BOT項(xiàng)目融資及其BOT項(xiàng)目管理

BOT項(xiàng)目融資

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BOT項(xiàng)目管理中國項(xiàng)目管理研究委員會秘書長IPMP中國認(rèn)證委員會辦公室主任西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院教授西安華鼎項(xiàng)目管理咨詢公司總經(jīng)理白思俊一、BOT項(xiàng)目融資項(xiàng)目融資與企業(yè)融資BOT融資的含義BOT融資模式的特點(diǎn)BOT模式的具體形式BOT模式的結(jié)構(gòu)分析BOT模式的操作程序BOT的特許權(quán)協(xié)議BOT模式的風(fēng)險(xiǎn)因素及其防范1.項(xiàng)目融資項(xiàng)目融資以項(xiàng)目未來收益和資產(chǎn)為融資基礎(chǔ)，由項(xiàng)目的參與各方分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的具有無追索權(quán)或有限追索權(quán)的特定融資方式。示例：某電力有限公司現(xiàn)有A、B兩座電廠,需新建一座C電廠，融資有兩種形式：第一種：借來的款用以建設(shè)C廠，歸還貸款來源于A、B、C三廠的收益。第二種：借來的款用以建設(shè)C廠，但歸還貸款資金僅來源于C廠的收益。項(xiàng)目融資特點(diǎn)項(xiàng)目貸款人對項(xiàng)目發(fā)起人的其他資產(chǎn)沒有追索權(quán)項(xiàng)目融資的信譽(yù)是項(xiàng)目自身的現(xiàn)金流量和收益水平通常貸款人會要求提供信譽(yù)擔(dān)保以避免還貸風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目融資需要一個(gè)穩(wěn)定的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境項(xiàng)目融資與公司融資項(xiàng)目融資的適用范圍資源開發(fā)類項(xiàng)目：石油、天然氣、礦產(chǎn)等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目：公共設(shè)施（電力、電信、自來水等）、公共工程（鐵路、公路、大壩等）、交通工程（港口、地鐵、機(jī)場等）大型工業(yè)項(xiàng)目利用BOT投資方式

發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)點(diǎn)有利于解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足與建設(shè)資金短缺的矛盾；有利于引導(dǎo)外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)合理傾斜，使之真正取得一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有利于幫助基礎(chǔ)設(shè)施使用者樹立有償使用的新觀念，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)；有利于在不影響政府所有權(quán)的前提下，分散基礎(chǔ)設(shè)施投資風(fēng)險(xiǎn)；有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)效率；有利于在投資建設(shè)和運(yùn)營管理中引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理方法；有利于改善利用外資的結(jié)構(gòu)。2.BOT融資模式所謂BOT是Build（建造）—Operate（營運(yùn)）—Transfer（轉(zhuǎn)讓）的縮寫。這種融資方式的特點(diǎn)是借助私人投資建設(shè)原來要由政府開發(fā)的基礎(chǔ)設(shè)施。BOT的一般做法是：政府部門與投資者簽定投資項(xiàng)目的特許權(quán)協(xié)議，使投資者具有建造經(jīng)營的權(quán)利；項(xiàng)目公司在項(xiàng)目經(jīng)營特許期內(nèi)，利用項(xiàng)目收益償還投資及營運(yùn)支出，并獲得利潤；特許期滿后，投資者將該項(xiàng)目無償交還給當(dāng)?shù)卣?。BOT項(xiàng)目融資結(jié)構(gòu)BOT模式的結(jié)構(gòu)分析BOT模式的主要組成方：項(xiàng)目的最終所有者（項(xiàng)目發(fā)起人）：是政府或者政府指定的公司。在BOT融資期間，項(xiàng)目發(fā)起人在法律上既不擁有項(xiàng)目，也不經(jīng)營項(xiàng)目，而是給予一定特許經(jīng)營權(quán)和一定數(shù)量資金的貸款或貸款擔(dān)保。項(xiàng)目融資期滿后無償獲得項(xiàng)目的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。項(xiàng)目的直接投資者和經(jīng)營者（項(xiàng)目經(jīng)營者）：這是BOT融資模式的主體，通過特許權(quán)經(jīng)營獲得其投資收益，通常由一個(gè)項(xiàng)目公司（經(jīng)營公司、工程公司、設(shè)備供應(yīng)公司、其他投資者組成）承擔(dān)。項(xiàng)目的貸款銀行：商業(yè)銀行、政府出口信貸機(jī)構(gòu)、世行、地區(qū)銀行，取決于項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度、經(jīng)營能力、資金狀況，政府的支持及特許協(xié)議等。3.BOT模式的具體形式BOT(建設(shè)--運(yùn)營--轉(zhuǎn)讓)BOOT（建造—經(jīng)營—擁有—轉(zhuǎn)讓）BOO（建設(shè)—經(jīng)營—擁有）BTO（建造—轉(zhuǎn)讓—經(jīng)營）BLT（建造—租賃—轉(zhuǎn)讓）TOT(轉(zhuǎn)讓—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓)BOT與BOOTBOT（建設(shè)—運(yùn)營—轉(zhuǎn)讓）是BOT項(xiàng)目融資的基本形式BOOT(建設(shè)—擁有—運(yùn)營—轉(zhuǎn)讓）是指項(xiàng)目建成后在規(guī)定的期限內(nèi)擁有項(xiàng)目的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營期滿后將項(xiàng)目移交給政府部門的一種融資方式BOT與BOOT的差異：所有權(quán)的區(qū)別：BOT只有運(yùn)營權(quán)、BOOT同時(shí)具有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)項(xiàng)目經(jīng)營期限的差異：BOT方式經(jīng)營期限短、BOOT經(jīng)營周期長BOO和BTOBOO（建設(shè)—擁有—運(yùn)營）指私營部門根據(jù)政府所賦予的特許權(quán)，建設(shè)并經(jīng)營某基礎(chǔ)設(shè)施，但并不在一定期限后將該項(xiàng)目移交給政府部門。BTO(建設(shè)—轉(zhuǎn)讓—經(jīng)營)由于某些項(xiàng)目的公共性很強(qiáng)（電廠、機(jī)場、鐵路等），不宜讓私營機(jī)構(gòu)在運(yùn)營期間享有所有權(quán)，項(xiàng)目完工后先向政府移交所有權(quán)，然后委托項(xiàng)目公司進(jìn)行經(jīng)營。BLT和TOTBLT(建設(shè)--租賃--移交)指工程完工后的一定期限內(nèi)出租給第三者，以租賃分期付款方式收回工程投資和運(yùn)營收益，在特定期限后再移交政府部門。TOT(轉(zhuǎn)讓—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓)是指將已經(jīng)投產(chǎn)運(yùn)營的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目移交給私營機(jī)構(gòu)經(jīng)營，憑借該項(xiàng)目在未來若干年的收益，一次性從私營機(jī)構(gòu)中融得一筆資金，用于建設(shè)新的項(xiàng)目，特許經(jīng)營期限滿后再無償轉(zhuǎn)讓給政府部門。4.BOT模式的操作程序BOT項(xiàng)目一般都經(jīng)過項(xiàng)目確定、準(zhǔn)備、招標(biāo)、各種協(xié)議和合同的談判與簽訂，以及建設(shè)、運(yùn)營和移交等過程?？煞譃槿缦氯齻€(gè)階段：準(zhǔn)備階段：主要是選定BOT項(xiàng)目，通過資格預(yù)審與招標(biāo)，選定項(xiàng)目發(fā)起人；項(xiàng)目發(fā)起人選擇合作伙伴并取得合作意向，提交項(xiàng)目融資和項(xiàng)目實(shí)施方案，項(xiàng)目參與方起草合作合同，申請成立項(xiàng)目公司；政府根據(jù)項(xiàng)目發(fā)起人申請，批準(zhǔn)項(xiàng)目公司，并通過特許權(quán)協(xié)議授予項(xiàng)目公司特許權(quán)；項(xiàng)目公司各股東簽訂股東協(xié)議，進(jìn)行融資，并與建設(shè)、運(yùn)營方簽訂合同，提出開工報(bào)告。4.BOT模式的操作程序?qū)嵤╇A段:實(shí)施階段包括項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營階段：項(xiàng)目建設(shè)階段：項(xiàng)目公司通過PMC機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)與施工，安排進(jìn)度計(jì)劃及資金，控制工程質(zhì)量和成本，監(jiān)督工程承包商，并保證財(cái)團(tuán)投入資金，確保項(xiàng)目按預(yù)算、按期完工。項(xiàng)目運(yùn)營階段：項(xiàng)目公司的主要任務(wù)是要求運(yùn)營公司邊建設(shè)、邊運(yùn)營，爭取早投入、早收益，并合理分配現(xiàn)金流量，保證還本付息，并使股東獲利。對項(xiàng)目進(jìn)行維修和保養(yǎng)，使項(xiàng)目最大效益的運(yùn)營并在最后順利移交。4.BOT模式的操作程序移交階段：指特許期期滿后，項(xiàng)目公司將項(xiàng)目移交給政府部門；項(xiàng)目移交包括資產(chǎn)評估、利潤分紅、債務(wù)清償、糾紛仲裁等。5.BOT的特許權(quán)協(xié)議所謂特許權(quán)是指政府機(jī)構(gòu)授予個(gè)人或組織從事某種事務(wù)的權(quán)力，多與基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營相關(guān)。特許權(quán)協(xié)議是BOT項(xiàng)目的最高法律文件，也是項(xiàng)目得以融資、建設(shè)和經(jīng)營的核心，同時(shí)也是BOT項(xiàng)目框架的中心，決定了BOT項(xiàng)目的基本結(jié)構(gòu)，其他協(xié)議均從屬于本協(xié)議。BOT特許權(quán)協(xié)議的主要內(nèi)容BOT特許權(quán)協(xié)議分為一般條款和權(quán)利義務(wù)條款兩部分。一般條款（核心條款）：特許權(quán)協(xié)議的雙方當(dāng)事人授權(quán)目的授權(quán)方式特許權(quán)范圍特許期限特許權(quán)協(xié)議生效的條件BOT特許權(quán)協(xié)議的主要內(nèi)容權(quán)利義務(wù)條款項(xiàng)目公司和政府在BOT項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)營、轉(zhuǎn)讓過程中的權(quán)利與責(zé)任政府授予項(xiàng)目公司特許期內(nèi)建設(shè)和運(yùn)營基礎(chǔ)設(shè)施的權(quán)力，相應(yīng)的項(xiàng)目公司承諾對項(xiàng)目進(jìn)行融資、建設(shè)和運(yùn)營和維護(hù)各方分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的方式和范圍，項(xiàng)目遇到政治或法律障礙時(shí)，政府應(yīng)采取的措施和各方應(yīng)采取的行動(dòng)常見的特許權(quán)協(xié)議常見的特許權(quán)協(xié)議分為三種：政府通過法律文件確立授權(quán)關(guān)系以合同或協(xié)議的形式確定同時(shí)并用以上兩種形式我國主要采用政府就某特定項(xiàng)目制定公開立法性文件來確立授權(quán)關(guān)系（上海的滬寧高速、隧道建設(shè)及橋梁建設(shè)）或通過政府授權(quán)的國有公司與項(xiàng)目公司簽訂專營合同（大場水廠、閘北電廠）BOT特許權(quán)協(xié)議的基本格式(1)項(xiàng)目的建設(shè)地址、內(nèi)容、規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)及建設(shè)期；(2)項(xiàng)目的特許權(quán)內(nèi)容及期限；(3)項(xiàng)目的總投資額、資金構(gòu)成，境內(nèi)外融資額及融資方式與條件；(4)成本構(gòu)成與費(fèi)用支付安排計(jì)劃；(5)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與方式；(6)工程設(shè)計(jì)、施工、采購、經(jīng)營、維修、移交的標(biāo)準(zhǔn)和程序；(7)項(xiàng)目的組織實(shí)施計(jì)劃與安排；(8)簽約各方風(fēng)險(xiǎn)的分但；(9)簽約各方的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任；(10)轉(zhuǎn)讓、抵押、征收、終止及不可抗力條款；(11)罰責(zé)與仲裁5.BOT模式的風(fēng)險(xiǎn)及其防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)及其防范政治風(fēng)險(xiǎn)：政治風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)、政府的書面保證、與地區(qū)銀行一起安排平行貸款法律風(fēng)險(xiǎn)：熟悉項(xiàng)目建設(shè)地的法律系統(tǒng)，力爭得到相關(guān)法律機(jī)構(gòu)的確認(rèn)，可能針對項(xiàng)目執(zhí)行的法律條款修改、項(xiàng)目公司與政府的相互擔(dān)保協(xié)議經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：市場風(fēng)險(xiǎn)：主要是加強(qiáng)可行性研究，在原料及銷售環(huán)節(jié)上簽訂固定價(jià)格或可預(yù)測價(jià)格協(xié)議，包括無論提貨與否均需付款的產(chǎn)品銷售協(xié)議金融風(fēng)險(xiǎn)：匯兌風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)，主要是利用一些金融衍生工具對沖風(fēng)險(xiǎn)5.BOT模式的風(fēng)險(xiǎn)及其防范非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)及其防范完工風(fēng)險(xiǎn)：要求工程公司提供完工擔(dān)保，聘請PMC公司對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理，通過投保尋求完工保證生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)：尋求可靠的合作伙伴，就供應(yīng)、燃料、運(yùn)輸簽訂有約束力的長期固定價(jià)格的合同、建立自己的供應(yīng)基地、提高經(jīng)營管理水平融資風(fēng)險(xiǎn)：主要是讓利益相關(guān)者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，通過合同使利益和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，特別是將某類風(fēng)險(xiǎn)分配給最適合承擔(dān)它的一方BOT融資在我國高速公路建設(shè)中的

運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)分析案例福建省泉州刺桐大橋：刺桐大橋建成通車后，剛開始時(shí)經(jīng)營情況比較理想，但是現(xiàn)在泉州市有兩座過江大橋并行相隔，其中刺桐大橋與泉廈高速公路近在咫尺，但伸向高速公路的連接道卻孤零零地?cái)嘣诎肟?，成了“斷頭路”；另一座相隔較遠(yuǎn)的泉州大橋則花費(fèi)巨資，修建一條長達(dá)10多公里的連接線對車輛進(jìn)行“引導(dǎo)”，為了提高刺桐大橋的效益，民營企業(yè)不得不再投資4800萬元，啟動(dòng)連接刺桐大橋與324國道的“324國道復(fù)線工程”。在這背后就隱藏了地方政府與民間資本的沖突，因?yàn)槿荽髽蛘钱?dāng)?shù)卣?。這是一種競爭性風(fēng)險(xiǎn)。該風(fēng)險(xiǎn)是在項(xiàng)目建成后，政府又提供一個(gè)類似或相同的項(xiàng)目，減少了有效的市場需求污水處理廠ＢＯＴ運(yùn)作模式的

風(fēng)險(xiǎn)分析案例

建設(shè)、運(yùn)營、維護(hù)、融資等商業(yè)性風(fēng)險(xiǎn)。水業(yè)專家對水務(wù)產(chǎn)業(yè)的特征總結(jié)為：經(jīng)營形式的自然壟斷性、投資的低回報(bào)性、政策的高風(fēng)險(xiǎn)性、資本的高沉淀性及由于政府造成的低需求彈性。一個(gè)ＢＯＴ項(xiàng)目，少則幾千萬，多則幾個(gè)億，資金占用比率高，風(fēng)險(xiǎn)大。項(xiàng)目一旦確定，投資人首先承擔(dān)的是巨大的建設(shè)成本投入，往往需要十幾年才能收回，其次才是獲利。如果運(yùn)營出現(xiàn)問題，則投資無法回收。

國家政策、法律法規(guī)等變化的風(fēng)險(xiǎn)。目前，國家對ＢＯＴ還沒有完整的法律配套體系，運(yùn)作中許多依據(jù)無章可循。政府與投資商簽訂的合同，具有法律效力，即使國家政策、法律的變化使一方遭受影響，地方政府可通過調(diào)整收費(fèi)價(jià)格或特許期時(shí)間等措施予以補(bǔ)償，而不能全部否定。對于政府換屆合同延續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)，可由當(dāng)?shù)厝舜笮纬傻胤叫苑ㄒ?guī)或決議，保證對投資商政策的連續(xù)性，應(yīng)避免口頭承諾造成的風(fēng)險(xiǎn)。

政府承付能力與信譽(yù)度。對投資商來說，最大的風(fēng)險(xiǎn)是污水處理廠建成運(yùn)行后，政府能否按合同支付污水處理費(fèi)。對投資方，政府不具備償付能力的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)在投資前充分調(diào)查當(dāng)?shù)刎?cái)政收支情況及信譽(yù)度，分析其支付能力，再作投資決策；對政府具備償付能力而不愿償付的風(fēng)險(xiǎn)，可通過正規(guī)的《特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議》、完善的法律手續(xù)及必要的擔(dān)保來規(guī)避。案例一：收費(fèi)公路的BOT模式收費(fèi)公路的BOT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)收費(fèi)公路的運(yùn)作程序收費(fèi)公路的BOT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)收費(fèi)公路的BOT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)收費(fèi)公路的BOT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)收費(fèi)公路的BOT運(yùn)作程序收費(fèi)公路的BOT運(yùn)作程序案例二：二、BOT項(xiàng)目可行性研究報(bào)告項(xiàng)目可行性研究或項(xiàng)目論證的概念項(xiàng)目論證的主要內(nèi)容項(xiàng)目論證報(bào)告書的格式1.項(xiàng)目論證（項(xiàng)目可行性研究）項(xiàng)目論證又稱可行性研究，是從市場預(yù)測開始，通過擬定多個(gè)方案進(jìn)行比較論證，研究項(xiàng)目的規(guī)模、工藝、技術(shù)方案、原材料及能源供給、設(shè)備選型、廠址選擇、投資估算、資金籌措和償還、生產(chǎn)成本等各種要求與制約因素，分析評價(jià)項(xiàng)目:建設(shè)上的必要性技術(shù)上的可行性經(jīng)濟(jì)上的合理性最后提出項(xiàng)目可行或不可行的結(jié)論。項(xiàng)目論證是一種綜合分析和全面科學(xué)評價(jià)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動(dòng)。項(xiàng)目論證主要回答的問題項(xiàng)目在技術(shù)上是否可行？項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上是否有生命力？項(xiàng)目在財(cái)務(wù)上是否有利可圖？項(xiàng)目能否籌集到全部資金？項(xiàng)目需要多少資金？項(xiàng)目需要多長時(shí)間能建立起來？項(xiàng)目需要多少物力、人力資源？.通過項(xiàng)目論證要達(dá)到的結(jié)論論證項(xiàng)目建設(shè)的條件是可靠的項(xiàng)目采用的技術(shù)是先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)上是有較大的利潤可圖的.2.項(xiàng)目論證的主要內(nèi)容市場需求預(yù)測原材料和投入的選擇供應(yīng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝方案的確定生產(chǎn)規(guī)模（或生產(chǎn)能力）的確定技術(shù)與設(shè)備選擇坐落地點(diǎn)和廠址選擇投資估算資金籌措經(jīng)濟(jì)評價(jià)國民經(jīng)濟(jì)評價(jià)不確定性與綜合分析3.項(xiàng)目論證報(bào)告書的格式第一章實(shí)施要點(diǎn)第二章項(xiàng)目背景和歷史第三章市場和工廠生產(chǎn)能力第四章原材料和投入第五章坐落地點(diǎn)和廠址第六章項(xiàng)目設(shè)計(jì)第七章工廠機(jī)構(gòu)和管理費(fèi)用第八章人力第九章項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間安排第十章財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價(jià)第一章：實(shí)施要點(diǎn)實(shí)施要點(diǎn)這一章反映了項(xiàng)目論證報(bào)告各個(gè)章節(jié)的最關(guān)鍵部分及其最基本的結(jié)論，包括：

·項(xiàng)目背景和歷史

·市場和工廠生產(chǎn)能力

·原材料和投入

·座落地點(diǎn)和廠址

·項(xiàng)目設(shè)計(jì)

·工廠機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理費(fèi)用

·人力

·執(zhí)行時(shí)間安排

·財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價(jià)

·結(jié)論

第二章：項(xiàng)目背景和歷史

為了保證項(xiàng)目論證報(bào)告取得成功，必須清楚地了解項(xiàng)目設(shè)想與一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)狀況、一般發(fā)展和工業(yè)發(fā)展等情況如何相適應(yīng)。一般來講本章主要包括以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目背景項(xiàng)目主辦者和（或）發(fā)起者項(xiàng)目歷史預(yù)備性研究及有關(guān)調(diào)查的費(fèi)用

第三章：市場和工廠生產(chǎn)能力

在擬定項(xiàng)目之前，應(yīng)當(dāng)分門別類地確定當(dāng)前市場有效需求的規(guī)模和組成情況，以便估計(jì)某一產(chǎn)品可能的市場滲透程度。本章主要包括以下幾個(gè)方面：需求和市場預(yù)測產(chǎn)品和副產(chǎn)品的銷售預(yù)測和銷售生產(chǎn)計(jì)劃

工廠的生產(chǎn)能力

第四章：原材料和投入

本章討論關(guān)于制造規(guī)定的產(chǎn)品所需原材料和投入的選擇和說明以及供應(yīng)計(jì)劃的確定和原材料費(fèi)用的計(jì)算等。即本章主要包括以下兩個(gè)方面：原材料和投入供應(yīng)計(jì)劃

第五章：座落地點(diǎn)和廠址

項(xiàng)目論證報(bào)告必須說明適合于所考慮的項(xiàng)目的地點(diǎn)或廠址。應(yīng)該從一個(gè)相當(dāng)大的地理區(qū)域選擇地點(diǎn)，還必須從中多考慮幾個(gè)可供選擇的廠址，一旦選定廠址就要研究建立和經(jīng)營工廠對周圍環(huán)境的影響。本章主要包括以下幾個(gè)方面：座落地點(diǎn)廠址當(dāng)?shù)貤l件對環(huán)境的影響

第六章：項(xiàng)目設(shè)計(jì)

本章主要包括以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目范圍項(xiàng)目布局技術(shù)設(shè)備土建工程

第七章：工廠機(jī)構(gòu)和管理費(fèi)用

制訂機(jī)構(gòu)規(guī)劃將使得計(jì)算管理費(fèi)用成為可能，而管理費(fèi)用在有些項(xiàng)目中對項(xiàng)目的盈利性可以有決定意義。要對管理費(fèi)用作出現(xiàn)實(shí)估價(jià)，必須把全廠可行地分成幾個(gè)組成部分（生產(chǎn)、服務(wù)和行政等成本項(xiàng)目）。即本章主要包括以下兩個(gè)方面：工廠機(jī)構(gòu)企業(yè)管理費(fèi)用

第八章：人力

在工廠的生產(chǎn)能力及所使用的生產(chǎn)過程確定之后，有必要對審議中項(xiàng)目的各級管理部門所需人員作出規(guī)定；對生產(chǎn)和其它有關(guān)活動(dòng)進(jìn)行估價(jià)時(shí)，應(yīng)同時(shí)對項(xiàng)目各個(gè)階段各級人員所需要的培訓(xùn)進(jìn)行估計(jì)。即本章主要包括以下兩個(gè)方面：工人職員

第九章：項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間安排

項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)期是指從決定投資到開始大規(guī)模生產(chǎn)這段時(shí)期。這一時(shí)期包括談判和簽訂合同、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工和試運(yùn)轉(zhuǎn)等若干階段。為了調(diào)節(jié)這些活動(dòng)，在項(xiàng)目論證報(bào)告中應(yīng)編制并提出最佳執(zhí)行計(jì)劃和時(shí)間安排。本章主要包括以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目執(zhí)行的基本數(shù)據(jù)和活動(dòng)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和時(shí)間安排的選擇項(xiàng)目執(zhí)行的成本估計(jì)

第十章：財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價(jià)

項(xiàng)目編制應(yīng)當(dāng)符合財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價(jià)的要求。在進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià)時(shí)最好采用動(dòng)態(tài)評價(jià)方法，并結(jié)合采用敏感性分析。同時(shí)，還應(yīng)從項(xiàng)目對國民經(jīng)濟(jì)的直接和間接影響方面對項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)。本章主要包括以下幾個(gè)方面：總投資費(fèi)用項(xiàng)目籌資生產(chǎn)總成本財(cái)務(wù)評價(jià)國民經(jīng)濟(jì)評價(jià)

三、BOT項(xiàng)目管理何為項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容成功的項(xiàng)目管理可視化流程EPC與PMC的概念1.何為項(xiàng)目管理？通俗的講：如果我們做一件事情，有一定的約束條件，諸如時(shí)間、資金、人力等，如何在這些約束條件下有效地達(dá)到我們預(yù)想的目標(biāo)就是項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理是一種對項(xiàng)目從論證、立項(xiàng)、籌資、計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制到運(yùn)營的一套系統(tǒng)管理方法。項(xiàng)目管理的管理方式是“程序化、動(dòng)態(tài)化、體系化、可視化”項(xiàng)目管理的核心特征是“優(yōu)化組合、動(dòng)態(tài)管理”項(xiàng)目管理的核心理念“以客戶為中心”、“以目標(biāo)為導(dǎo)向”和“以計(jì)劃為基礎(chǔ)”成功項(xiàng)目管理的目標(biāo)是“利益相關(guān)者的滿意”項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史項(xiàng)目管理有悠久的實(shí)踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項(xiàng)目和項(xiàng)目管理起源于工程和工程管理,傳統(tǒng)的項(xiàng)目和項(xiàng)目管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法開始于大型國防工業(yè)美國“北極星”導(dǎo)彈的研制:在漢密爾頓及洛克菲勒公司的協(xié)助下，提出了“計(jì)劃評審技術(shù)”這樣一種控制進(jìn)度的先進(jìn)方法，使得“北極星”導(dǎo)彈的研制縮短了兩年時(shí)間。

美國杜邦公司為了管理公司內(nèi)不同業(yè)務(wù)部門的工作，在蘭德公司的協(xié)助下提出了“關(guān)鍵線路法”，并應(yīng)用于新化工廠的建設(shè)，以后又應(yīng)用于生產(chǎn)設(shè)備的維修，效果很顯著。杜邦公司在采用這種方法后的一年中就節(jié)約了１００萬美元，五倍于該公司用于研究發(fā)展ＣＰＭ所化經(jīng)費(fèi)。

2.現(xiàn)代項(xiàng)目是一種廣義的概念企業(yè)中的一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動(dòng)可視為項(xiàng)目。項(xiàng)目定義的三層含義：項(xiàng)目具有一次性特征項(xiàng)目具有一定的約束性項(xiàng)目具有一定的目標(biāo)性IPMP培訓(xùn)綱要

政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團(tuán)隊(duì)成員企業(yè)界線團(tuán)隊(duì)界線老板項(xiàng)目利益相關(guān)者

——參加或可能影響項(xiàng)目工作所有個(gè)人或組織成功項(xiàng)目管理的目標(biāo)是“利益相關(guān)者的滿意”兩個(gè)層次：企業(yè)層次、項(xiàng)目層次四個(gè)階段：概念階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段、收尾階段五個(gè)過程：啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程九個(gè)領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、綜合管理42個(gè)考核要素3.項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容ProjectPlanDevelopmentOverallChangeControlProjectPlanExecutionIntegrationScopeScopeVerificationScopeDefinitionScopePlanningScopeChangeControlTimeProcurementPlanningRiskIdentificationComm

PlanningOrganizationalPlanningQualityPlanningActivityDefinitionScheduleControlScheduleDevelopmentActivityDurationEstimationActivitySequencingCostQualityHumanResourceCommun-icationsRiskProcure-mentResourcePlanningCostControlCostEstimatingCostBudgetingQualityControlQualityAssuranceTeamDevelopmentStaffAcquisitionAdministrativeClosurePerformanceReportingInformationDistributionRiskQuantificationRiskResponseDevelopmentRiskResponseControlSolicitationPlanningSolicitationSourceSelectionContractAdministrationContractCloseoutInitiationExecutingProcessControllingProcessPlanningProcessInitiatingProcessClosingProcess4.PMBOK及其項(xiàng)目計(jì)劃過程

--項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域InitiationScopePlanningScopeDefinitionActivityDefinitionResourcePlanningActivitySequencingActivityDurationEstimationCostEstimatingScheduleDevelopmentCostBudgetingProjectPlanDevelopmentProjectPlanExecutionPerformanceReportingAdministrativeClosureOverallChangeControlContractCloseoutInitiatingPlanningExecutingControllingClosingcorefacilitatingScopeChangeControlScheduleControlCostControlQualityControlRiskResponseControlQualityPlanningComm

PlanningRiskIdentificationRiskQuantificationRiskResponseDevelopmentProcurementPlanningSoliciation

PlanningOrganizationalPlanningStaffAcquisitionInformationDistributionTeamDevelopmentQualityAssuranceScopeVerificationSoliciationSourceSelectionContractAdministrationInitiatingPlanningExecutingControllingClosing項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域的過程組合InitiationProjectPlanExecutionPerformanceReportingAdministrativeClosureOverallChangeControlContractCloseoutInitiatingExecutingControllingClosingProjectCharterProjectMgrID'd/AssignedConstraints/AssumptionsScopePlanningScopeDefinitionActivityDefinitionResourcePlanningActivitySequencingActivityDurationEstimationCostEstimatingScheduleDevelopmentCostBudgetingProjectPlanDevelopmentPlanningScopeStatementSupportingDetailScopeMgmtPlanWBSActivityListSupportingDetailWBSUpdatesProjectNetworkDiagramActivityListUpdatesActivityDurationEstimatesBasisofEstimatesActivitlyListUpdatesProjectScheduleSupportingDetailScheduleMgmtPlanResourceReqmtsUpdatesResourceRequirementsCostEstimatesSupportingDetailCostMgmtPlanCostBaselineProjectPlanSupportingDetailWorkResultsChangeRequestsPerformanceReportsChangeRequestsProjectArchivesFormalAcceptanceLessonsLearnedContractFileFormalAcceptance

&Closure項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域的核心工作流程質(zhì)量控制體系ISO9001質(zhì)量體系

PDCA

過程控制

責(zé)任分配,工作關(guān)系,時(shí)間估計(jì)質(zhì)量控制材料實(shí)際費(fèi)用人工實(shí)際費(fèi)用項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告計(jì)算SV/CV估算EAC項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目費(fèi)用控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目質(zhì)量管理信息溝通管理

范圍確認(rèn)質(zhì)量驗(yàn)收資料驗(yàn)收計(jì)劃實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控

掙值分析計(jì)劃一致執(zhí)行計(jì)劃計(jì)劃偏離調(diào)整計(jì)劃甘特圖計(jì)劃費(fèi)用分解網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃人力資源配置組織機(jī)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解里程碑計(jì)劃項(xiàng)目范圍確定項(xiàng)目總體目標(biāo)成果交付進(jìn)度控制費(fèi)用控制費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)確定費(fèi)用累計(jì)曲線項(xiàng)目論證與決策公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意5.項(xiàng)目計(jì)劃與控制的可視化工作流程6.項(xiàng)目成功的主要因素影響項(xiàng)目成功的因素很多，但波音公司總結(jié)出的使項(xiàng)目最終獲得成功的主要因素包括以下幾個(gè)方面：方法切實(shí)可行，目標(biāo)合理管理過程嚴(yán)格科學(xué)實(shí)施過程的有效分析在項(xiàng)目實(shí)施過程中，周圍環(huán)境能夠提供必需的支持，同時(shí)，項(xiàng)目資源充足客戶、供應(yīng)商、管理層和團(tuán)隊(duì)成員對于項(xiàng)目有相應(yīng)的承諾。第一個(gè)層次是工程項(xiàng)目總承包施工企業(yè)，這類企業(yè)數(shù)量不多，但能量很大，處于整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的龍頭地位，所以稱為“龍頭企業(yè)”。此類企業(yè)競爭的優(yōu)勢是項(xiàng)目管理的能力。第二個(gè)層次是具有獨(dú)立承包能力的建筑施工專業(yè)承包企業(yè)，這類企業(yè)數(shù)量大，門類多。處于整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的主體地位。第三個(gè)層次是提供勞務(wù)又可面向村鎮(zhèn)的勞務(wù)分包企業(yè)，處于整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的機(jī)動(dòng)地位。

7.工程企業(yè)的三個(gè)層次8.工程總承包的概念

工程總承包概念是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、融資、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。

工程總承包的方式

交鑰匙工程總承包方式（EPC／TurnKey）設(shè)計(jì)、采購、施工總承包方式（EPC）設(shè)計(jì)加采購承包方式（EP）設(shè)計(jì)加施工承包方式（EC）設(shè)計(jì)加建造承包方式（DB）BOT、BOOT等多種項(xiàng)目建設(shè)和承包方式交鑰匙工程總承包方式

（EPC／TurnKey）交鑰匙工程總承包：總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行（開車）等工作，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，工程驗(yàn)收合格后向業(yè)主移交。采用這種方式時(shí)，按國際通行方式，施工采用分包的方式，他們只作施工管理。亦有在采用EPC／TurnKey承包方式前，先簽訂工程立項(xiàng)階段的工程咨詢合同，包括工程預(yù)可行性研究、可行性研究，待工程立項(xiàng)批準(zhǔn)后，再簽訂工程總承包合同。

設(shè)計(jì)、采購、施工總承包方式（EPC）總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行（開車）服務(wù)等工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這是我國當(dāng)前各行業(yè)設(shè)計(jì)單位采用比較多的一種工程總承包方式。從調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析，這種承包方式約占總合同數(shù)量的50％。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不象EPC／TurnKey那樣對試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。9.工程項(xiàng)目管理的主要方式

項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）項(xiàng)目管理承包（PMC—ProjectManagementContractor）

項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理公司按照與業(yè)主的合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。工程項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。項(xiàng)目管理承包（PMC）PMC是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)（承包商）按照合同約定代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商、并對設(shè)計(jì)、采購、施工全過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。作為PMC承包商，一般更注意根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)以系統(tǒng)與組織動(dòng)作的手段，對項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理。比如，有效地完成項(xiàng)目前期工作的準(zhǔn)備工作，協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資，對各裝置間的技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一和整合；對參與項(xiàng)目的眾多承包商和供貸商進(jìn)行管理，確保各工程分包之間的一致性和互動(dòng)性，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。

PMC的三種類型代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風(fēng)險(xiǎn)高，而相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高。代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、費(fèi)用估算、進(jìn)行工程招標(biāo)、選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)EPC工作，這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。PMC與EPC的主要區(qū)別

比較內(nèi)容PMCEPC工作范圍專業(yè)化的服務(wù)具體項(xiàng)目的實(shí)施保證滿足專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求用好的和最熟練的技巧實(shí)施項(xiàng)目商務(wù)費(fèi)用補(bǔ)償固定總價(jià)角色業(yè)主的機(jī)構(gòu)或代表獨(dú)立的承包商進(jìn)度無進(jìn)度擔(dān)保保證完成日期10.工程總承包的項(xiàng)目管理體系工程總承包的項(xiàng)目管理體系應(yīng)包括:為總承包全功能服務(wù)的項(xiàng)目組織系統(tǒng)的管理人力、物力、財(cái)力、技術(shù)、信息、基礎(chǔ)工作的資源管理合同管理程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件的管理標(biāo)準(zhǔn)、定額、定型表格、WBS、OBS等基礎(chǔ)工作管理和工程項(xiàng)目運(yùn)作過程中每個(gè)崗位的作業(yè)指導(dǎo)文件--工作手冊的管理專業(yè)人才的培養(yǎng)四、項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)化發(fā)展項(xiàng)目管理教給你做事的方法當(dāng)今國際企業(yè)管理人才的成長之路項(xiàng)目管理的職業(yè)化發(fā)展如何成為一個(gè)職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理國際項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證(IPMP)簡介AT&T公司項(xiàng)目管理的職業(yè)道路1.項(xiàng)目管理教給你做事的方法系統(tǒng)工程：系統(tǒng)思維的方法項(xiàng)目管理：系統(tǒng)做事的方法你做事的目標(biāo)將更加明確化你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程將更條理化你對過程的控制將更加明確你通過可視化管理使溝通更為有效你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力將大為提高2.國際上項(xiàng)目管理的專業(yè)化發(fā)展美國StandishGroup1994年對超過8400個(gè)項(xiàng)目的研究表明：16％的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)50％的項(xiàng)目需要補(bǔ)救34％的項(xiàng)目徹底失敗J.D.Frame博士于1997年，對438位項(xiàng)目工作人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，項(xiàng)目失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項(xiàng)目的問題來源于以下四個(gè)方面的原因之一：組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏控制缺乏計(jì)劃和控制項(xiàng)目執(zhí)行方面與項(xiàng)目估算方面存在問題2.國際上項(xiàng)目管理的專業(yè)化發(fā)展分析項(xiàng)目成功率底的深層次原因，主要的關(guān)鍵是:項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的觀念對項(xiàng)目管理方法的應(yīng)用和理解從項(xiàng)目管理的應(yīng)用來看，項(xiàng)目管理人員更多的是從技術(shù)骨干中培養(yǎng)起來的:優(yōu)點(diǎn)是他們在項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)上堪稱一流缺點(diǎn)是他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的項(xiàng)目管理知識和豐富的