績(jī)效管理與溝通

績(jī)效管理與溝通績(jī)效管理與溝通績(jī)效管理與溝通引子人際交往的模式：施、受、報(bào)曾國(guó)藩說：多施少受佛教四無量心：慈悲喜舍所謂慈，即友愛之心。悲，即同情他人的受苦。喜，即喜悅他人之享有幸福。舍，即舍棄一切冤親之差別相，而平等親之。一溝通在績(jī)效管理中的作用《績(jī)效·劍》中寫道：溝通在績(jī)效管理中起著決定性的作用。在某種程度上，溝通是績(jī)效管理的本質(zhì)及核心，它貫穿了績(jī)效管理循環(huán)的始終——制定績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評(píng)估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通?？傊?jī)效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通，以提升績(jī)效的過程。離開了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。巴克沃先生認(rèn)為真正的績(jī)效管理“是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導(dǎo)績(jī)效管理是員工和直接主管的溝通。說白了：績(jī)效管理就是上下級(jí)間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程?！?度分隔”小世界理論：人際網(wǎng)絡(luò)具有小世界性質(zhì)6度分割：你和任何一個(gè)陌生人之間所間隔的人不會(huì)超過6個(gè)，即最多通過6個(gè)人你就能夠認(rèn)識(shí)任何一個(gè)陌生人。“我們只隔6個(gè)人的距離”。六度分隔的現(xiàn)象，并不是說任何人及人之間的聯(lián)系都必須要通過六個(gè)層次才會(huì)產(chǎn)生聯(lián)系，而是表達(dá)了這樣一個(gè)重要的概念：任何兩位素不相識(shí)的人之間，通過一定的聯(lián)系方式，總能夠產(chǎn)生必然聯(lián)系或關(guān)系。顯然，隨著聯(lián)系方式和聯(lián)系能力的不同，實(shí)現(xiàn)個(gè)人期望的機(jī)遇將產(chǎn)生明顯的區(qū)別。

“150法則”150法則：每個(gè)人日常密切的人際網(wǎng)絡(luò)是150人左右，通過6個(gè)人的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)可能達(dá)到6個(gè)150的乘積=11.39萬億人。80%的社會(huì)活動(dòng)可能被150個(gè)較強(qiáng)聯(lián)結(jié)所占有。人搬人，搬到皇帝。陌生人社會(huì)的熟人關(guān)系二績(jī)效溝通的目的對(duì)管理者而言：1.了解影響員工績(jī)效的因素，以便有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)；2.將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面和負(fù)面的；3.全面了解員工的工作情況，能夠掌握評(píng)價(jià)的依據(jù)，有助于上司客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效；4.在內(nèi)外部環(huán)境變化時(shí)及時(shí)幫助員工調(diào)整目標(biāo)。對(duì)下屬而言：1.在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績(jī)效的反饋信息，如客戶抱怨、工作不足之處或產(chǎn)品質(zhì)量等信息，以便不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能；2.及時(shí)了解組織的目標(biāo)調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時(shí)變更個(gè)人目標(biāo)和工作任務(wù)等；3.能夠使員工及時(shí)得到上司相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)，當(dāng)環(huán)境或任務(wù)，以及面臨的困難發(fā)生變化時(shí)，不至于處于孤立無援的境地；4.感到自己和自己的工作被關(guān)注，以堅(jiān)定努力的方向。為什么不提醒我？小王是辦公室文員，她有時(shí)在工作的閑暇時(shí)間上網(wǎng)及朋友聊天。一次小王的上司劉經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了她的這一行為，想要提醒她，但又礙于情面，希望她能夠自己醒悟?？晌慈鐒⒔?jīng)理所愿，她后來又有幾次發(fā)現(xiàn)小王上網(wǎng)聊天。該公司績(jī)效考核采取強(qiáng)制分布法，在績(jī)效期末進(jìn)行考核時(shí)，劉經(jīng)理給予小王的評(píng)價(jià)是中等偏下的等級(jí)，認(rèn)為她“未能高效完成任務(wù)”、“對(duì)工作不夠積極主動(dòng)”。小王對(duì)此評(píng)價(jià)甚為不滿，去找劉經(jīng)理討一個(gè)理由。劉經(jīng)理雖不情愿面對(duì)這種尷尬局面，但還是不得已要面對(duì)小王的質(zhì)詢。她向小王指出：“我很多次發(fā)現(xiàn)你在工作時(shí)間上網(wǎng)上聊天”，本以為小王會(huì)自知理虧偃旗息鼓。沒想到，小王不僅沒有熄火，反而進(jìn)一步責(zé)問道：“我并不知道您對(duì)下屬有這方面的要求，為什么您在第一次看到的時(shí)候不提醒我？任由我一再做錯(cuò)，然后秋后算總帳？”績(jī)效溝通的內(nèi)容（一）、了解工作情況1.了解工作進(jìn)展。2.了解目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所用的手段。3.了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的困難及其原因。（二）、反饋1.正面反饋（1）具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)。（2）反映下屬哪方面的寶貴品質(zhì)。（3）這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響。2.負(fù)面反饋（1）具體地描述下屬的行為。（2）描述這種行為所帶來的后果。（3）探討下一步的做法。及正面反饋相比，負(fù)面反饋更為敏感，管理者需要在每個(gè)步驟中注意方式和技巧。描述下屬行為時(shí)，要耐心、具體、對(duì)事不對(duì)人，描述事實(shí)而不做價(jià)值判斷；在談到這種行為帶來的后果時(shí)，要本著客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)的原則；及下屬探討下一步做法時(shí)，應(yīng)該提出建議，并設(shè)身處地為其分析這種建議帶來的好處。雙向溝通是更有效的，在負(fù)面反饋中尤為重要。上司要鼓勵(lì)下屬表達(dá)自己的觀點(diǎn)，說出自己的感受，否則容易使其產(chǎn)生不公平感，也不利于全面了解事實(shí)。（三）、輔導(dǎo)升遷后的羅奇羅奇是一家電器公司的銷售員。三年來，由于他的銷售業(yè)績(jī)一直位居同行前列，因此，公司最近提拔他為銷售部門的主管。升遷以后，羅奇對(duì)新的職位充滿了熱情，但由于管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，面臨問題時(shí)經(jīng)常不知所措。他的上司雖然發(fā)現(xiàn)了這一問題，但覺得指導(dǎo)羅奇需要太多時(shí)間，另外他也寄希望于羅奇自己慢慢適應(yīng)，就這樣，一拖再拖。由于沒有得到上司的有力支持和輔導(dǎo)，羅奇的工作能力逐漸下降，工作熱情也逐漸減退，嚴(yán)重影響了公司績(jī)效?？?jī)效輔導(dǎo)貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過程，在績(jī)效實(shí)施過程中尤為頻繁和重要。其具體步驟如下：1.管理者應(yīng)在平時(shí)注意觀察、記錄，以客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，向員工提出自己對(duì)其績(jī)效的看法，這樣才能給員工實(shí)質(zhì)性的幫助，也才能得到員工的認(rèn)可。因而，對(duì)情況的了解和反饋是績(jī)效輔導(dǎo)的前期鋪墊。2.雙方通過討論找出解決問題的方法。在問題提出后，管理者不要過于主動(dòng)地“告訴”員工應(yīng)該如何，而要通過提問的方式引導(dǎo)員工主動(dòng)思考如何解決問題，這樣有利于員工解決問題能力的提高。當(dāng)然，員工在完成任務(wù)時(shí)的過程中需要某方面知識(shí)和信息時(shí)，管理者采用“告訴”的方式更有效率。3.當(dāng)雙方找到共同認(rèn)可的方案后，管理者需表達(dá)對(duì)下屬實(shí)施方案的信心。如有必要可制定制訂行動(dòng)計(jì)劃，并確定下次輔導(dǎo)的時(shí)間?？?jī)效溝通的形式

正式溝通方法——面談

績(jī)效面談的類型（1）績(jī)效令人滿意，雇員可以得到提升：制定開發(fā)計(jì)劃（2）績(jī)效令人滿意，雇員尚不能得到提升：維持現(xiàn)有績(jī)效（3）績(jī)效不令人滿意，但是還可以改善：績(jī)效改善計(jì)劃（4）績(jī)效不令人滿意，又無法改變：容忍或解雇如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)面談（1）自己做好充分準(zhǔn)備：搜集各種相關(guān)的績(jī)效資料；職位說明書；將被評(píng)價(jià)者的實(shí)際工作績(jī)效及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比；審查被評(píng)價(jià)者原來的績(jī)效評(píng)價(jià)檔案。（2）讓雇員做好充分準(zhǔn)備：提前一周自我審查；通讀自己的職位說明書；分析自己存在的問題；搜集整理需要提出的問題和意見；（3）選擇一個(gè)合適的地點(diǎn)和時(shí)間：辦公室事務(wù)類和維護(hù)類這類低層次雇員不超過1個(gè)小時(shí)；管理類雇員2-3小時(shí)。確保面談地點(diǎn)的封閉性，避免打擾。談話要點(diǎn)（1）談話要直接而具體：以客觀的工作數(shù)據(jù)來進(jìn)行交談，如缺勤、遲到、質(zhì)量記錄、檢查報(bào)告、殘次品或廢品率、訂單處理、生產(chǎn)率記錄、原材料的使用和消耗、任務(wù)或計(jì)劃的按時(shí)完成情況、成本控制或降低程度、差錯(cuò)數(shù)量、相對(duì)于預(yù)算的實(shí)際成本開支、顧客投訴、產(chǎn)品退回、訂單處理時(shí)間、庫(kù)存水平以及準(zhǔn)確性、事故報(bào)告等。（2）不要指責(zé)雇員：不要說你提交報(bào)告的速度太慢了，而應(yīng)當(dāng)試圖將雇員的實(shí)際績(jī)效及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比較，說這些報(bào)告通常應(yīng)當(dāng)在10天內(nèi)遞交上來；類似地，也不要將雇員個(gè)人的工作績(jī)效及他人的工作績(jī)效進(jìn)行對(duì)比，如“他比你遞交報(bào)告的速度要快得多之類。（3）要鼓勵(lì)雇員多說話：應(yīng)注意適當(dāng)停頓下來，聽聽雇員在說什么；多提一些開放性問題，比如“你覺得我們應(yīng)當(dāng)采取什么行動(dòng)才能改善當(dāng)前的這種狀況？”；還可以使用一些鼓勵(lì)的話，如“請(qǐng)繼續(xù)說下去”或“請(qǐng)告訴我一些更多的事情”等。最后，還可以將雇員所表述的最后一點(diǎn)作為一個(gè)問題提出來，比如，“你認(rèn)為己實(shí)在無法完成這項(xiàng)工作，是這樣嗎？”（4）不要繞彎子：盡管不能指責(zé)員工，但是卻必須確保雇員在面談結(jié)束時(shí)能明白他所做的事情哪些是對(duì)的，哪些是錯(cuò)的？方法：舉個(gè)具體的例子來說明你的觀點(diǎn)；確信他們能夠真的理解；結(jié)束面談離開之前，你們應(yīng)當(dāng)能夠就如何對(duì)工作加以改善以及何時(shí)改善達(dá)成共識(shí)。最后制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，指明行動(dòng)的步驟以及預(yù)期達(dá)到的效果。

地點(diǎn)特點(diǎn)適用范圍辦公室嚴(yán)肅、重要；犯有錯(cuò)誤的人；性格外向、喜歡交際的人家中親切、平等；

目的是溝通思想，增進(jìn)雙方了解，密切雙方關(guān)系；或勸導(dǎo)難度較大時(shí)路上隨便；

性格內(nèi)向、膽小怕事、敏感多心的人；屢教不改公園林蔭路平等、非正式；情緒低落、消沉的人談話地點(diǎn)如何對(duì)待具有防御心理的下屬矢口否認(rèn)錯(cuò)誤，相信自己的能力；惱怒和攻擊；退縮到硬殼中保護(hù)自己?！队行У墓芾硇睦韺W(xué)》提出了以下建議：（1）認(rèn)識(shí)到自我防御是一種很正常的心理；（2）千萬不要去攻擊一個(gè)人的防御心理。不要試圖表現(xiàn)得比別人還了解他自己，比如“你知道，你找這種借口的真正原因是你無法忍受因?yàn)槿魏卧蚨艿截?zé)難”，相反，應(yīng)當(dāng)盡量將談話集中于雇員的行為本身，比如，你的銷售額正在下降，而不是集中在人的身上，如你在銷售方面的努力不夠。（3）推遲行動(dòng)：有時(shí)最好的行動(dòng)就是什么也不做，有了充足時(shí)間，冷靜后，最終還會(huì)采取比較理智的行動(dòng)的。（4）認(rèn)識(shí)到你自己的局限性。不要期望你自己解決所有問題，尤其涉及到及人有關(guān)的問題，千萬不要把自己當(dāng)作心理學(xué)家，讓你的下屬意識(shí)到問題存在是一回事，而解決深層次的心理問題完全是另外一碼事。如何批評(píng)下屬？確保下屬維持尊嚴(yán)或價(jià)值，要在私下進(jìn)行，并應(yīng)當(dāng)具有建設(shè)性，可以為下屬提供一些關(guān)鍵事件，并提供一些具體建議，來告訴他們應(yīng)當(dāng)如何做以及為什么要這樣做。應(yīng)當(dāng)避免完全基于自己日常工作中向雇員提供過反饋，并抽取其中一些關(guān)鍵問題來進(jìn)行每年一次的績(jī)效面談，導(dǎo)致面談沒有新意。千萬不要說一個(gè)人“總是”錯(cuò)的。批評(píng)應(yīng)當(dāng)盡量客觀，不要摻雜任何個(gè)人偏見。中華民族是一個(gè)多情重義的民族，中國(guó)人的感情特別細(xì)膩，內(nèi)涵十分豐富，所以作為中國(guó)的企業(yè)管理者必須注意人際交往中的面子問題，有句古話叫做:“打人不打臉，罵人不揭短”，講的就是這個(gè)道理。如何確?？?jī)效面談促進(jìn)績(jī)效改善應(yīng)當(dāng)解決所有及雇員的工作有關(guān)的問題，然后制定工作績(jī)效改善目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間表。雇員是否滿足績(jī)效面談取決于3個(gè)因素：面談中沒有感受到威脅；有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的意見和感受，主管是一位樂于助人且富有建設(shè)性的人。滿意不是目的，關(guān)鍵是促使改善績(jī)效：（1）及雇員共同解決所有及工作有關(guān)的問題；（2）及雇員共同確定可衡量的績(jī)效目標(biāo)；（3）制定達(dá)到這些目標(biāo)的時(shí)間表，即行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)于負(fù)面的績(jī)效面談，要注意以下幾點(diǎn)

1、描述而不判斷所謂描述而不判斷，這里有一個(gè)小例子，比如某單位的小王下午來的時(shí)候喝了很多酒，上班的時(shí)候，被上級(jí)主管劉經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了，劉經(jīng)理就斥責(zé)他說，“小王，你喝醉了還來上班，還酗酒滋事，成何體統(tǒng)？”實(shí)際上，這就是一個(gè)判斷，而不是描述。也許小王只是多喝了幾杯，并不一定是喝醉了，走路有點(diǎn)打晃，站立不穩(wěn)，也沒有故意滋事，所以，劉經(jīng)理應(yīng)該說：“小王喝了很多酒，來上班的時(shí)候，站立不穩(wěn)，還碰到了幾個(gè)桌子，文件都撒到地上了”。這樣就是一個(gè)描述，這樣的描述既不會(huì)傷害員工的感情，也不會(huì)引發(fā)員工的爭(zhēng)論，因?yàn)閯⒔?jīng)理客觀地描述了小王喝酒上班，并因此給辦公場(chǎng)所造成混亂的事實(shí)。這樣的描述性話語既能讓小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作場(chǎng)所制造混亂，因?yàn)檗k公室不喜歡這樣的行為。2、不指責(zé)

績(jī)效面談的目的是幫助員工改善績(jī)效，因此，管理者要避免指責(zé)員工，指責(zé)只能引起員工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果。你只要客觀準(zhǔn)確地描述了員工的行為所帶來的后果，員工自然就會(huì)意識(shí)到問題的所在。比如：“小王，這個(gè)月你所提報(bào)的數(shù)據(jù)，有幾處錯(cuò)誤，我在辦公會(huì)上匯報(bào)的時(shí)候，被財(cái)務(wù)部經(jīng)理指了出來，這顯得我們部門的工作不仔細(xì)，給人不好的印象，希望在下次提報(bào)數(shù)據(jù)的時(shí)候，多檢查幾次，避免出現(xiàn)類似的錯(cuò)誤。”3、聆聽

很多管理者在面對(duì)員工不好的表現(xiàn)的時(shí)候喜歡教導(dǎo)，喜歡告訴員工該怎么做，這種做法是很不可取的。績(jī)效面談過程中，管理者的職責(zé)是主動(dòng)而不是演講，也就是說，管理者要做的是更多地聆聽員工的想法，聽員工怎么說，聽員工怎么想，聽員工想怎么做，而不是一味地告訴員工該怎么想，該怎么做。多聽少說，有利于管理者從員工那里獲得真實(shí)詳細(xì)的信息，從而幫助員工分析問題，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見。這才是管理者最需要做好的工作。4、制訂改進(jìn)措施

針對(duì)員工不好的績(jī)效表現(xiàn)，并不是談完了就過去了，面談只是改善的基礎(chǔ)，最重要的還是后期的改善計(jì)劃，因此管理者要及員工探討下一步的改進(jìn)措施，及員工共同商定未來工作中如何加以改進(jìn)，并形成書面內(nèi)容，雙方簽字確認(rèn)?？?jī)效面談的兩個(gè)重要技巧1、漢堡原理（HamburgerApproach）

所謂漢堡原理（HamburgerApproach），是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：

①

先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)；

②

然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)；

③

最后以肯定和支持結(jié)束。1、BEST法則

所謂BEST反饋，是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：

①

Behaviordescription（描述行為）

②

Expressconsequence（表達(dá)后果）

③

Solicitinput（征求意見）

④

Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）例如，某公司市場(chǎng)部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書時(shí)候犯了一個(gè)錯(cuò)誤，這時(shí)候，主管就可以用BEST法則對(duì)他的績(jī)效進(jìn)行反饋：

B：小周，8月6日，你制作的標(biāo)書，報(bào)價(jià)又出現(xiàn)了錯(cuò)誤，單價(jià)和總價(jià)不對(duì)應(yīng)，這已經(jīng)是你第二次在這個(gè)方面出錯(cuò)了。

E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動(dòng)，給客戶留下了很不好的印象，這可能會(huì)影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系。

S：小周，你怎么看待這個(gè)問題？準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)？

小周：我準(zhǔn)備……

T：很好，我同意你的改進(jìn)意見，希望在以后的時(shí)間里，你能做到你說的那些措施。二、非正式溝通方法1、走動(dòng)式管理走動(dòng)式管理亦稱“漫步管理”（managementbywanderingaroundabout），或“四處走管理”（managementbywalking），指管理者在員工工作期間不時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，及員工交流，指導(dǎo)工作，糾正偏差。管理者對(duì)員工的及時(shí)問候和關(guān)心會(huì)使員工減輕壓力，受到鼓舞并感到受重視。因此，它是一種很常用也比較容易奏效的溝通方式。不少著名企業(yè)都很重視對(duì)員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工作指導(dǎo)。通用電器氣原前任總裁杰克·韋爾奇特別倡導(dǎo)走動(dòng)式管理，把它當(dāng)作減少組織層次，克服官僚主義和等級(jí)制危害的手段。此外，麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克、零售業(yè)巨頭山姆·沃爾頓也都以走動(dòng)式管理為有力的管理工具。2、開放式辦公開放式辦公主要指管理人員的大辦公室隨時(shí)向員工開放。許多公司組織中管理人員的辦公室是不設(shè)裝門的，甚至所有人員一起在一個(gè)沒有隔墻、沒有門戶的大辦公室里工作。這種做法的好處，除了節(jié)省成本之外，更重要的是創(chuàng)造了一個(gè)開放式的便于溝通的環(huán)境。上司不再是高高在上、難得謀面的，只要他沒在開會(huì)或接待客人，在員工任何需要幫助的時(shí)候，都可以找到他們?；萜盏拈_放式辦公

惠普創(chuàng)始人戴維?帕卡德曾在其《惠普之道》一書中所寫：“我們希望我們的工作人員以一種較為簡(jiǎn)單和直接的方式彼此進(jìn)行溝通，為了把工作做好，每個(gè)人可以隨意找自認(rèn)為恰當(dāng)?shù)娜巳チ私馇闆r……?！闭缢?，開放式辦公可以在最大程度上促進(jìn)員工之間、員工及管理者之間的溝通。在這樣的辦公環(huán)境中，哪里有問題需要解決，部門負(fù)責(zé)人就能以最快的速度趕到現(xiàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)自己的員工以最快的速度解決問題。3、便條或電子郵件管理者可以在任何時(shí)候通過便條、電子郵件等形式及下屬溝通工作進(jìn)展、提供反饋或激勵(lì)。這種溝通方式的好處是方便、快捷，但作為一種單向溝通，它不便于傳達(dá)敏感或復(fù)雜的信息和意圖。有的管理者用它來作為激勵(lì)下屬的手段，通過簡(jiǎn)短的感謝便條或電子郵件及時(shí)認(rèn)可員工的好行為，能在很大程度上激勵(lì)員工繼續(xù)這樣好的行為。韋爾奇的便條讀過《杰克·韋爾奇自傳》的人，肯定對(duì)韋爾奇的“便條式管理”記憶猶新。1998年韋爾奇對(duì)杰夫?qū)懙溃骸啊曳浅Ｙp識(shí)你一年來的工作……你準(zhǔn)確的表達(dá)能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以——無論什么事，給我打電話就行?！?、工作間歇或業(yè)余的溝通。

在午餐時(shí)、在飲水機(jī)邊，或在員工生日宴會(huì)、聯(lián)歡會(huì)等活動(dòng)中，隨處都是有很好的交流機(jī)會(huì)。這些情境中的管理者可以及員工在一種較為輕松的氛圍中進(jìn)行溝通，溝通效果會(huì)更好。但管理者要注意不宜主動(dòng)提及及工作有關(guān)的嚴(yán)肅話題，可以談?wù)撘恍┹p松的事情，在輕松的氣氛中自然而然地進(jìn)入工作中的問題，盡量讓下屬主動(dòng)提出這些問題。這類輕松的情境是反饋不良績(jī)效的好時(shí)機(jī)。人們傾向于接受正面信息，對(duì)負(fù)面信息往往會(huì)采取敵視態(tài)度，而在寬松的環(huán)境中，負(fù)面信息的刺激效果大大降低，從而變得易于接受。聊天——另類思維的考核方式表格是確認(rèn)考核已經(jīng)完成的工具，而不是考核的工具NigelMorris是美國(guó)科羅位多一所醫(yī)院的新總裁，上任伊始，他就廢除了該醫(yī)院傳統(tǒng)的考核制度，力爭(zhēng)設(shè)計(jì)一套高績(jī)效的考核體系。經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)查研究，醫(yī)院決定改變現(xiàn)有的表格考核體系。深入研究哪一套打分系統(tǒng)最有效，哪些評(píng)分最有意義，之后，終于想出了一個(gè)方案，叫做“每年一張紙”。他認(rèn)為最有價(jià)值的考核是那種上下級(jí)之間的日?；?dòng)的溝通，這種溝通卻是用書面形式不可能捕捉到的互動(dòng)。盡管醫(yī)院仍然要求經(jīng)理們進(jìn)行年度考核，但考核不再是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是上級(jí)了解下級(jí)需要哪些協(xié)助、主管怎樣才能讓員工的工作更輕松、有哪些東西阻礙員工完成工作。這種考核的方式是談話，而不是書面的評(píng)語。雖然仍有那個(gè)“每年一張紙”書面的東西存在，但它的惟一作用就是記錄談話。不再是給員工簡(jiǎn)單的打分，也不再以書面形式確定來年的工作目標(biāo)。它只是一張平常的紙，記錄著員工和主管談話的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容、并由雙方簽字。新的考核方式實(shí)施以后，人們發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院里以前那種員工見了上司像老鼠見了貓的現(xiàn)象一去不復(fù)返了。有效的溝通，不但消除了員工的工作顧慮，而且強(qiáng)化了員工的職責(zé)意識(shí)，促進(jìn)了下屬績(jī)效的提高，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量有了明顯的提高。

績(jī)效溝通的氛圍營(yíng)造

一、績(jī)效溝通的時(shí)間和地點(diǎn)首先是時(shí)間的選擇，最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間就是雙方都能騰出來的時(shí)間。這樣，大家才能靜下心來，充分地進(jìn)行交流，而不會(huì)受到其他事情的干擾。應(yīng)當(dāng)避免安排在剛上班、快下班或明顯時(shí)間不夠的時(shí)間段內(nèi)，這時(shí)雙方會(huì)有時(shí)間壓力，不利于充分溝通；另外，星期五、節(jié)假日的前一天也不是很恰當(dāng)，這些時(shí)間內(nèi)的員工較為浮躁，可能不太愿意靜下心來思考工作問題。時(shí)間確定后，要選擇適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所。單獨(dú)的一個(gè)房間是比較理想的地方，門要能關(guān)上，不宜讓別人看到里面進(jìn)行的面談過程，這樣可以保持私密性。在管理者辦公室里談話可能會(huì)時(shí)常受到電話或來訪者的干擾，小型的會(huì)議室是比較好的選擇，類似咖啡廳的地點(diǎn)可以讓員工更加放松，也是可以考慮的。二、營(yíng)造積極氣氛的溝通技巧1、積極傾聽溝通就是一項(xiàng)傾聽的藝術(shù)。最高層次的傾聽是“同感傾聽”，一般人傾聽的目的是為了做出作出最貼切的反應(yīng)，不是想了解對(duì)方，但同感傾聽不同，其出發(fā)點(diǎn)是通過交流去了解別人的觀點(diǎn)、感受。管理者只有掌握了“同感傾聽”，才能在績(jī)效溝通中真正把握下屬的需求，并有針對(duì)性地為其輔導(dǎo)。所以，管理者要學(xué)會(huì)傾聽，并要注意適時(shí)發(fā)問，通過問一些開放性問題，讓部屬多談?wù)撟约旱谋憩F(xiàn)。下面，是積極傾聽的幾個(gè)要點(diǎn)：（1）多問少說，應(yīng)把80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間留給自己，而自己在這20％的時(shí)間內(nèi)，又有80％的時(shí)間是在發(fā)問，20％的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”；（2）不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵(lì)他講出問題所在；（3）在傾聽中保持積極回應(yīng)，千萬不要急于反駁；（4）先不急于下定論，務(wù)必聽清楚并準(zhǔn)確理解員工反饋過來的所有信息；（5）再一次及下屬核實(shí)你已掌握的信息，理清所有問題，使之條理化、系統(tǒng)化，然后迅速作出判斷，開始表達(dá)自己的想法。2.具體化“王強(qiáng)，你工作態(tài)度太不認(rèn)真了！”“王強(qiáng)，你怎么老是遲到？”“王強(qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”不知道何種行為不被認(rèn)可，激發(fā)對(duì)立情緒知道何種行為不被允許，但容易產(chǎn)生對(duì)立情緒明確何種行為不被允許，不會(huì)產(chǎn)生對(duì)立情緒具體的描述比泛泛而談更具有說服力，更能讓人接受。即使對(duì)積極反饋也是一樣，“你好棒！”這樣的評(píng)價(jià)可能會(huì)讓當(dāng)事人感到是虛偽的奉承，但“我對(duì)你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間”這種具體的反饋內(nèi)容，會(huì)讓當(dāng)事人感受更多的真誠(chéng)。另外，根據(jù)心理學(xué)的強(qiáng)化理論，具體描述員工何種行為產(chǎn)生了何種后果，將能更為準(zhǔn)確地傳達(dá)對(duì)他的行為期望，員工便知道哪里做得好，下次也會(huì)知道該怎么做。含糊的反饋不能使員工準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到哪些行為是被鼓勵(lì)的，哪些行為不被允許。3．積極處著眼人本主義認(rèn)為，人有向善的本能和潛力，人本能地喜歡聽認(rèn)可和贊賞自己的話，希望自己是有價(jià)值的人。管理者也應(yīng)保護(hù)下屬的自尊，引導(dǎo)其潛能的發(fā)揮，促使其自我實(shí)現(xiàn)。有學(xué)者提出，優(yōu)秀的主管會(huì)把握稱贊和批評(píng)的頻率，二者的比例是以2∶1為佳。如果只有批評(píng)，沒有稱贊，員工會(huì)很有壓力，及上司的關(guān)系自然也會(huì)相當(dāng)疏遠(yuǎn)。主管應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)，并及時(shí)反饋給他。4.恰當(dāng)?shù)姆茄哉Z信息（1）目光接觸、恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬楹鸵袅?。視線接觸是相互交往的開始。在一般情況下視線接觸能給對(duì)方留下率直、坦誠(chéng)的印象，不僅使自己集中注意力，而且也鼓勵(lì)對(duì)方投入談話。視線接觸頻繁表示彼此雙方都被吸引到話題中來了。對(duì)方凝視著你，表示在接受你的談話，如果瞳孔變大起來，表明他對(duì)談話內(nèi)容感興趣或興奮起來。他的眼睛一溜，表示他想講話了。當(dāng)一個(gè)人說話時(shí)的眼神游移不定，不敢及他人對(duì)視，那么這個(gè)人很可能不夠自信，或者他所說的話不夠真實(shí)。（2）避免分心的身體語言，采用敞開式身體語言。在談話的過程中不時(shí)看表、張望別處或者翻弄手邊的資料，都是分心的信號(hào)，使對(duì)方感覺自己不受重視，有話也不想說下去，欲言又止。所以，這些表示分心的動(dòng)作應(yīng)絕對(duì)避免。同時(shí)，采用積極、敞開的姿勢(shì)能拉近及對(duì)方的距離。這些姿勢(shì)包括手掌張開，雙臂不交叉，還有偶爾微微靠近對(duì)方，以表明“我是和你在一起的”，表明一種接納的態(tài)度?？?jī)效信息的收集1.管理者。主管是收集下屬績(jī)效信息的主要責(zé)任人，也是最了解下屬工作的人，因而績(jī)效信息的首要渠道是主管本人。觀察法是主管常用的信息收集方法，指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行記錄。例如，主管發(fā)現(xiàn)員工在任務(wù)完成的過程中偷工減料，或發(fā)現(xiàn)員工克服困難努力以滿足客戶近乎苛刻的要求。2.員工。員工本人收集并提交有關(guān)信息，是重要的績(jī)效信息渠道。主管可以讓員工在工作過程的節(jié)點(diǎn)中、項(xiàng)目或任務(wù)完成時(shí)，以及在季度末、年度末提交格式化的工作報(bào)告或自評(píng)報(bào)告中，提供及工作有關(guān)的信息。另外，某些工作需要員工在完成任務(wù)時(shí)按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工的工作目標(biāo)完成情況，這種信息收集屬于工作記錄法。3.企業(yè)組織內(nèi)的其它他相關(guān)部門。組織內(nèi)部的相關(guān)部門也可以作為績(jī)效信息的來源。對(duì)于工作產(chǎn)出能夠產(chǎn)生財(cái)務(wù)結(jié)果的員工來說，他們的績(jī)效信息可以從財(cái)務(wù)部門獲得。比如，對(duì)銷售人員來說，體現(xiàn)其績(jī)效的銷售額、回款率是財(cái)務(wù)部門能夠提供的績(jī)效信息。還有一些部門之間存在業(yè)務(wù)的上下游關(guān)系，業(yè)務(wù)處于下游的部門可以提供上游部門的某些績(jī)效信息，例如，整裝車間可以提供部件生產(chǎn)車間的廢品率信息。對(duì)這類相關(guān)部門提供的績(jī)效信息，可以采用工作記錄法。4.客戶及外部市場(chǎng)?？蛻艏巴獠渴袌?chǎng)也是一條重要的信息渠道，通過了解客戶的評(píng)價(jià)，可以真實(shí)地了解績(jī)效的真正水平。位于生產(chǎn)和服務(wù)一線的員工，其績(jī)效可以從客戶那里獲得。比如，服務(wù)業(yè)對(duì)一線服務(wù)人員的評(píng)價(jià)，常常來自于客戶填寫的滿意調(diào)查表或者投訴、表?yè)P(yáng)等。這個(gè)渠道的績(jī)效信息也主要從相關(guān)人員的反饋中獲得。5.同事。在共事的過程中，同事能夠觀察到員工的工作行為，他們可以彼此提供及工作手段、價(jià)值觀和行為表現(xiàn)有關(guān)的信息。為了避免影響人際關(guān)系，信息提供必須以匿名的形式進(jìn)行。盡管如此，這一渠道的信息收集還是要謹(jǐn)慎使用，因?yàn)橥绿峁┑男畔⒂锌赡苁軅€(gè)人恩怨的影響。另外，這種方式也易孕育出人人自危、彼此不信任的組織文化。

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在人力資源管理中的應(yīng)用

（一）低績(jī)效員工——解聘還是發(fā)展

（二）、績(jī)效薪酬的制定從原理上來說，將薪酬及績(jī)效掛鉤是以心理學(xué)的“強(qiáng)化理論”為理論基礎(chǔ)的。強(qiáng)化理論最早由美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出，該理論認(rèn)為：人或動(dòng)物會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)行為結(jié)果有利時(shí)，此行為會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為結(jié)果不利時(shí)，此行為就會(huì)減弱或消失。用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法，可對(duì)行為進(jìn)行修正。簡(jiǎn)言之，人的行為是其行為結(jié)果的函數(shù)。根據(jù)該理論，在管理上應(yīng)該論功行賞、依過處罰。通過這些外部的強(qiáng)化，使得員工愿意重復(fù)好的行為，避免發(fā)生壞的行為。用經(jīng)濟(jì)手段來強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為，就是將薪酬及績(jī)效掛鉤。1.計(jì)件工資制和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制。2.班組激勵(lì)計(jì)劃。3.績(jī)效工資和績(jī)效調(diào)薪。4.利潤(rùn)分享計(jì)劃。5.股票所有權(quán)計(jì)劃（三）、人員調(diào)配置

績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以作為人員調(diào)配決策的依據(jù)，基于績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可能做出作出的人事變更包括晉升、降職、橫向調(diào)動(dòng)等。在談到績(jī)效評(píng)價(jià)之后的人事變更時(shí)，人們很容易想到“末位淘汰”。對(duì)于“末位淘汰制”，最經(jīng)典的解釋是GE公司的“活力曲線”，這也是韋爾奇所聲稱的“造就一個(gè)偉大組織的全部秘密”。受其影響，“末位淘汰制”得到了很多企業(yè)的追捧。韋爾奇的“活力曲線”利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出