薪酬績效工作計劃

面取得了一定進展，已陸續(xù)獲得國家重點實驗室、973工程、863工程、國家工程中心等殊榮與政策支持。團隊的整體構(gòu)成較為復(fù)雜，具有多專業(yè)、多學(xué)科、多層次的“三多”特點，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)研發(fā)人員約170人，分布在多個技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域。問題的提出本單位沿襲了集團傳統(tǒng)薪酬體系，在技術(shù)研發(fā)過程中，原有的薪酬體系對于技術(shù)研發(fā)類員工的鼓勵而言表達出了一定的局限性，這就對人力資源工作提出了改進和變革的需求。經(jīng)過分析，現(xiàn)在有以下幾方面主要問題有待解決：標準化的研發(fā)標準與研發(fā)程序有待建立?，F(xiàn)在缺乏統(tǒng)一的研發(fā)標準與研發(fā)程序，技術(shù)研發(fā)機制有待健全，研發(fā)人員使用的研發(fā)程序與研發(fā)語言標準不一，這有可能導(dǎo)致研發(fā)工作的低效，另一方面，技術(shù)研發(fā)還停留在以某些個人為核心的研發(fā)階段，缺乏研發(fā)過程與研發(fā)文檔管理，一旦該人才流失，某些研發(fā)工程有可能陷入停滯，成果有可能流失。現(xiàn)行績效考評與研發(fā)工程推進情況掛鉤不夠嚴密。員工績效管理缺乏科學(xué)的評價機制，工程經(jīng)理缺乏團隊管理意識，針對員工的績效考核不夠系統(tǒng)、不夠客觀，這種情況如果持續(xù)，將弱化員工心中研發(fā)工作的重要性，導(dǎo)致績效考核的導(dǎo)向與研發(fā)目標發(fā)生偏差;現(xiàn)行薪酬體系對研發(fā)人員鼓勵缺乏。年度績效結(jié)果對于員工年度總收入影響不大，薪酬對于員工缺乏足夠的鼓勵，這引起了部分員工產(chǎn)生“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的大鍋飯思想，對整體研發(fā)進度有可能產(chǎn)生思想。此次薪酬優(yōu)化的原那么以牽引研發(fā)成果形成為導(dǎo)向。強調(diào)員工關(guān)注研發(fā)結(jié)果，而不是關(guān)注工作時間與非研發(fā)工程帶來的工作;以有效鼓勵績優(yōu)員工為目的。充分表達員工價值奉獻，通過正向鼓勵與負向鼓勵充分調(diào)發(fā)開工積極性，鼓勵員工積極參與研發(fā)工作;以研發(fā)工程進展為依據(jù)。打破原有薪酬與考核強制比例掛鉤的機制，建立員工薪酬與工程進展掛鉤的機制。優(yōu)化思路4.1統(tǒng)一研發(fā)人員內(nèi)部研發(fā)標準，倡導(dǎo)使用共同的研發(fā)語言與程序，強化目標管理體系。建立研發(fā)工程分解機制，對研發(fā)工程價值、時間節(jié)點、工程進展情況、完成效果與質(zhì)量進展全研發(fā)周期管理，完善執(zhí)行工程門控管理（該項工作需要由各工程經(jīng)理及工程管理部門共同開發(fā)完成）;持續(xù)推行新績效考核方法，淡化強制比例影響員工績效考核的理念，在年度績效考核中重點關(guān)注技術(shù)研發(fā)人員研發(fā)價值奉獻與工程推進工作，從績效考核中表達以研發(fā)工程成果為導(dǎo)向的科研思想;建立短中長期聯(lián)動的立體薪酬福利鼓勵機制并重點關(guān)注短期鼓勵的構(gòu)造與效果。優(yōu)化要點：☆鼓勵體系：短期：年收入做為短期鼓勵牽引中期：中期鼓勵加大福利的享受長期：股權(quán)鼓勵，變員工為事業(yè)主人☆年收入支付方式調(diào)整：調(diào)整以往年度收入總額=月根本工資+月度獎金+年終獎金的支付方式，新支付方式如下：員工年度總收入仍為月度收入+年終獎收入的模式，員工年標準收入（即根本月收入總額+達標員工工程獎）到達市場薪酬水平的中高分位。月收入=根本工資+研發(fā)津貼+月度工程獎年終獎分配=年度預(yù)留工資+特別加獎+工程獎☆工程獎計算方法為：依據(jù)組織研發(fā)工程完成情況，給予研發(fā)工程總績效獎金包，獎金總額按一定比例劃分出月度發(fā)放比例與年終發(fā)放比例，各工程經(jīng)理（人力資源部門配合）依據(jù)規(guī)那么將總獎金分配給員工?！钤赂侗壤{(diào)