(企業(yè)管理課件)第二章-決策與計(jì)劃

第二章決策與計(jì)劃

課程內(nèi)容精講

管理與決策決策過程與影響因素決策方法計(jì)劃的含義、作用與種類計(jì)劃工作的程序

1第一節(jié)組織環(huán)境及其分析一、組織環(huán)境研究的必要性

①企業(yè)經(jīng)營所需的各種資源都需要從屬于外部環(huán)境的原料市場、能源市場、資金市場、勞動(dòng)力市場等去獲取。

②外部環(huán)境為企業(yè)生存發(fā)展提供條件的同時(shí)，也必然會(huì)限制企業(yè)的生存和發(fā)展。③環(huán)境本身是不斷變化的，其對組織的影響：一是為組織的生存和發(fā)展提供新的機(jī)會(huì)；一是對組織生存發(fā)展造成不利影響。2二、組織環(huán)境構(gòu)成組織環(huán)境構(gòu)成組織的一般環(huán)境因素具體組織的特殊環(huán)境因素31、組織的一般環(huán)境

公眾、壓力集團(tuán)供應(yīng)商政府顧客競爭者

組織自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境社會(huì)、文化環(huán)境政治、法律環(huán)境41）政治、法律環(huán)境；2）社會(huì)、文化環(huán)境；3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境；

i）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：

國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況，以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度；

ii）微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：

企業(yè)所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平，消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素；

4)技術(shù)環(huán)境：

5）自然環(huán)境：地理位置、氣候條件、資源狀況。52、具體組織的特殊環(huán)境（組織的任務(wù)環(huán)境）

1）供應(yīng)商

2）顧客

3）競爭對手

4）政府機(jī)構(gòu)及特殊利益團(tuán)體

顧客上級媒介企業(yè)內(nèi)部職工競爭者業(yè)務(wù)關(guān)系社區(qū)政府6三、組織環(huán)境的特征環(huán)境的不確定性組織環(huán)境的特征環(huán)境的競爭性行業(yè)的成長性環(huán)境的合作性71、環(huán)境的不確定性

i)低不確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境

ii)較低不確定性：復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境

iii)較高不確定性：簡單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境

iv)高不確定性：復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境

IIIIIIIV復(fù)雜簡單穩(wěn)定動(dòng)態(tài)

環(huán)境的不確定性，一方面要求管理者積極地適應(yīng)環(huán)境，尋求和把握組織生存和發(fā)展的機(jī)會(huì),避免環(huán)境可能造成的威脅；另一方面，組織也不能被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，應(yīng)主動(dòng)地選擇、創(chuàng)造適合組織發(fā)展的新環(huán)境。82、所在行業(yè)的成長性

產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產(chǎn)品壽命曲線）金額平衡點(diǎn)利潤曲線銷售曲線產(chǎn)品生命周期投入成長成熟衰退

時(shí)間峰值點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)過程9產(chǎn)品壽命周期（產(chǎn)品生命周期）：指某一種產(chǎn)品從完成試制、投放市場開始，直到最后被市場所淘汰而退出市場所經(jīng)歷的過程。說明：產(chǎn)品壽命周期與使用壽命不同。這里所說的產(chǎn)品是指某種特定的產(chǎn)品，而不是某類產(chǎn)品。是指多數(shù)產(chǎn)品所具有的特征。產(chǎn)品壽命周期的四個(gè)階段：A、投入期：新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進(jìn)行試銷的階段。產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；生產(chǎn)成本高；（研制費(fèi)用、生產(chǎn)規(guī)模?。╀N售費(fèi)用高；（促銷費(fèi)用）虧損或微利。10B、成長期：產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴(kuò)大市場銷售額的階段。銷售額增長迅速；產(chǎn)品成本顯著下降；盈利明顯上升；競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。C、成熟期：產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。市場需求漸趨飽和，新的消費(fèi)者基本上不再增加，銷售額的維持主要靠原來的消費(fèi)者的重復(fù)購買；利潤增長達(dá)到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。11D、衰退期：產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段。銷售額急劇下降；利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損；產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。3、環(huán)境的競爭

行業(yè)環(huán)境的競爭性直接影響企業(yè)的獲利能力。邁克爾·波特認(rèn)為，影響行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)及競爭強(qiáng)度的主要因素包括“行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)、潛在的進(jìn)入者、替代品制造商、供應(yīng)者和顧客”五種競爭力量。

12

供應(yīng)方潛在競爭者行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭買方（顧客）替代產(chǎn)品供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力來自替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方的討價(jià)還價(jià)能力來自潛在競爭者的威脅（波特模型：影響企業(yè)競爭的五種力量）13現(xiàn)有競爭對手：1）行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況

2）主要競爭對手的實(shí)力反映企業(yè)競爭實(shí)力的指標(biāo)：

a、相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率銷售增長率是指企業(yè)當(dāng)年銷售額與上年相比的增長幅度。（銷售增長率的提高并不一定意味著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，還要看整個(gè)行業(yè)的增長情況。銷售增長率指標(biāo)只有與行業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度對比分析才有意義b、市場占有率某一特定產(chǎn)品市場上一個(gè)企業(yè)所銷售出的產(chǎn)品數(shù)量與該類產(chǎn)品總銷售量的比值。（直接反映一個(gè)企業(yè)的競爭實(shí)力狀況）c、產(chǎn)品獲利能力反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標(biāo)。（用利潤或銷售利潤率來表示）

143）競爭對手的發(fā)展方向：

包括產(chǎn)品開發(fā)動(dòng)向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向。應(yīng)注意分析退出市場的難易程度（即退出壁壘高低）。

妨礙退出的因素：

①資產(chǎn)的專用性；

②退出成本的高低；

③心理因素的影響；

④政府和社會(huì)的限制。

15B、潛在競爭對手

潛在競爭對手進(jìn)入特定行業(yè)的可能性大小取決于：現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應(yīng)新廠家進(jìn)入可能性的大小取決于行業(yè)特點(diǎn)決定的難易程度。影響因素包括：

1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：2）產(chǎn)品差別：客觀、主觀因素造成的品牌效應(yīng)

3）在位優(yōu)勢：專利優(yōu)勢、勞動(dòng)成本優(yōu)勢、進(jìn)貨優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢

16C.替代品生產(chǎn)廠家

具有相同功能或使用價(jià)值得不同種類的產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兡軌驖M足消費(fèi)者的同種需要，所以被稱為“替代品”，其分析包括：

1）確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；

2）判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。17D、顧客：1）兩方面的影響：

A、用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界

B、不同用戶的討價(jià)還價(jià)能力會(huì)誘發(fā)企業(yè)之間的價(jià)格競爭，從而影響企業(yè)獲利能力。

2）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望）

A.總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在需求）；

B.需求結(jié)構(gòu)研究；（需求類別和構(gòu)成）；

C.用戶購買力研究；183）用戶討價(jià)能力研究：

用戶討價(jià)還價(jià)能力的大小取決于：①購買量大?。嘿徺I量大，則價(jià)格談判能力強(qiáng)；②企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：企業(yè)產(chǎn)品無差異，則用戶價(jià)格談判能力強(qiáng)；③用戶后向一體化的可能性：指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范圍擴(kuò)大到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進(jìn)入到產(chǎn)品制造的領(lǐng)域；④企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性：大，則弱。

19E.供應(yīng)商研究：

1）影響：

A、能否按時(shí)、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素，

影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴(kuò)大；

B、供貨時(shí)要求的價(jià)格在相當(dāng)程度上決定著企業(yè)經(jīng)營成本的高低。

2）研究兩方面內(nèi)容：

A、供應(yīng)商的供貨能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕?/p>

B、供應(yīng)商的討價(jià)能力。3）需要分析因素：

①是否存在其他供貨渠道；

②供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度；

③尋找替代品的可能性；

④企業(yè)前向一體化的可能性。

“前向一體化”是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。

204、環(huán)境的合作性

組織在識(shí)別和分析競爭者的同時(shí)，也要對同盟者進(jìn)行分析。

從企業(yè)經(jīng)營的角度，可以將同盟者區(qū)分為：

1）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；

2）戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者；

3）長期與短期同盟者；

4）現(xiàn)實(shí)同盟者與潛在同盟者等。

聯(lián)盟成功的重要條件：同盟者與本企業(yè)應(yīng)有利害相關(guān)性和優(yōu)劣勢互補(bǔ)的特性。

21第二節(jié)決策的一般原理1、決策的含義：所謂決策，就是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過程。即決策就是針對問題和目標(biāo)，分析問題、解決問題。（１）決策針對明確的目標(biāo)。（２）決策有多個(gè)可行方案。（３）決策是對方案的分析、判斷。管理就是決策。決策是管理的核心。22關(guān)于決策：1）決策主體：可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人；2）決策對象：要解決問題，活動(dòng)的選擇，活動(dòng)的調(diào)整；3）決策工具：方式、方法、手段；4）決策時(shí)限：可為未來較長時(shí)期，也可僅涉及某個(gè)較短時(shí)段。23決策的要素：

1、決策者

2、決策目標(biāo)3、自然狀態(tài)不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況和條件（可能出現(xiàn)的情況及其發(fā)生的概率）4、備選方案5、決策結(jié)果6

、決策準(zhǔn)則24決策有效性標(biāo)準(zhǔn)：1）決策的質(zhì)量和合理性2）決策的可接受性3）決策的時(shí)效性4）決策的經(jīng)濟(jì)性25

2、決策分類：從決策需解決的問題性質(zhì)看：初始決策與最終決策；從決策調(diào)整的對象和涉及的時(shí)限看：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；從決策問題的重復(fù)程度和有無既定的程序可循：程序性決策和非程序性決策。；從決策所面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度來看：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策；從決策主體看：群體決策和個(gè)體決策。26

戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別：

1）從調(diào)整對象上看：戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容，解決"做什么"的問題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式，解決“如何做”的問題，是執(zhí)行性決策；

2)從涉及的時(shí)間范圍來看：戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長一段時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來各個(gè)較短時(shí)間內(nèi)的行動(dòng)方案。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在其指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實(shí)。

3）從作用和影響上來看：戰(zhàn)略決策的實(shí)施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)施效果則主要影響組織的效率與生存。

27確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、非確定型決策：確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計(jì)的決策。非確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計(jì)的決策。28按決策問題的確定性,可以分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。確定型決策是指在確定條件下進(jìn)行決策，決策者不僅確知自然狀態(tài)的發(fā)生，且每一方案只有一個(gè)確定的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)決策，決策方案未來的自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定，可能有幾種，但每種發(fā)生的概率是可以做出客觀估計(jì)的。不確定型決策是在不確定條件下進(jìn)行的決策，決策方案未來的自然狀態(tài)可能有多種，但無法預(yù)先做出明確估計(jì)，且各種狀況的概率是無法確定。29集體決策的常用方法：１）德爾菲法２）群體討論法３）頭腦風(fēng)暴法303、決策的特點(diǎn)1）目標(biāo)性：目標(biāo)是組織在未來特定時(shí)限完成任務(wù)的標(biāo)志；2）可行性：不僅考慮采取行動(dòng)的必要性，而且要注意實(shí)施條件的限制；3）選擇性：提供可以相互替代的多種方案，既有可能性，也有必要性；

4）滿意性：選擇方案的原則：滿意化原則，而非最優(yōu)化原則；5）過程性：①組織決策不是一項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合；②這一系列決策中的每一項(xiàng)決策，其本身就是一個(gè)包含了許多工作、由眾多人員參與的過程。6）動(dòng)態(tài)性：是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。

314.決策方案的原則選擇只能是滿意原則而不是最優(yōu)原則

4、1最優(yōu)決策的要求條件：1）決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息；2）正確辨識(shí)全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并制定毫無疏漏的方案；3）能準(zhǔn)確計(jì)算每個(gè)方案在未來的行動(dòng)結(jié)果。4）決策者對組織在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識(shí)。324、2這些條件難以具備的原因：1）廣義上說，外部環(huán)境對組織有或多或少的影響，組織不可能收集所有信息；2）對于有限的信息，決策者利用能力也是有限，這決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動(dòng)方案；3）任何方案都需要在未來付諸實(shí)施，而人們對未來的認(rèn)識(shí)能力和影響能力是有限的。4）即便決策方案的實(shí)施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實(shí)現(xiàn)其最終的目標(biāo)所需要的。所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。

33

1）發(fā)現(xiàn)問題

3）擬定方案；

5）執(zhí)行方案；

2）確定目標(biāo)；

4）比較和選擇方案；

6）檢查處理；5.決策過程

34關(guān)于組織目標(biāo)：組織目標(biāo)的作用

1）保證組織內(nèi)部各種目標(biāo)的一致性

2）為動(dòng)員組織各種資源提供依據(jù)

3）為分配資源提供依據(jù)明確組織目標(biāo)的要求

1）提出目標(biāo)的最低和理想水平；

2）明確多元目標(biāo)之間的關(guān)系，明確主要目標(biāo)與非主要目標(biāo)的關(guān)系；3）限定目標(biāo)的正負(fù)面效果：

4）保持目標(biāo)的可操作性。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備三個(gè)特征

1）可以計(jì)量或衡量；2）可以規(guī)定其期限；

3）可確定其責(zé)任35方案選擇前的評價(jià)和比較的主要內(nèi)容1）實(shí)施條件能否已經(jīng)具備，組織要為其付出何種成本；2）方案實(shí)施能給組織帶來何種長期和短期利益；3）方案實(shí)施可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)及活動(dòng)失敗的可能性。

方案比較和選擇中應(yīng)處理的問題1）要統(tǒng)籌兼顧；2）要注意反對意見；3）要有決斷的魄力，需及時(shí)決斷。

36執(zhí)行方案過程中應(yīng)做好的工作

①制定相應(yīng)的具體措施保證方案的正確執(zhí)行；②確保有關(guān)決策方案各項(xiàng)內(nèi)容為所有的人充分接受和徹底了解；③運(yùn)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行單位和個(gè)人；④建立重要工作報(bào)告制度，以便隨時(shí)了解方案進(jìn)展情況，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。

376、組織決策的影響因素

1）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的：A、環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；B、環(huán)境中的其他行動(dòng)者及其決策也會(huì)對組織決策產(chǎn)生影響。

382）組織文化：①組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運(yùn)行中逐步成型和鞏固下來的。②組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素。對待組織文化，應(yīng)該同對待組織的外部環(huán)境一既注意到它們對組織決策有影響和制約作用的一面，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到它們還有需要組織進(jìn)行管理和變革的另一面。決策者對組織文化和組織外部環(huán)境，不應(yīng)該只是被動(dòng)地適應(yīng)，還應(yīng)該主動(dòng)謀求影響和改變。

393）過去決策：組織過去的決策是目前決策過程的起點(diǎn)。過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。

4）決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：任何決策都帶有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性風(fēng)險(xiǎn)是伴隨行動(dòng)結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度會(huì)影響對決策方案的選擇。愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織，通常會(huì)在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就已采取進(jìn)攻性的行動(dòng)；而不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織。通常只對環(huán)境作出被動(dòng)的反應(yīng)。

405）決策的時(shí)間緊迫性：有人把決策劃分為時(shí)間敏感型和知識(shí)敏感型。時(shí)間敏感型是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確做出的決策。知識(shí)敏感型對時(shí)間的要求不是非常嚴(yán)格，這類決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而非決策的速度。戰(zhàn)略決策基本上屬于知識(shí)敏感型。41第三節(jié)計(jì)劃過程中的決策與方法1、企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容和過程

組織的宗旨：①經(jīng)營理念（企業(yè)的價(jià)值觀、信念和指導(dǎo)原則）；②使命或經(jīng)營范圍；遠(yuǎn)景目標(biāo)組織的宗旨戰(zhàn)略方案具體目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)方案42組織宗旨戰(zhàn)略環(huán)境分析：機(jī)會(huì)、威脅內(nèi)部分析優(yōu)勢、劣勢重新評估新的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)企業(yè)經(jīng)營決策的基本過程432、企業(yè)經(jīng)營決策的幾種常見方法

（1）、確定活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法

SWOT分析法:

幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)動(dòng)態(tài)結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法。44第Ⅰ類型企業(yè)具有良好的外部機(jī)會(huì)及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長型戰(zhàn)略，第Ⅱ類型企業(yè)雖有良好的外部機(jī)會(huì)，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；第Ⅲ類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采取防御型戰(zhàn)略；第Ⅳ類型企業(yè)，具有強(qiáng)大的內(nèi)部實(shí)力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

威脅Threats機(jī)會(huì)Opportunities弱點(diǎn)Weaknesses:優(yōu)勢Strengths第Ⅱ類型克服弱點(diǎn)’開發(fā)戰(zhàn)略第Ⅲ類型清理合并,收縮戰(zhàn)略第Ⅳ類型揚(yáng)長避短,穩(wěn)健戰(zhàn)略第Ⅰ類型抓緊時(shí)機(jī),拓展戰(zhàn)略45由波士頓咨詢公司提出。針對多業(yè)務(wù)的公司，目的在于使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)在先進(jìn)需要和來源方面形成互補(bǔ)的良性循環(huán)局面。在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向時(shí)，應(yīng)綜合考慮到該項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企業(yè)在該項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度；該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場增長情況通過整個(gè)行業(yè)最近兩年平均的市場銷售增長率來表示。（>10%為高增長，<10％為低增長）46相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高高低低金牛明星幼童瘦狗轉(zhuǎn)變清算放棄47

1）"金牛"業(yè)務(wù)：特點(diǎn)是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強(qiáng)，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應(yīng)該將當(dāng)前市場份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。

2）"明星"業(yè)務(wù)：市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤，但同時(shí)也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度。483）"幼童"業(yè)務(wù)：市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項(xiàng)業(yè)務(wù)，使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認(rèn)為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時(shí)放棄。4）"瘦狗"業(yè)務(wù)：市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。49企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略：比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況：企業(yè)有較多的“明星”和“金牛”類業(yè)務(wù)，同時(shí)有一定數(shù)量的“幼童”類和極少量的“瘦狗”類業(yè)務(wù)。把“金?！鳖悩I(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護(hù)，但不作為重點(diǎn)投資的對象；本著有選擇和集中運(yùn)用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點(diǎn)投放到進(jìn)來有希望的“明星”或“幼童”類上；根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗”類和無轉(zhuǎn)化希望的“幼童”類業(yè)務(wù)。

50目標(biāo)管理法：1)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法：特點(diǎn)：組織內(nèi)部目標(biāo)的設(shè)定基本上是一個(gè)單向的過程，缺乏執(zhí)行者的參與；執(zhí)行者的目標(biāo)由他人來確定，不免要出現(xiàn)目標(biāo)扭曲問題。2)"目標(biāo)管理"MBO方法：managementbyobjective實(shí)質(zhì)是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。企業(yè)制定總目標(biāo)，各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)的要求，采取"自上而下"、"自下而上"相結(jié)合及各部門相互配合方式來協(xié)商確定各自分目標(biāo)，形成以企業(yè)總目標(biāo)為中心的，緊密銜接和協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)體系；在目標(biāo)執(zhí)行中實(shí)行逐級充分授權(quán)，使執(zhí)行者權(quán)責(zé)一致，自我管理；員工自檢、互檢與上級成果檢查相結(jié)合，實(shí)行基于工作成果評價(jià)的管理控制。513)目標(biāo)管理的實(shí)施，要求企業(yè)有相應(yīng)組織文化的支持，同時(shí)企業(yè)面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定。

（2）、有關(guān)行動(dòng)方案選擇的分析評價(jià)方法

在確定了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的方向與內(nèi)容后，決策者還必須對組織在既定方向下從事一定活動(dòng)的不同行動(dòng)方案作出選擇。其主要方法有三種：確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型。

確定性決策的方案選擇法：量本利分析、投資回報(bào)率評價(jià)法、現(xiàn)金流量分析法

52量本利分析

量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析，通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和銷售量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點(diǎn)（即保本點(diǎn)），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。

虧利盈Q銷售收入變動(dòng)成本固定成本53銷售收入=產(chǎn)量*單價(jià)

生產(chǎn)成本=固定費(fèi)用+變動(dòng)費(fèi)用1）在盈虧平衡時(shí)，存在以下關(guān)系式：銷售收入=生產(chǎn)成本即：

Q0P=F+Q0CV

由此可以得到保本產(chǎn)量的計(jì)算公式

Q0=F/（PCV）

其中，PCV表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動(dòng)費(fèi)用后的剩余，叫做邊際貢獻(xiàn)。

2）保本收入的計(jì)算公式

S0=F/（1CV/P）其中，1CV/P表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費(fèi)用和/或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻(xiàn)率。

注意：如果邊際貢獻(xiàn)或邊際貢獻(xiàn)率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可收回變動(dòng)費(fèi)用外。還有一部分收入可用以補(bǔ)償已經(jīng)支付的固定費(fèi)用。因此，產(chǎn)品單價(jià)即使低于成本，但只要大于變動(dòng)費(fèi)用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。既：虧損產(chǎn)品不一定就要停產(chǎn)。54風(fēng)險(xiǎn)型決策的方案選擇法：決策樹由決策點(diǎn)、方案枝、自然狀態(tài)點(diǎn)和概率（狀態(tài)）分枝構(gòu)成。決策樹方法的步驟：

1）根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。

2）計(jì)算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的概率；b.將各概率枝的期望收益值相加，結(jié)果寫在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上。

3）將每個(gè)方案的期望收益值減去該方案實(shí)施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案。

4）剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實(shí)施的方案。

55方案3、先建小廠投資100萬方案3-2、不擴(kuò)建D-1、后7年銷路好（概率0.75）D-2、后7年銷路不好（概率0.25）5B、10年銷路一直不好（概率0.2）決策點(diǎn)B10年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率0.6）C、頭3年銷路好,后7年銷路不好（概率0.2）1每年獲利100萬每年虧損10萬頭3年每年獲利100萬后7年每年虧損10萬B10年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率0.6）C、頭3年銷路好,后7年銷路不好（概率0.2）2每年獲利30萬每年獲利5萬頭3年每年獲利30萬后7年每年獲利5萬32D-1后7年銷路好（概率0.75）D-2、后7年銷路不好（概率0.25）4每年獲利5萬每年獲利5萬每年虧損8萬每年獲利30萬每年獲利5萬方案3-1、擴(kuò)建投資160萬方案1、建大廠投資250萬方案2、建小廠投資100萬D、頭3年銷路好,（概率0.8）56非確定型決策的方案選擇法

1）樂觀原則（最大收益值原則）："大中取大"或"好中求好"法。找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進(jìn)行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實(shí)施方案

2）悲觀原則（小中取大原則或最大最小收益值原則）：“小中取大”或“壞中求好”法。選擇在最差自然狀態(tài)下仍帶來“最大收益”（最小損失）的方案。

57

3）折衷原則：根據(jù)決策者的估計(jì)，給最好的自然狀態(tài)定一個(gè)樂觀系數(shù)α，給最差的自然狀態(tài)定一個(gè)悲觀系數(shù)β(α+β=1),求加權(quán)期望值，從中選出期望值最大的方案。

4）"最大后悔值"最小化原則：力求使每一種方案選擇的最大后悔值達(dá)到盡量小的決策方法，先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各方案的最大收益值-該自然狀態(tài)下各方案收益值），從每個(gè)方案在各狀態(tài)的后悔值中找出最大后悔值，選擇最大后悔值最小的方案。

58第四節(jié)計(jì)劃的種類與制定過程1、計(jì)劃的含義和作用計(jì)劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對組織在未來一段時(shí)間的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。任何計(jì)劃的制定都離不開做出決策，決策是計(jì)劃的先期工作，計(jì)劃則是決策的邏輯延續(xù)，計(jì)劃過程是決策的組織落實(shí)過程。59作用：1）預(yù)測未來，減少變化的沖擊。為實(shí)現(xiàn)組織活動(dòng)的目標(biāo)提供保證。2）明確組織成員行動(dòng)的方向和方式為組織活動(dòng)分工、協(xié)調(diào)制定依據(jù)。3）減少重疊和浪費(fèi)性的活動(dòng)，為組織資源籌措和整合提供依據(jù)。4）設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，為檢查與控制組織活動(dòng)奠定基礎(chǔ)。

602、計(jì)劃的種類

（1）、戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（根據(jù)計(jì)劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同）。關(guān)于戰(zhàn)略：整個(gè)企業(yè)組織需要戰(zhàn)略計(jì)劃，對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，其內(nèi)部負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營的事業(yè)部也需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃。企業(yè)整體層次上的戰(zhàn)略常常成為發(fā)展戰(zhàn)略；事業(yè)部層次的戰(zhàn)略被稱為經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略。前者有穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、和收縮型戰(zhàn)略；后者有成本領(lǐng)先、差別化、集中一點(diǎn)三種類型。611）戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃。其基本特點(diǎn)是：計(jì)劃所包含的時(shí)間跨度長，涉及范圍廣；計(jì)劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目標(biāo)框架作為計(jì)劃的著眼點(diǎn)和依據(jù)；方案往往是一次性的，很少能在進(jìn)來得到再次或重復(fù)的使用；計(jì)劃的前提多是不確定的，計(jì)劃結(jié)果也往往帶有高程度的不確定性。2）戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是有關(guān)組織活動(dòng)具體如何運(yùn)作的計(jì)劃，是指各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的主要特點(diǎn)是：62計(jì)劃所涉及的時(shí)間跨度比較短，覆蓋范圍也較窄；計(jì)劃內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；計(jì)劃的任務(wù)主要是規(guī)定如何在已知條件下實(shí)現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)分解而提出的具