【企業(yè)案例】小米：設計靠什么一劍封喉

【企業(yè)案例】小米：設計靠什么一劍封喉？

黎萬強，小米科技有限責任公司副總裁，聯合創(chuàng)始人。10月18日，在2013年中國互聯網產品大會(IxDC)上，黎萬強自曝了小米的另一個秘密《設計管理的三板斧》，也是小米在用戶體驗上一劍封喉的三板斧：1、堅持戰(zhàn)略；2、死磕到底；3、解放團隊【核心經驗】1、整個公司設計產品和戰(zhàn)略應該十年不動搖。什么是好的戰(zhàn)略？能夠堅持的戰(zhàn)略是好的戰(zhàn)略；2、所有好的設計都是磕出來的。怎么樣來磕對方向？最關鍵的環(huán)節(jié)是，設計中要充分考慮場景化，這個產品這個設計最后給誰用，在什么環(huán)境用，否則的話會鬧笑話。3、要怎么樣解放團隊？核心是怎么樣讓你的員工對你的產品有愛，讓員工對產品有愛。今天我跟大家分享的主題就是“設計管理的三板斧”。這個卡通形象是我們小米的吉祥物，是一只有革命浪漫主義色彩的兔子，大家也聽說過小米加步槍干革命，我們這個一看是小米加斧頭，更加有中國本土特色。分享這個主題的目的是，一直以來我在一線做設計師，做產品經理，以及在做編輯、做市場營銷時，在考慮一個問題就是，我們怎樣才能更加簡單直接地得到我們想要的產品方案，一個界面，或者是一個市場營銷方案。所以我更多是從業(yè)務一線來反思，在我們日常工作中，我們怎么來看待我們的管理，怎么樣能夠抓住它的核心。因為如今有時候，管理已經變成一個負面詞。很多企業(yè)家、成功的IT精英，在包裝自己時很避諱說自己在管理，更喜歡首席產品體驗師、首席架構師這樣的稱謂。大家一談管理，就變成“你全家都是管理”。確實，在面對管理問題時，我們經常會碰到很多陷阱很多坑，可能很多時候我們大家覺得我們深得管理之道，會看很多書，把很多時間花在面談也好、溝通也好、開會也好，這當中到底什么樣，我們能夠一劍封喉的地方在哪里？這是我講的目的。設計管理的三板斧：一個是堅持戰(zhàn)略；一個是死磕到底；一個是解放團隊。第一板斧：堅持戰(zhàn)略堅持戰(zhàn)略，我指整個公司設計產品和戰(zhàn)略應該十年不動搖，很多同行問我什么是好的戰(zhàn)略，我說能夠堅持的戰(zhàn)略是好的戰(zhàn)略，就好比不少人問我什么是好的域名，有流量的域名就是好的域名。對一個全新的品牌來講，第一步肯定要去思考，整個公司產品的一個定義，就是“我是誰”。并且圍繞“我是誰”，要去做一些很基礎的工作。最重要是能定義你是誰能夠獲取知名度。品牌發(fā)展經歷的歷程無外乎，經過識別度、美譽度、忠誠度這么三重遞進結構。識別度等于讓大家知道你是誰，美譽度大家覺得不錯，已經走到大家身邊，忠誠度是走到大家心里。一開始時應該好好想想，它的公司的名字也好，產品的特點賣像也好，公司的slogan也好，這些基礎東西是必須的，每一個品牌要思考面對用戶的市場。大家可以看到很多很成功的品牌，比如無印良品，它代表的是簡約的生活方式。蘋果大家很熟悉，帶來的是科技和時尚，有時候我們在拿著蘋果很多產品的時候，你會覺得你手上拿的是未來，它宣揚的是品牌的態(tài)度，但今天土豪金已經有點違背這個想法了。可口可樂大家看到的是年輕、激情、歡暢，所以大家看到它整個顏色的運用，包括它整個曲線的應用，都是圍繞它所定義的說我是誰來做的，我想要的這種歡暢淋漓、年輕歡聚的感覺。小米橙色，其實我們想要的是一種發(fā)燒、年輕和熱烈的感覺。小米的品牌宣言我們定的是“為發(fā)燒而生”。定這個品牌宣言是個非常非常復雜的工作。在公司創(chuàng)辦的第一天其實我們已經是這樣一句話，在第一個產品上就用了這句slogan，到今天過去了四年。當初想到這句話很簡單，是因為本身我們做小米手機時，我們本身是發(fā)燒友，我們能不能先做一款產品就適合我們自己用就可以了。所以當初我們產品的整個設定的源泉，整個產品的切入的點，為發(fā)燒友做設定，其實本身是為我自己做設定。本身雷總他自己本身是一個數碼發(fā)燒友，他在辦公室有一個很大的保險柜，里面都不是放一堆的現金，因為現在放現金很危險，里面都是他曾經玩過的所有的手機。我個人喜歡攝影器材，照片拍的一般，但喜歡燒器材。孫鵬是我們負責MIUI系統(tǒng)的工程師，當時做MIUI是他核心發(fā)動的，他本身做小米之前就喜歡刷機。唐楊林是我們市場同事產品市場專員，他的愛好是用手機玩各種各樣藍牙的設備，手機去遙控汽車，手機去遙控航拍，他的工作應該是小米最幸福的工作，他經常會游走于全國各地，他經常跟我提很多很有創(chuàng)意的點子。所以，小米“為發(fā)燒而生”，是因為我們本身就是發(fā)燒友，對公司、對我們都算是件幸運的事。定戰(zhàn)略難，更難是你怎么樣堅持這個戰(zhàn)略，能夠堅定不移地執(zhí)行。我認為好的品牌宣言應該是至少十年不變的，比如說耐克justdoit至少用了十年，當然中間有反復，但后來又換回來；農夫山泉有點甜，這句話也超過十年歷史了；還有肯德基，我的英文像北京天氣一樣能見度比較低，第一次看到這個廣告語我不清楚表達意思是什么，后來我在網上一搜發(fā)現有很多解讀，有做什么什么是正確的，或是我們好好的做什么什么，然后看來大家能見度都很高。這是肯德基在他的海外市場本土市場用的也是超過十年的廣告語，但在進入中國以后，其實他用的比較接地氣的，早期用了肯德基生活好滋味，包括生活如此多嬌。關于小米自己，就說件很小的事吧，對于歷代產品的包裝盒設計，我們一直在堅持環(huán)保的理念，最早從一代開始到二代、三代，包括最近我們發(fā)布一個低端的產品千元機制紅米手機，我們堅持用了牛皮紙環(huán)保概念。做在紅米手機我們曾經有多方面選擇，這個選擇有多方面考慮，第一個是從品牌拉開，我們能不能嘗試另外一種風格，也許有更酷的風格，那時設計師給我們提了黑色或紅色的風格，但后來我們否掉了，否掉的原因是我們希望紅米能夠繼承整個小米的品牌感受，這是其一。其二，當初我們在做紅米時，大家知道我們基于成本考慮，我們想降成本。大家知道嗎，我們的包裝盒應該在過千萬臺定量，現在每個成本要十塊人民幣，對799元的手機來說這就是個天價，所以生產團隊跟我們說，能不能用兩塊、三塊的包裝，很多廠商用兩塊包裝，我們比他們好點用三塊的，但雷總說不行，我們不要因小失大。你會發(fā)現我們在做決策時，經常面對很多部門給你的壓力，其實最大的壓力莫過于整個成本，說我這個東西可能成本卡不住，你能不能就簡單來蓋，或換另外一種方式來做。我們在定戰(zhàn)略，你發(fā)現過程中怎么樣果斷堅持戰(zhàn)略是非常難的事情。第二板斧：死磕到底戰(zhàn)略定下了，就要看在設計過程中死磕到底了。所有好的設計都是磕出來的。我舉我們發(fā)布會的例子，小米的每場發(fā)布會都比較簡單，整個發(fā)布會沒有明星沒有模特沒有美女，我們PPT基本上是我們整個發(fā)布會整個策劃最重點也是唯一的重點。跟其他同行來比，我認為PPT做得最認真效果最好的，基本上每一張PPT都是海報級別的。那怎么做到呢？無非是改改改改改改改，只有有時間，那就還要再改改。今年9月5日的年度PPT總共219頁，但是在我們過千頁的素材中錘煉出來的。那期間雷總他會跟著一起來改，我們有張照片是在發(fā)布前一周熬夜修稿的情景。我們大概那兩周基本每天改到凌晨通宵死磕到底。在多年前時我曾經在網上聽過一句話，就是說是關于方向的問題的，關于中國足球的，說我們全國上上下下，經過多年的努力，終于讓我們的人民群眾越來越喜歡籃球了。這就是方向的問題。怎么樣來磕對方向呢？我認為最關鍵的環(huán)節(jié)是，你怎么樣把設計放在場景中考慮，設計中要充分考慮場景化，這個產品這個設計最后給誰用，在什么環(huán)境用，否則的話會鬧笑話。再舉個小米自己的例子，就是今年5月GMIC大會主廣告牌的設計。這次大會相當高端大氣，有32個國家來的一萬兩千多人參加，所以我們在接到這個任務做參展時非常焦慮。我們派上了自家最牛的設計師，反復改至少超過5個版本，最后做出一個設計是，大家看了會明白，這個設計是你去打印店會免費送的那種設計。我們設計的廣告掛在了整個國家會議中心的正門入口，是大概超過15米的一個豎幅廣告牌。其實單獨來看設計的話，你會覺得左右哪些別家廣告朕好看，有很多精致的元素、色彩和特效，但真正放在場景中要的效果，小米手機效果最好，因為它有最直接的信息、最強的顏色色彩的沖擊。其他的你做的越多反而效果越差，這就是要充分考慮場景的設計的原因。所以說，好的設計都是死磕出來的，最關鍵還要磕對方向。第三板斧：解放團隊最后一點要說，堅持戰(zhàn)略是戰(zhàn)略層面的問題，整個管理領域的問題，死磕到底是團隊執(zhí)行層面的問題，但很關鍵是在團隊構架。要學會怎么樣解放團隊？核心是怎么樣讓你的員工對你的產品有愛，讓員工對產品有愛。當我們經常作為決策管理者的時候，我們總是要讓我們員工這樣那樣，但是我覺得最根本作為公司來講，要將心比心換位思考，首先我們公司要對員工有愛，當然全員持股是我們小米的一個方式，還有很多其它的方式。海底撈的成功是因為什么呢？我認為關鍵它是對人性的尊重，當服務員對用戶是發(fā)自內心的服務的時候，這是一種相互的力量。有改善改進意愿時，我們該多聽聽抱怨，發(fā)現問題再解決。最常見的抱怨是，“我們的設計師和產品經理協作的效率很低”。我認為，這時因為到了今天，還有很多公司沒有意識到，很多互聯網項目的開發(fā)節(jié)奏改變已經是”從年到天”。面對項目開發(fā)的迭代加速，建立配套架構，我認為最有效的方法全部碎片化，把原有的大設計中心拆開。在小米內部來講，我們設計師大概有一百人，分到若干項目組，而且在全面項目化的結構中，沒有任命，大家能夠追求的回報不是什么時候升主管、升經理，什么都沒有。另一種常見的抱怨是，項目組說某位設計師水平很高，但東西不對點，華而不實。我認為關鍵在于不懂用戶就沒有設計，雖然我們在小米內部來講，我們都會要求全員泡論壇，全員發(fā)微博全員客服，接觸用戶、熟悉用戶，和用戶做朋友。全員發(fā)微博很多公關團隊非常避諱這一點，有時公司員工全員發(fā)微博，會很容易帶來公關危機，比如一個員工說話不知輕重得罪同行會拿這句話當把柄。它的利遠遠大于弊，真正把員工放在臺前時，員工的積極性起來了，就算偶爾發(fā)生口誤，員工變成了公關的事件那都是小錢。所以我們在內部來講，雷總提到一個管理的思想是，忘掉KPI，在小米內部是沒有KPI的，沒有KPI的背后是我們建立一套以用戶的反饋來驅動才能改進的過程。比如MIUI，我們每周快速的跟客戶迭代已經堅持了150周，很多產品的改進都是基于論壇展開的。包括內部表揚員工都是用戶投票出來的，而不是看老板拍腦袋、憑心情。情感的溝通交流時雙向的，你很認真地對待用戶，用戶會給你有同樣回報。我們收到很多米粉贈送的寶貴禮物，最震撼的就是真正的小米手機，這是我們用戶花了三天三夜真正用小米粘成的手機，大家還是為我們用戶鼓鼓掌吧！我自己也經常在米聊上跟用戶溝通。這些話題通常很分散，有時用戶跟你說我的物流出問題了，能不能幫我查查東西到哪兒了，用戶說這個鍵49塊錢，為什么收59塊錢，還有用戶說我沒錢了，能不能送我一個。我印象最深的有一次，有個用戶幫我提了很多意見，說能不能送我一些禮物，我說可以，配件隨便挑，第二天助理給我一疊紙，把配件目錄打印出來，這時我才反應過