薪酬設(shè)計與管理-張守春

主講人：張守春

薪資設(shè)計與管理StrategicCompensationDesign美國新澤西州立大學(xué)人力資源管理學(xué)碩士美國薪資協(xié)會會員張守春工作室（美克拜特人力資源管理咨詢中心）

目錄一、薪酬的定位和概述二、3E薪資設(shè)計原則三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、3P理論十、福利工資工資是指勞動力每一個月收入的現(xiàn)金，是一種固定的貨幣薪酬。薪酬薪酬的范疇比工資大，是包括工資、獎金、提成、分紅等以貨幣形式。報酬報酬是薪酬及各種福利的總稱，如休假、辦公環(huán)境、醫(yī)療保險、住房補貼、交通補貼、通訊補助等。收入回報是個人求職時，除了考慮報酬之外，還要考慮的公司知名度，未來成長機會等隱性因素。第4頁一、薪酬在管理中的定位和角色吸引，保留和激勵有一定才干的員工達到組織的目標(biāo)提升員工滿意度一、薪酬在管理中的定位和角色薪資的構(gòu)成與激勵性薪酬固定工資fixedpay固定津貼fixedallowances不固定現(xiàn)金或獎金variableorincentivepay長期激勵(延期現(xiàn)金)deferredpay福利benefits法定福利額外福利perquisites

高級工程師李陽在某企業(yè)的技術(shù)骨干，月工資固定7000元。他技術(shù)好，工作努力深得領(lǐng)導(dǎo)重用。考慮到領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，幾次10000元的跳槽機會他都放棄了。但年初，他得知一位新來的同事月工資居然高達15000元。李陽再也呆不下去了，馬上向公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭呈，很快他在另外一家企業(yè)找到了同樣的工作，月薪16000元，還有月績效和年終獎。李陽走后兩個月內(nèi)，該企業(yè)又有一批骨干辭職，其中好幾個都到了李陽所在的企業(yè)。二、3E薪酬設(shè)計的原則外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有·····內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值······個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與·····Equity（公平、均衡）外部均衡性示意一、薪酬的定位和概述二、3E薪資設(shè)計原則三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、3P理論十、福利StacyAdams的公平性理論：分配公正（distributivejustice）：一個機構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。三、崗位測評崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性。崗位測評的四種方法

工作Vs工作排序因素比較法

rankingFactors

工作Vs

標(biāo)準(zhǔn)分類法點值法

Classificationfactor-point

職位評價七因素系統(tǒng)舉例

總分值Totalpoints:65-1193檢驗測評分?jǐn)?shù)的合理性$JobSize05101520253035050100150200250300350崗位測評的步驟確定評估的職位benchmark

參考(有代表性)all全部確保有關(guān)職位最新的資料positionclarification職位說明書verbalinput口語組織評估委員會培訓(xùn)評估委員職位評估由上而下還是隨機個人不可評估自己的職位檢驗內(nèi)部平衡按職位大小排列各部門職位對照正確定全員平衡獲取批準(zhǔn)崗位測評的步驟職級圖舉例9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會計

商務(wù)代表

7

銷售助理

級別

行政部

人力資源部

財務(wù)部

銷售部

商務(wù)部

培訓(xùn)部

15

14

市場總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財務(wù)經(jīng)理

市場部經(jīng)理

12

商務(wù)部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓(xùn)部經(jīng)理

10

高級人事代表

高級會計

高級銷售代表職級圖舉例

目錄一、薪酬的定位和概述二、3E薪資設(shè)計原則三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、3P理論十、福利公司工資架構(gòu)

四、幅度等級工資的設(shè)計實踐幅度重疊

RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重疊幅度重疊

超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2由中點開始(或標(biāo)準(zhǔn)工資)

決定幅度

定最低工資

定最高工資Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段MaxMinMidLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2崗位測評的意義評估前的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)因素舉例知識職責(zé)技能教育背景經(jīng)驗資格/證書要求專業(yè)知識電腦/軟件應(yīng)用知識

……溝通能力培訓(xùn)計劃能力解決問題能力決策能力……下屬人數(shù)與類型工作跨度

……崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對崗位行為的限制因素3=解決問題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素5=計劃組織能力因素6=對企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:因素一：職業(yè)技能因素二：溝通技能質(zhì)量責(zé)任評級標(biāo)準(zhǔn)對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責(zé)任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責(zé)任的崗位1評級依據(jù)等級品種質(zhì)量難易程度評級標(biāo)準(zhǔn)無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴(yán)格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴(yán)，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求不嚴(yán)或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴(yán)格3產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求嚴(yán)格1評級依據(jù)職級圖與薪資和晉升

RECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA應(yīng)得的獎賞挑戰(zhàn)風(fēng)險理想國290220130170100VIVIIIIII公司等級InternalGrading

評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要激烈爭吵。評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）崗位測評中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境及時調(diào)整。評價標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀，評價指標(biāo)也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)。解決：在具體操作時，對指標(biāo)進行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。崗位評價的利與弊利：能客觀公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀，能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。重崗位和晉升導(dǎo)向，沒有重視業(yè)績

目錄一、薪酬的定位和概述二、3E薪資設(shè)計原則三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、3P理論十、福利SupplyDemand勞動需求與供給表工資（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000

薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。

（一般情況先，中位值低于平均值）LowHighMedianMean中位值和平均值平均值在這時候更好:樣本數(shù)據(jù)量少計算年－年的環(huán)比數(shù)據(jù)變化中位值這時候更好:樣本數(shù)據(jù)的變化差異較大想確定一個典型收入（typicalpay)在多數(shù)情況下，中位值是更可取的通常情況下:中位值如何計算

中位值=n=以降序排列值的數(shù)目對奇數(shù)點來講，中位值是排序在中間的數(shù)據(jù)對偶數(shù)點，中值是二個中點值的平均值n+12計算練習(xí)分位Percentile

P75 = 75thpercentile=Upperlimitofthe3rdquartile=Q3P50 = 50thpercentile=Upperlimitofthe2ndquartile=Q2P25 = 25thpercentile=Upperlimitofthe1stquartile=Q1參考市場薪酬水平GradeGrade$BaseSalary固定工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050

市場的動態(tài)GradeQ3Q1Median標(biāo)準(zhǔn)工資線市場調(diào)查LagPolicy滯后政策

LeadPolicy領(lǐng)先政策Lead-LagPolicy領(lǐng)先－滯后政策

(妥協(xié))滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear50(42)領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear領(lǐng)先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear薪酬調(diào)查的資料來源于何處？雇主進行的局部調(diào)查專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)薪酬調(diào)查“俱樂部”，例如制藥業(yè)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告作出的分析您何時需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份結(jié)構(gòu)重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營機構(gòu)招聘新的崗位選擇被調(diào)查的崗位界定相關(guān)的勞動市場選擇被調(diào)查的公司決定要詢問的信息決定數(shù)據(jù)收集技術(shù)管理調(diào)查薪資調(diào)查步驟調(diào)查對象選擇薪金制度類似性

行業(yè)（Industry）規(guī)模（Size）調(diào)查公司的數(shù)量

覆蓋地區(qū)機構(gòu)的名稱、地址、聯(lián)系人名字、頭銜以及電話號碼機構(gòu)位置行業(yè)/產(chǎn)業(yè)規(guī)模指標(biāo)機構(gòu)圖（匯報關(guān)系）工作時間長度工資和薪水政策崗位測評制度全面的薪金結(jié)構(gòu)。業(yè)績對于薪水的影響全面增加工資雜項：如加班，倒班費或節(jié)假費調(diào)查信息福利政策長期的激勵，例如：股票期權(quán)，公司業(yè)績分享特殊津貼，例如：汽車，俱樂部，休假職務(wù)范圍的衡量，例如：員工或收益的責(zé)任崗位數(shù)據(jù)崗位職責(zé)工作任職者數(shù)據(jù)。工資數(shù)據(jù)獎金地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼。雜項數(shù)據(jù)調(diào)查信息（續(xù)）電話采訪憑信問卷小組會見決定數(shù)據(jù)收集方法不能光看頭銜任職資格主要職責(zé)職位匹配發(fā)起參與事后購買薪資調(diào)查的途徑薪資報告舉例90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass薪資報告舉例

目錄一、薪酬的定位和概述二、3E薪資設(shè)計原則三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、3P理論十、福利帶幅度的工資架構(gòu)

GradeRMB能力素質(zhì)模型在定薪中的應(yīng)用人員招聘績效評估繼任者計劃薪酬激勵培訓(xùn)發(fā)展組織需求崗位設(shè)計職業(yè)生涯設(shè)計能力素質(zhì)模型某某中央平臺能力素質(zhì)模型包含核心能力、通用能力及專業(yè)能力三個層次核心能力：基于某某中央平臺核心價值觀：是某某中央平臺每一位員工都必須具備的能力客戶導(dǎo)向精誠協(xié)作積極進取立足創(chuàng)新求真務(wù)實正直誠信核心能力CoreAttributes專業(yè)能力ProfessionCompetencies通用能力：有關(guān)基本素質(zhì)、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)以及分析思考方面的能力。這些能力適用于多個角色，但重要程度和精通程度有所不同1i能力類型通用能力SharedCapabilities122專業(yè)能力：獨特的能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情況下，獨特的能力大多是針對崗位來設(shè)定的33初級水平（1分）Knowledgeable展示最基本的、有限的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關(guān)的事項能夠描述基本的與該能力相關(guān)的概念中級水平（2分）Experienced能熟練而獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識完成一般復(fù)雜度的事項能夠認(rèn)知在應(yīng)用該方面能力時可能遇見的潛在風(fēng)險和機會能夠在作出決定的時候參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域的過去經(jīng)驗高級水平（3分）Advanced能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用能夠應(yīng)用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的事項能夠指導(dǎo)小范圍的團隊展現(xiàn)該方面的能力專家級水平（4分）Expert能被征詢意見，解決與該方面能力相關(guān)的復(fù)雜技術(shù)問題能夠?qū)ζ渌莆盏闹R、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預(yù)見性和洞察力某某中央平臺能力素質(zhì)根據(jù)以下原則進行層級劃分及評分采購主管所要求技能及等級應(yīng)聘者具有能力等級能力要求能力等級第一次評分第二次評分第三次評分核心能力客戶導(dǎo)向3積極進取3立足創(chuàng)新3精誠協(xié)作3正直誠信4通用能力口頭溝通能力4書面溝通能力2人際關(guān)系技巧4人際影響力3談判能力4理解外界環(huán)境4分析及解決問題能力3計劃能力3專業(yè)能力財務(wù)知識3市場知識4采購知識4質(zhì)量保證2交易結(jié)算2配額管理1供應(yīng)商管理4價格管理3銷售管理1意見：通過：淘汰：通過：淘汰：通過：淘汰：面試人：簽名：簽名：簽名：總體評價：Compa-Ratio

=舉例： 實際工資 = 13,500

工資中點 = 15,000

Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

實際工資標(biāo)準(zhǔn)工資（中點工資）13,50015,000中點工資實際工資Compa-Ratio通過勝任力評估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團對協(xié)作43業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)22變革與思考34平均32.8評估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=3500X93%=3425并作為晉升中員工是否滿足下一個職位要求能力的評價基礎(chǔ)評價標(biāo)準(zhǔn)在所有的能力中，如果20％的能力達不到下一個崗位能力要求，或10％的能力低于下一個職位能力要求2分以上，則不考慮晉升客戶導(dǎo)向精誠協(xié)作積極進取立足創(chuàng)新求真務(wù)實正直誠信遠(yuǎn)景及使命核心價值觀核心能力愿景:提供多元化、增值服務(wù)的世界一流網(wǎng)上旅行服務(wù)、管理者使命:成為客戶歡樂旅行的使者、合作伙伴事業(yè)成功的良友感動創(chuàng)新共享誠信求實

目錄一、薪酬的定位和概述二、3E薪資設(shè)計原則三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、3P理論十、福利帶幅度的工資架構(gòu)

GradeRMBP50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設(shè)幅寬為50%<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為3個區(qū)間幅度分區(qū)與能力評估結(jié)果的應(yīng)用調(diào)薪練習(xí)：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為50%；該級分為5個區(qū)間；張三的月工資為2500；李四為2800；王五為3000；趙六為3300；以上四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為B等，即“超過要求”；請各組計算出他們四人應(yīng)該長多少工資？1Year3Years5YearsLowHighNewHireCrisis新僱傭的危機PromotionCrisis晉升的風(fēng)險BoredomCrisis厭惡的風(fēng)險P.80

目錄一、薪酬的定位和概述二、3E薪資設(shè)計原則三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、3P理論十、福利目標(biāo)支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入績效獎金機制實際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵的獎金低于目標(biāo)激勵的獎金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分配示意圖

月工資結(jié)構(gòu)

高層領(lǐng)導(dǎo)中層員工基層員工40%70% 80%60%30% 20%0%20%40%60%80%100%固定工資浮動工資獎金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設(shè)每級分為5個區(qū)間薪酬級別考核等級80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000獎金分配練習(xí)：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為50%；該級分為5個區(qū)間；張三的月工資為2500；李四為2800；王五為3000；趙六為3300；上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為AABB等；請各組計算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？工資結(jié)構(gòu)

80%20%收入=月收入+年底獎金+特殊貢獻獎70%固定工資+績效工資30%引進浮動工資，加大考核力度，浮動工資 與考核結(jié)果掛鉤基本工資+等級工資+工齡工資+學(xué)歷工資+其他以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工 技能因素補貼+基金+餐補第43頁薪酬方案的目標(biāo)

對內(nèi)公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解

目錄一、薪酬的定位和概述二、3E薪資設(shè)計原則三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、3P理論十、福利為管理起薪點、與個人表現(xiàn)掛鉤的加薪和晉升加薪提供了明確的架構(gòu)有助于對薪酬政策的貫徹和理解使工資中位值貼近有競爭力的市場薪酬容易更新薪酬幅度

對崗位付薪的優(yōu)點提供晉升的機會根據(jù)不同的因素(例如：工作表現(xiàn)、技能、服務(wù)年資等)，允許經(jīng)理們決定員工薪酬幅度為雇主提供好的成本控制個人、部門和公司整體的水平，與市場做比較不鼓勵員工超越工作要求太強調(diào)等級與晉升，不提倡個人發(fā)展欠缺彈性（工資幅度的上限與下限已被設(shè)定)強加的等級制度需要崗位測評等專業(yè)知識

幅度等級工資的缺點Broad-banding

寬幅結(jié)構(gòu)BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000AnnualBase(US$)AnnualBase(US$)Broaderwithfewersteps 幅度較大，等級較少Typicalspread寬度:150-300%Reducedemphasisonposition

size-moreoncompetencydevelopment/marketrates減少強調(diào)職位大小，多著重技能發(fā)展和市場價格Narrowwithmanysteps

幅度較窄，等級較多Typicalspread寬度:40-50%Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過晉升提高工資

能力標(biāo)準(zhǔn)評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團對協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32.8·評估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)

=93%其工作水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500×93%=1395等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能由上至下金字塔式扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)自我管理團隊層次減少以程序為導(dǎo)向以團隊為基礎(chǔ)崗位人

JobFocusPersonFocue組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)強化知識的強度和深度強化晉升寬帶結(jié)構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)由對企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級設(shè)計以級別和功能為基礎(chǔ)知識/能力的深度和廣度寬幅結(jié)構(gòu)的實例管理者，通過其他人貢獻經(jīng)理高級管理人員（4-5）專業(yè)貢獻專業(yè)貢獻者到資深的或高級的貢獻者（非管理者）（3）獨立貢獻各級行政管理者/熟練技術(shù)人員包括非專業(yè)化職位（1-2）3-P薪酬模式職位個人技能績效薪酬遠(yuǎn)見使命目標(biāo)營業(yè)策略機構(gòu)設(shè)計責(zé)任分配職位說明技能(知識,技巧和態(tài)度)技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPONSkill-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關(guān)知識的掌握來做工資調(diào)整激發(fā)了技術(shù)掌握勞動力使用更有效員工對新公司適應(yīng)良好問題：當(dāng)學(xué)會了所有的技能之后員工達到了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評價問題需要培訓(xùn)投資與傳統(tǒng)的崗位測評沖突技能工資與市場價格沖突Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長時間對資力加薪應(yīng)該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度，與不同工作水平的結(jié)合企業(yè)文化是一種基本假定的模式——在一個組織內(nèi)部形成的看待問題的思路途徑。它有效地教授員工正確的認(rèn)識、思考、摸索有關(guān)這些問題的方法。企業(yè)文化對于薪資的影響企業(yè)文化框架關(guān)注漠不關(guān)心整合的嚴(yán)格的高高低低對雇員的關(guān)注對業(yè)績的關(guān)注薪酬管理中注意以下：．溝通：薪資專員和其他人力資源管理專家從雇員處積極尋求信息并且積極地協(xié)調(diào)體系中各個方面。．參與薪金制度的制定：與僅僅提供關(guān)于制定投入的信息相比，它對一部分雇員起到了更為重要的作用。員工理解報酬計劃員工接受報酬計劃員工判斷報酬計劃的公平性參與報酬決策可以提高以下幾點：

薪酬管理中注意以下：

不平/申訴制（Grievance/appealsystem）：它包括任何正式的內(nèi)部程序。雇員對薪金結(jié)果的任何不滿都可以通過它撤消決定或調(diào)整結(jié)果。

調(diào)查：了解不同雇員對薪金的期望值是怎樣的，比如提升與加薪的關(guān)系。一些研究顯示，即使當(dāng)薪金制度對雇員有利是，他們也可能曲解它?？傮w工資政策工資制度目標(biāo)工資結(jié)構(gòu)崗位描述工資分配無歧視預(yù)算和調(diào)控崗位測評薪金變化、績效工資在行業(yè)范圍中的位置業(yè)績考核結(jié)果

需要與員工溝通的政策發(fā)表政策綜述向員工小組陳述雇員與管理者直接協(xié)調(diào)溝通撰寫程序手冊規(guī)定制度怎樣運行個性化的工資條溝通方式1、浮動比例增加2、從大鍋飯向差異化發(fā)展3、決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價值、績效、在職者能力模型的有機組合發(fā)展4、從現(xiàn)金向全面薪酬發(fā)展5、寬幅逐漸引入6、從繁瑣的薪資構(gòu)成向簡化的構(gòu)成7、對崗位付薪向?qū)θ烁缎叫劫Y發(fā)展趨勢

目錄一、薪酬的定位和概述二、3E薪資設(shè)計原則三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、3P理論十、福利法定福利的項目法定福利社會保險住房公積金養(yǎng)老保險失業(yè)保險大病醫(yī)療統(tǒng)籌工傷保險生育保險（計劃生育政策）統(tǒng)一福利的項目統(tǒng)一福利工作餐年休假班車人身意外傷害保險日常門診醫(yī)療保險專項福利的項目專項福利結(jié)婚禮金探親路費喪葬費獨生子女津貼自助福利

績效達到一定標(biāo)準(zhǔn)（比如考核結(jié)果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利 按有資格享受員工的薪點數(shù)、考核結(jié)果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己 可享受的自助福利額度內(nèi)報銷。 員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數(shù)*該員工考核結(jié)果（良好以上） 福利薪點值=自助福利總額/∑（考核結(jié)果為良好以上員工的薪點數(shù)*該員工考核結(jié)果）員工A可享受自 助福利金額旅游自助福利 總額員工B可享受自 助福利金額每個員工選擇喜歡的自助福帶薪假期利項目，在自己可以享受的?考核結(jié)果達到良好的員工的薪點數(shù)?這些員工的考核結(jié)果員工N可享受自 助福利金額自助福利額度之內(nèi)憑發(fā)票報銷。商業(yè)保險第47頁股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價格購買公司股票的權(quán)利。其六個重要概念是：授予、行權(quán)價、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時間期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價收益資本利得性收益買出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價限制性股票限制性股標(biāo)是公司賦予被授予人擁有一定股票的權(quán)利，限制性股票可理解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票所有權(quán)被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權(quán)價股票市價授予日部分生效日限制期失效日時間被授予人可以自由處置被授予的股票股票增值權(quán)股票增值權(quán)（SAR），又叫模擬股票期權(quán)或影子股票期權(quán)，是公司賦予期權(quán)被授予人在未來獲得一定差價收益的權(quán)利，即以股價為激勵的計量基礎(chǔ)，以現(xiàn)金支付的激勵方式期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)授予日生效日行權(quán)日失效日時間下降，不行權(quán)行權(quán)差價收益上升，行權(quán)授予行權(quán)價股票市價銷售人員的工作特點工作時間相對自由工作業(yè)績?nèi)菀琢炕瘶I(yè)績不穩(wěn)定，風(fēng)險大回報銷售人員什么？良好的銷售業(yè)績高回款率良好的客戶服務(wù)市場信息遵守銷售紀(jì)律銷售人員業(yè)績指標(biāo)銷售額（銷售量）目標(biāo)達成率銷售費用目標(biāo)達成率回款率目標(biāo)達成率客戶滿意度市場調(diào)研報告質(zhì)量銷售政策執(zhí)行情況獎金=目標(biāo)獎金X(業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重)業(yè)績?nèi)绾瓮匠陹煦^簡單模式：提成=銷售額提成比例考慮回款情況：提成=（累計回款/銷售額）當(dāng)月銷售額提成比例考慮銷售費用：提成=銷售利潤提成比例銷售人員薪酬構(gòu)成基本工資：同核心能力掛鉤提成或傭金：同銷售業(yè)績掛鉤獎金：同綜合表現(xiàn)掛鉤（包括銷售業(yè)績）122(98)純粹薪水制度易于了解，計算簡單收入有保障適合于團隊銷售方式缺乏激勵無法留住優(yōu)秀銷售人員使用范圍：品牌知名度高、有能力支付高薪、團隊銷售、看重銷售隊伍穩(wěn)定的企業(yè)123(100)純粹傭金制度富有激勵作用可能獲得極高的報酬成本比較容易控制收入不穩(wěn)定、風(fēng)險大缺乏歸屬感管理困難適合范圍：個別行業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)的項目公司，但此種制度逐漸遭到否定。124(101)銷售人員薪酬構(gòu)成基本工資：同核心能力掛鉤提成或傭金：同銷售業(yè)績掛鉤獎金：同綜合表現(xiàn)掛鉤（包括銷售業(yè)績）我們的咨詢模型愿景使命價值公司組織架構(gòu)及規(guī)劃崗位分析與崗位評估績效管理體系薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展企業(yè)文化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA資質(zhì)模型招聘制度晉升制度關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程張守春工作室項目領(lǐng)導(dǎo)小組項目管理質(zhì)量監(jiān)督第一階段調(diào)查訪談第五階段項目實施輔助第二階段公司戰(zhàn)略與薪酬的“兼容性”第三階段現(xiàn)有薪酬體系分析，付信哲學(xué)確立第四階段

4.3調(diào)薪、獎金激勵機制設(shè)計

4.1崗位分析與崗位評估

4.2薪酬體系設(shè)計4.4培訓(xùn)與參與

第一階段－－項目準(zhǔn)備主要“產(chǎn)出”1. 項目工作計劃與時間表2. 項目啟動會議資料階段目標(biāo)1、與貴公司領(lǐng)導(dǎo)層確定項目目標(biāo)和項目范圍2、組建項目領(lǐng)導(dǎo)小組3、制定詳細(xì)的項目計劃和時間安排4、按照項目計劃落實所需的資源1.安排項目進行前的準(zhǔn)備，具體包括：項目人員項目文檔項目詳細(xì)計劃和時間安排項目領(lǐng)導(dǎo)小組的人員組成貴公司項目工作人員的組成2.召開項目啟動會議，與貴公司領(lǐng)導(dǎo)層確認(rèn)項目目標(biāo)、項目范圍及工作計劃并落實項目資源3.本階段最長2周主要工作步驟

第二階段－－了解公司戰(zhàn)略方向與薪酬的“兼容性”

主要“產(chǎn)出”對貴公司戰(zhàn)略方向與薪酬體系間“兼容性”的工作報告階段目標(biāo)1. 探討貴公司的愿景、使命以及戰(zhàn)略2.探討貴公司的價值觀、公司戰(zhàn)略及企業(yè)文化導(dǎo)向3.了解貴公司的組織架構(gòu)及未來規(guī)劃1.個別訪談貴公司的高級管理人員，了解公司的愿景、使命、價值觀以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并了解他們之間的聯(lián)系和“兼容性”2.與貴公司高級管理層進行研討，與高層一起確定薪酬設(shè)計與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性3.本階段需時一周注：本階段工作的目標(biāo)僅為了解貴公司的戰(zhàn)略及薪酬體系，如果發(fā)現(xiàn)貴公司的高層在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及組織架構(gòu)設(shè)計等方面有較大分歧，則需附加專題討論。主要工作步驟第三階段－－現(xiàn)有薪酬體系分析與付薪哲學(xué)

主要“產(chǎn)出” 確定公司的付薪哲學(xué)階段目標(biāo)1. 了解貴公司的主要現(xiàn)有薪酬政策及實施效果2.設(shè)計符合戰(zhàn)略的付薪哲學(xué)1.訪談主要的業(yè)務(wù)流程部門或組織小組討論2.參閱現(xiàn)有的薪酬文件3、宏觀的業(yè)務(wù)分析、薪酬體系對比4.本階段最多需時三天主要工作步驟第四階段－－崗位分析及崗位評估主要“產(chǎn)出”1.崗位說明書2. 崗位評估結(jié)果3. 崗位級別方案