concepts-ConnectingtheGapBP1540-“Includestrategicgoalsinadditiontotime,cost,quality”BP3060-“Selectprojectsbasedonorganizationalbestinterests”BP5640-“Balancetheportfolio””Itiswidelyknownthatprojectsalignedwithorganizationalstrategiesandeffectivelyexecuted,aremorefrequentlysuccessful.OPM3willenableorganizationstoaligntheirprojectstobusinessstrategySummary-ConnectingtheGapMostorganizationshavestrategicplanningprocessesThePMBOK

Guideenablesyoutoaccomplishsuccessfulprojects項目管理組織和過程的評價

確定了可測量的和可重復(fù)的準則，接下來就是測量客戶的管理績效。從第1級的“危急管理”到第5級的“卓越管理”，對于每一個準則所描述的特征都采用5分制。有些問題“是”得高分，有些問題則“否”得高分，總分越高，表明成熟度等級越高。

PMCMM的分級問題共40個，來自PMBOK的各個知識領(lǐng)域，某些提問的內(nèi)容會有所重復(fù)。以下是一些提問的例子：

項目管理過程是否得到干系人、項目成員和其他參與工作的人員的一致認可和采納？

項目估算是否由上級做出，并且按賬目編碼分解，而不是按WBS來分解？

標準化的WBS是否普遍采用？

估算和進度計劃是否采用與項目工作實施使用同樣的WBS來做的？

費用和進度是否通過WBS來整合的，是否及時跟蹤、控制和預(yù)測？

是否大多數(shù)的進度計劃更新只不過是漂亮的圖表，只包含一些高層分解的工作單元的完成百分比，而且并沒有把當前的情況和基準進行對照比較？

項目狀況數(shù)據(jù)是否能即時提供以便進行有效的分析？

項目狀況數(shù)據(jù)是否主要僅僅用于記錄歷史和寫報告？

掙值（EV）是否用于按照事先制定的標尺來確保工作的進展？

正式的變更管理系統(tǒng)是否有效地實施？

是否出現(xiàn)嚴重的范圍蔓延（ScopeCreep）現(xiàn)象？

項目管理過程是否已制度化并包含多項目計劃與控制的方法？

項目管理過程是否很好地加以定義并能定量地測定、把握和執(zhí)行？

這些問題都按PMBOK的領(lǐng)域分類并按5級打分，經(jīng)整理后提交給客戶，成為他們一筆很有用的財富。他們可以根據(jù)各級可測量的、重復(fù)的準則和屬性來評估自己的項目管理績效。項目管理成熟度模型

與PMBOK成熟度范圍管理啟動（Initialing）有需要，但常常被項目團隊簡化。文檔（問題、變更）管理松散和隨意。沒有項目管理標準。管理層可能僅僅了解里程碑內(nèi)容。標準化的（Standardizing）

范圍管理的過程已經(jīng)就緒；有管理層參與的流程。對大項目引入標準的范圍管理流程；但沒有應(yīng)用到所有項目中?？蓽y量的（Measuring）已經(jīng)制定成文檔并標準化。項目管理的過程讓用戶作為基本成員參與。管理層參與關(guān)鍵決策。可控制的（Controlling）全部項目管理過程已經(jīng)就緒。WBS被強制地定為計劃和評估問題、變更等不可分割的一部分。對項目經(jīng)理有效授權(quán)。持續(xù)改進的（ContinuouslyImproving）不僅關(guān)注于有效地管理所有項目，而且關(guān)注于改進方法。項目的有效性和效率的衡量指標被定期地計算和跟蹤。項目管理成熟度模型

與PMBOK成熟度時間管理啟動（Initialing）各個項目團隊有自己做事的方法，是一種隨意的、非正式的形式。各種相關(guān)文檔是松散的。管理層意識到其重要性。標準化的（Standardizing）

基本的、制成文檔的過程已經(jīng)就緒，如識別活動、排序并創(chuàng)建活動的依賴關(guān)系、制定進度計劃；手工收集信息；關(guān)注大型項目；可測量的（Measuring）所有過程都已經(jīng)文檔化；制定活動模板、網(wǎng)絡(luò)圖、進度績效分析；進度制定、進度基線、成本控制與PMO、財務(wù)、戰(zhàn)略銜接；可控制的（Controlling）對項目的管理考慮過去的執(zhí)行情況；全部項目的變更和問題管理都基于進度基線、計劃的狀態(tài)、實際的狀態(tài)、進度績效等進行評估；持續(xù)改進的（ContinuouslyImproving）各種改進程序都已經(jīng)就緒并被使用。經(jīng)驗教訓(xùn)被定期審核并用于改進已制成文檔的各種過程；項目管理成熟度模型

與PMBOK成熟度成本管理啟動（Initialing）承認其重要性，但沒有建立具體的實踐和標準。每個項目團隊有自己的做事方法；文檔松散；標準化的（Standardizing）

各種過程的文檔已經(jīng)就緒，用來識別一般的關(guān)鍵資源（人工類別、工時、設(shè)備和材料）、進行估算并成文、監(jiān)控成本績效指標。但是各種過程并沒有形成組織級的標準；可測量的（Measuring）所有的過程都已經(jīng)文檔化；成本估算包括活動備選方案分析；績效衡量超出了簡單的差異分析；資源需求被上傳到PMO資源庫中；成本報告容易形成；可控制的（Controlling）各種過程與標準與公司的其他系統(tǒng)集成在一起（包括資源計劃與PMO和人力資源管理）；實際成本由公司財務(wù)系統(tǒng)提供；持續(xù)改進的（ContinuouslyImproving）改進過程就緒。經(jīng)驗教訓(xùn)被定期審核；管理層采用效率和效果的衡量標準指標；項目的變更和問題基于成本估計、基線等衡量指標來評估；項目管理成熟度模型

與PMBOK成熟度質(zhì)量管理啟動（Initialing）管理層意識到質(zhì)量管理的需要，但沒有已建立好的實踐和標準；標準化的（Standardizing）

基本的質(zhì)量政策已經(jīng)采用，對項目中質(zhì)量增加所需要的時間、成本的投入表示支持；定義質(zhì)量目標、質(zhì)量水平；有人關(guān)注于質(zhì)量保證工作；可測量的（Measuring）質(zhì)量的過程被系統(tǒng)地形成文檔；管理層簽署批準項目的質(zhì)量計劃和測試結(jié)果；支持質(zhì)量部門的發(fā)展；有專人對質(zhì)量保證負責；可控制的（Controlling）所有項目都遵守質(zhì)量計劃的標準過程；組織中有建立好的質(zhì)量辦公室，負責所有項目的質(zhì)量標準并保證質(zhì)量過程；持續(xù)改進的（ContinuouslyImproving）質(zhì)量過程側(cè)重于衡量指標的使用，以進行成本/效益比較，以及產(chǎn)品質(zhì)量的最終決策；項目管理成熟度模型

與PMBOK成熟度人力資源管理啟動（Initialing）沒有建立好的實踐和標準；文檔紀錄松散；非正式的項目團隊在一種隨意的情況下存在；標準化的（Standardizing）

定義了如何確定、獲取并管理人力資源的過程并文檔化；在大型項目中，項目團隊正式建立；項目結(jié)束時對人力資源進行評估，提供給直線經(jīng)理；可測量的（Measuring）所有項目都被期望著遵照人力資源計劃執(zhí)行，已經(jīng)制度化；外部干系人和客戶被作為項目團隊不可分割的一部分進行考慮；可控制的（Controlling）項目經(jīng)理、PMO和職能經(jīng)理在資源庫管理、優(yōu)先級確定上進行協(xié)作；項目結(jié)束時，對項目團隊的評估和個人的績效報告成為員工績效考評的重要一項；持續(xù)改進的（ContinuouslyImproving）經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)；管理層能夠看到資源的使用情況以保持高度的生產(chǎn)力。通過項目團隊的評估和績效報告來加強資源利用率和優(yōu)化公司職業(yè)途徑標準；項目管理成熟度模型

與PMBOK成熟度溝通管理啟動（Initialing）有非正式的溝通過程存在。當需要的時候，向管理層提供非正式的項目狀態(tài)報告。標準化的（Standardizing）

基本的溝通管理過程已經(jīng)建立。項目的狀態(tài)和進展報告在一種正常的基礎(chǔ)上分發(fā)；溝通過程被制定成文檔；溝通模板存在；可測量的（Measuring）有正式的溝通管理計劃，包括進行非正式的差異/趨勢分析。管理層參與到評審中。項目績效評審被執(zhí)行；可控制的（Controlling）溝通管理是對所有項目的要求。正式的溝通管理計劃，并集成到項目的總體溝通結(jié)構(gòu)中；持續(xù)改進的（ContinuouslyImproving）不斷提高項目的溝通管理水平。經(jīng)驗教訓(xùn)被及時紀錄和總結(jié)；職能管理層也了解、支持和參與到項目的溝通中；項目管理成熟度模型

與PMBOK成熟度風(fēng)險管理啟動（Initialing）意識到風(fēng)險管理的需要，但沒有實踐或標準；每個項目團隊有自己的做事方法；文檔松散；標準化的（Standardizing）

風(fēng)險管理的過程已經(jīng)文檔化，并用來風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和制定應(yīng)對計劃；檢查風(fēng)險的紀錄單對進展情況進行跟蹤和監(jiān)控。管理層支持風(fēng)險管理，單只用在大項目和高風(fēng)險項目；可測量的（Measuring）風(fēng)險管理被視為組織的標準，并在所有項目中使用。提高團隊風(fēng)險識別的效率（檢查清單、審查等）；要求識別征兆；衡量指標被收集和分析；可控制的（Controlling）風(fēng)險管理過程和程序與其他過程結(jié)合在一起，如PMO審計、成本管理、時間管理、戰(zhàn)略計劃等等；持續(xù)改進的（ContinuouslyImproving）經(jīng)驗教訓(xùn)被定期審核并用于改進；管理層可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)考慮制定項目計劃和對項目作出決策；項目管理成熟度模型

與PMBOK成熟度采購管理啟動（Initialing）認識到定義良好的采購過程的價值，但并沒有已建立好的采購過程；項目經(jīng)理采用一些非正式的方法；標準化的（Standardizing）

初步的文檔過程已經(jīng)建立，但一般只用在大型的項目中；采購組織主導(dǎo)整個過程；合同結(jié)合著關(guān)鍵里程碑的報告和定期報告；可測量的（Measuring）采購成為組織標準；管理層參與自制/外購分析；項目團隊和采購部門被完全集成到采購過程中?？煽刂频模–ontrolling）所有項目都被要求符合采購過程。自制/外購分析和決策是從組織的角度制定；供應(yīng)商被集成到組織的報告制度中；持續(xù)改進的（ContinuouslyImproving）改進程序存在；采購管理過程和標準需要定期進行評審和優(yōu)化；管理層積極地參加到與批準的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作中；項目管理成熟度模型

與PMBOK成熟度整體管理啟動（Initialing）承認其重要性，但沒有建立具體的實踐和標準。每個項目團隊有自己的做事方法；文檔松散；標準化的（Standardizing）

基本的過程和文檔已經(jīng)就緒，以開發(fā)項目計劃并集