第12章 成本計劃

第十二章成本計劃中南財經(jīng)政法大學會計學院普華永道

是做什么的?普華永道與奧運會是什么關(guān)系?普華永道普華永道首先要做的是，為北京奧組委編制一個大的預算出來，這其中不僅涉及到國際奧委會TOP贊助計劃的收入分成、電視廣播的分成，而且包括北京奧組委自身的市場開發(fā)收入，諸如贊助商、特許經(jīng)營、門票收入等。

普華永道另外，更加復雜的開支預算要分為大預算和小預算。大預算即北京市政府為了配合奧運會順利舉辦，進行的修路、修地鐵、飛機場擴建等基礎(chǔ)設施建設的開支。小預算就是為了辦奧運會的直接花費?！斑@是一個系統(tǒng)工程，奧運會涉及到的交通、安保、醫(yī)療衛(wèi)生等各個環(huán)節(jié)的預算我們都要參與。”普華永道奧運小組事無巨細，對于奧運盛會直接以及間接牽引出的一切收入和開支，無一例外地要經(jīng)過他們的算盤。

普華永道“隨著各項準備工作的深入，科目越來越細，預算肯定會有變化?！眾W申委原來的預算是16.25億美元，而現(xiàn)在已經(jīng)做出了調(diào)整。現(xiàn)在的預算更切合實際，而且預算幾乎每天都在變。當時申辦奧運會時，開閉幕式的預算是5000萬美元，這是一個根據(jù)開閉幕式初步方案進行的預算。而現(xiàn)在導演團隊已經(jīng)搭建起來，大的概念也已經(jīng)有了，但是怎樣的規(guī)模尚未最終確定?！皩а輬F隊在一起工作一年了，開閉幕式方案越來越具體，我們的預算越來越詳細?！?/p>

普華永道隨著預算的進一步具體化，到2008年，普華永道的奧運服務團隊將擴大到200～300人?！皩脮r在所有的場館以及奧組委內(nèi)部都有我們的人。”

以往的經(jīng)驗顯示，奧運會是一個很難計劃周全的盛會，即使一切都按計劃周密運行，到時候也不知會有什么突發(fā)情況出現(xiàn)。因此，為奧運會預算出預備費用是必不可少的，按照慣例，預備費幾乎占整個預算的20%～30%，“因為有很多預計不到的情況?！?/p>

普華永道北京奧組委執(zhí)行副主席蔣效愚在近日舉行的國際媒體研討會上向外界透露，經(jīng)過調(diào)整，北京奧組委確定奧運會預算如下：收入總規(guī)模為195.4億元人民幣（折合23.63億美元），支出總規(guī)模為194.1億元人民幣（折合23.47億美元），盈余為1.3億元人民幣（折合0.16億美元）。也就是說，到2008年8月24日，第29屆奧運會曲終人散，北京坐下來盤點收支時，會發(fā)現(xiàn)自己掙了1.3億元人民幣。

成本計劃小問題：成本會計按照工作環(huán)節(jié)可以分為?成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核本章主要內(nèi)容一、成本計劃概述二、成本計劃的編制三、費用預算的編制一、成本計劃概述（一）成本計劃的概念：是以生產(chǎn)經(jīng)營計劃和有關(guān)成本資料為基礎(chǔ)，對計劃期企業(yè)的成本水平所做的籌劃。狹義的成本計劃：僅指產(chǎn)品成本計劃；廣義的成本計劃：產(chǎn)品成本計劃和費用預算。其中，產(chǎn)品成本計劃是指對計劃期產(chǎn)品成本所做的籌劃，而費用預算是用貨幣反映的計劃期的預期費用耗費，包括：制造費用預算、管理費用預算、營業(yè)費用預算等。成本計劃三個相關(guān)的含義：成本計劃活動、成本計劃指標和成本計劃書。成本計劃是成本決策結(jié)果的具體化，是成本控制和考核的依據(jù)。（二）成本計劃的內(nèi)容1.主要產(chǎn)品單位成本計劃。反映主要產(chǎn)品的單位成本及其成本項目的構(gòu)成情況。（二）成本計劃的內(nèi)容2.全部商品產(chǎn)品成本計劃。反映計劃期全部商品的總成本的計劃?？砂串a(chǎn)品品種編制，也可按成本項目編制。

（二）成本計劃的內(nèi)容☆按產(chǎn)品品種編制的全部商品產(chǎn)品成本計劃。該計劃反映全部商品產(chǎn)品計劃總成本、全部可比產(chǎn)品計劃總成本及其降低指標、全部不可比產(chǎn)品計劃總成本、各產(chǎn)品計劃單位成本及其總成本?！畎串a(chǎn)品項目編制的全部商品產(chǎn)品成本計劃。該計劃反映成本項目反映全部商品產(chǎn)品、全部可比產(chǎn)品的直接材料、直接人工、制造費用等項目的計劃成本及計劃降低額與降低率，全部不可比產(chǎn)品成本項目計劃成本。（三）成本計劃的作用先進合理的成本計劃是對生產(chǎn)耗費進行控制、分析和考核的重要依據(jù)。成本計劃是編制其他生產(chǎn)經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)。成本計劃為新產(chǎn)品定價提供依據(jù)。二、成本計劃的指標體系單位成本☆本年計劃單位成本和可比產(chǎn)品上年實際平均單位成本產(chǎn)品總成本☆各產(chǎn)品按計劃產(chǎn)量和計劃單位成本計算的計劃總成本☆全部商品產(chǎn)品的計劃總成本之和☆各可比產(chǎn)品按計劃產(chǎn)量和上年實際單位產(chǎn)品成本計算的總成本☆可比產(chǎn)品按計劃產(chǎn)量和上年實際平均單位成本計算的總成本之和二、成本計劃的指標體系成本計劃降低額與成本計劃降低率☆成本計劃降低額=按上年實際平均單位成本計算的總成本－計劃總成本☆成本計劃降低率=成本計劃降低額/按上年實際平均單位成本計算的總成本

三、成本計劃的編制編制成本計劃的程序依企業(yè)規(guī)模大小和管理要求而定。中小企業(yè)由廠部集中編制；大企業(yè)采用分級編制方法，自下而上編制分部成本計劃，然后匯總編制廠部成本計劃。成本計劃可以成本預測決策結(jié)果為依據(jù)編制，也可以試算平衡的結(jié)果編制，還可在定額成本的基礎(chǔ)上編制。（一）主要產(chǎn)品單位成本計劃的編制如果定額資料全,可以定額資料為基礎(chǔ)調(diào)整編制成本計劃。單位計劃成本＝年定額成本總計全年產(chǎn)量之總計項目直接材料直接人工制造費用合計1－5月（300件）單位定額成本55075014002700計劃產(chǎn)量下的總成本1650002250004200008100006－12月（500件）單位定額成本52070012002420計劃產(chǎn)量下的總成本2600003500006000001210000全年（800件）單位計劃成本531.25718.2512752525計劃產(chǎn)量下的總成本425000057500010200002020000甲產(chǎn)品單位成本計劃項目直接材料直接人工制造費用合計1－12月（500件）單位定額成本5001540555計劃產(chǎn)量下的總成本250000750020000277500全年（500件）單位計劃成本5001540555計劃產(chǎn)量下的總成本250000750020000277500乙產(chǎn)品單位成本計劃例：在某企業(yè)生產(chǎn)的甲產(chǎn)品2003年單位成本中，直接材料占50%，直接工資占20%，制造費用占20%，廢品損失占10%，2003年實際單位成本為100元。預測企業(yè)在2004年度內(nèi)有關(guān)因素會發(fā)生如下變化：（1）直接材料單耗上漲10%，單價下降10%，（2）工資總額下降16%，勞動生產(chǎn)率提高5%，（3）產(chǎn)量增長10%，制造費用下降1%，（4）廢品損失率下降3%要求：（1）預測2004年度的計劃單位成本（2）若目標成本下降9%，此計劃單位成本可以接受嗎？如果唯獨材料單耗可以變動，應如何平衡。如果定額資料不全，可在試算平衡基礎(chǔ)上編制解答：(1)試算計劃期成本水平(公式詳見P383)直接材料計劃單位成本=50×（1+10%）×（1-10%）=49.5直接人工計劃單位成本=20×（1-16%）/（1+5%）=16制造費用計劃單位成本=20×（1-1%）/（1+10%）=18廢品損失計劃單位成本=10×（1-3%）=9.7計劃單位成本=49.5+16+18+9.7=93.2(2)平衡試算期計劃成本目標單位成本=100×(1-9%)=91故初步測算的計劃單位成本93.2不可接受，設單耗變動率為x50（1+x）(1-10%)=49.5-2.2X=-14.89%滿足目標成本要求，單耗應下降14.89%（二）全部商品產(chǎn)品成本計劃的編制項目可比產(chǎn)品總成本不可比產(chǎn)品總成本合計按上年預計平均計算（1）按本年計劃計算（2）降低額（3）＝（2）－（1）降低率（4）＝（3）/(1)直接材料481200448056－4856－1％250000736056直接工資605400608810－3410－0.56%7500616310制造費用1267400103361423378618.45%200001053614廢品損失600055204808%5520合計236000021340002260009.58%2775002411500按成本項目編制產(chǎn)品名稱單位計劃產(chǎn)量（1）單位成本總成本上年預計平均（2）本年計劃（3）按上年預計平均（4）＝（1）×（2）按本年計劃（5）＝（1）×（3）降低額（6）＝（5）－（4）降低率（7）＝（6）/(4)1、可比產(chǎn)品23600002134000－226000－9.58%甲產(chǎn)品件8002800252522400002020000－220000－9.8%丙產(chǎn)品件600200190120000114000－6000－5%2、不可比產(chǎn)品乙產(chǎn)品件500555277500合計2411500按品種編制四、費用預算的編制預算（Budgeting）就是以貨幣為主要計量單位，將決策結(jié)果以規(guī)范的格式具體地、系統(tǒng)地表達出來，成為企業(yè)未來行動的指南的過程。預算是一種數(shù)量計劃，用來明確為實現(xiàn)企業(yè)的預算目標所需的資源和活動。簡言之，預算（Budget）就是決策的具體化，即把決策變成可以實際操作的行動指南。四、費用預算的編制（一）固定預算與彈性預算（二）增量預算與零基預算

（三）定期預算與滾動預算（一）固定預算與彈性預算1.固定預算（靜態(tài)預算）預算額不隨預算期內(nèi)業(yè)務活動水平的變化而調(diào)整的預算。①按唯一業(yè)務量編制。②機械呆板和可比性差，因而適應性很差。當預計業(yè)務量與實際水平不一致時預算失去作用。③適用于業(yè)務水平穩(wěn)定或非營利性組織采用。2.彈性預算（變動或滑動預算）①按多種可能達到的業(yè)務量水平編制。②以成本性態(tài)分析為基礎(chǔ)。③預算范圍寬、可比性強和便于考核，因而適應性很強。適用于彈性成本預算或彈性利潤預算。④彈性成本預算：公式法、列表法、圖示法；直接人工小時700080009000100001100012000利用率70%80%90%100%110%120%變動成本輔助工人工資檢驗員工資315003600040500450004950054000245002800031500350003850042000混合成本維修費235002600028500310003350036000水電費110001250014000155001700018500輔材費250002800031000340003700040000固定成本營保費500050005000500050005000租金800080008000800080008000

例題運用高低點法：檢驗員工資：y＝0.35x保險費：y＝5000水電費：y＝500＋0.15x當業(yè)務量為9500時，我們就可以計算出：檢驗員工資：y＝0.35×9500保險費：y＝5000水電費：y＝500＋0.15×9500（二）增量預算與零基預算

1.增量預算①假定前提是：現(xiàn)有的業(yè)務活動是企業(yè)必需的；原有的各項開支都是合理的；增加費用預算是值得的。②在基期成本費用的基礎(chǔ)調(diào)整而得。③預算的正確性取決于基期費用的正確性。④增量預算法的缺點是：受原有費用項目限制，可能導致保護落后；滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”；不利于企業(yè)未來發(fā)展。

2、零基預算①不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額。②將所有的預算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理。③不受現(xiàn)有費用開支水平限制；能夠調(diào)動各方面降低費用的積極性，有助于企業(yè)的發(fā)展。其缺點是工作量大，編制時間較長。

（三）定期預算與滾動預算1.定期預算①以不變的會計期間(如日歷年度)為預算期；②優(yōu)點：能夠使預算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預算的執(zhí)行結(jié)果；③缺點：遠期指導性差、靈活性差和連續(xù)性差。

2004年度預算（一）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2004年度預算（二）2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2004年度預算（三）3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月第一次執(zhí)行第二次執(zhí)行定期預算示意圖2、滾動預算①又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算。②預算期與會計年度脫離，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補