項目管理培訓(xùn)課件

項目管理培訓(xùn)課件項目管理培訓(xùn)課件項目管理培訓(xùn)課件評估和應(yīng)對項目不確定性6項目進度計劃：增加時間維度7修改項目進度以適應(yīng)時間和資源約束8監(jiān)控項目績效9項目收尾和經(jīng)驗總結(jié)10項目管理導(dǎo)論1項目組織管理2項目選擇：做正確的事3項目啟動階段：確定行動階段4項目界定：編制和使用工作分解結(jié)構(gòu)51.1項目概論為了解決一個問題、抓住一個機會或接受一項命令后的一種臨時性努力。項目若干子項目的努力.項目集1.1項目概論項目組合戰(zhàn)略目標組織使命集成的戰(zhàn)略體系不夠集成的戰(zhàn)略體系項目組合戰(zhàn)略目標組織使命？？？？？組織自檢1.2項目的重要性丁渭工程施工方案圖故事：一渠三得◎宋真宗◎丁渭◎三個問題：--取土？--運輸？--垃圾？1.2項目的重要性采用高速發(fā)展技術(shù)的壓力更短的產(chǎn)品/服務(wù)生命周期增強的全球競爭更多的項目更多的項目更多的項目1.3項目成功因素

關(guān)注計劃6

不確定性的有效管理7

持續(xù)有效的溝通8

有效的范圍管理和變更控制9

領(lǐng)導(dǎo)力10

明晰和共同的目標1

積極的項目團隊和利益相關(guān)者2

堅定的客戶導(dǎo)向3

足夠的支持和資源4明確的角色和職責(zé)51.4衡量項目成功時間成本績效對項目滿足給定期限能力的約束

可以分解為獨立工作包、人工、分包、材料、設(shè)備相關(guān)的可管理因素，也包括間接成本和管理成本

包括范圍、質(zhì)量、符合規(guī)范要求程度、產(chǎn)品滿足要求的能力

三維約束風(fēng)險管理采購管理溝通管理人力管理質(zhì)量管理成本管理時間管理范圍管理集成管理項目管理啟動計劃實施控制收尾知識體系階段1.5知識結(jié)構(gòu)1.5項目管理過程啟動過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程項目生命期圖時間活動過程1.5項目管理過程

項目生命期投入和可交付成果

需求建議書合同項目目標識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結(jié)束項目時間投入力量啟動規(guī)劃實施和控制收尾可行性分析報告建筑項目生命期示例1.5項目管理過程案例2.1項目組織機構(gòu)項目隸屬于組織項目往往隸屬于組織，所以不可避免地受到組織結(jié)構(gòu)的影響影響項目的組織結(jié)構(gòu)類型職能式組織結(jié)構(gòu)類型項目型組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)類型2.2項目組織設(shè)計設(shè)計參與人組織設(shè)計目標設(shè)計原則設(shè)計依據(jù)收集資料信息構(gòu)思設(shè)計方案方案審批獲準試行調(diào)整與完善信息反饋項目構(gòu)思質(zhì)量要求投資費用估算項目構(gòu)思投資預(yù)算質(zhì)量要求項目進度規(guī)劃項目進度規(guī)劃及初步工作資金流量預(yù)算及使用計劃項目進度規(guī)劃及初步工作進度計劃和詳細工作計劃項目預(yù)算及資金使用計劃工作手冊及作業(yè)指導(dǎo)書項目啟動人決策者高層管理者基礎(chǔ)管理者實施人員2.3項目目標層次物理環(huán)境項目BECDA政治法制環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟商業(yè)環(huán)境2.4項目宏觀環(huán)境1、職能型結(jié)構(gòu)主要由一個部門完成的項目技術(shù)上比較成熟2、項目型結(jié)構(gòu)開拓型風(fēng)險比較大的項目進度、成本、質(zhì)量等指標有嚴格要求的項目3、矩陣型結(jié)構(gòu)前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司一般用作跨職能部門的項目三種職能運用2.6組織形式選擇開始階段收尾階段活動層次啟動規(guī)劃實施控制收尾2.7項目人力資源特征企業(yè)一般人力資源管理項目人力資源管理管理方式領(lǐng)導(dǎo)方式多樣化項目經(jīng)理負責(zé)制管理機構(gòu)穩(wěn)定的、長期的、隸屬于唯一的部門零時的、一次性的、靈活和柔性的可以屬于不同部門管理對象是相對穩(wěn)定的經(jīng)濟實體和人主要是項目成員和干系人運行規(guī)律現(xiàn)代企業(yè)管理制度和內(nèi)在規(guī)律項目周期，多變資源規(guī)劃長期和長遠，對預(yù)測要求高滿足某一特殊的近期的要求即可人員獲取招聘與常規(guī)錄用程序隨時的特殊程序績效評價內(nèi)容比較復(fù)雜、內(nèi)容較多短期考評組織文化長期積累功利性文化激勵機制物質(zhì)和精神結(jié)合物質(zhì)激勵為主2.8項目人力資源比較工作要求的最終確定如何進行工作分解工作指派工作建議邀請書、合同、章程、范圍書面書確定的范圍基準、確定的技術(shù)標準項目/項目組方法和技術(shù)方法WBS活動定義OBS的職責(zé)2.9項目人力資源計劃

誰做什么？誰決定什么？任何和職責(zé)分配項目報告關(guān)系的圖標。組織表更要關(guān)注的是人員不為項目需要的時候，該怎么解散呢人員配置計劃組織的影響力職務(wù)說明配需要求詳細說明2.10項目人力資源結(jié)果討論：項目組成人員內(nèi)部調(diào)劑和外部招聘的優(yōu)缺點2.11項目人力資源人員3.1項目遴選過程問題機會命令戰(zhàn)略目標財務(wù)期望和目標潛在的非財務(wù)收益組織的政策目前的項目集資源約束項目風(fēng)險組織的風(fēng)險參數(shù)選出的項目進入啟動階段附件：商務(wù)方案文件項目決策確立及優(yōu)化目標協(xié)調(diào)干系人利益權(quán)衡利弊及優(yōu)劣決策程序風(fēng)險計劃（識別——防范）項目計劃范圍計劃（取舍——分解）溝通計劃（發(fā)布——接受）時間計劃（排序——工時）成本計劃（資源——預(yù)算）質(zhì)量計劃（標準——體系）采購供應(yīng)計劃（采購——管理）人力資源計劃（授權(quán)——激勵）項目立項3.2項目決策過程3.4.3項目干系人需求調(diào)查——目標矩陣教學(xué)質(zhì)量信息量實用性條理性感染力通俗性合計級別信息量011132實用性111141條理性000114感染力001123通俗性0000053.4.3項目干系人利益協(xié)調(diào)消極力量/因素積極力量/因素-6-5-4-3-2-1123456領(lǐng)導(dǎo)支持力度技術(shù)人員態(tài)度傳媒反映團隊成員反應(yīng)客戶評價投資者態(tài)度3.4.3雙指標評估模型01234567891012345678910風(fēng)險高效益低風(fēng)險低效益高效益高風(fēng)險低效益高風(fēng)險高效益低風(fēng)險低效益低風(fēng)險高行業(yè)均值3.4.3程序化決策模型商機概念宗旨目標備選方案利弊分析判斷決策制定計劃項目完成目標可行方案可行計劃可行方案可行驗收評估績效評估執(zhí)行計劃批準立項審核計劃YesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNo3.3問題及機會成因案例道路狀況不可靠的鐵路運輸國家之間的停修時間接受記錄延誤不切實際的期望不正確的書面工作訂單處理延誤不正確的通關(guān)文件電子通信不清楚過多的轉(zhuǎn)運點車輛故障路徑安排不合理基礎(chǔ)設(shè)施內(nèi)部流程顧客運輸公司東歐的交貨比西歐延誤了兩天時間。延誤自去年1月份開始，現(xiàn)在依然如此3.4.1項目評估——財務(wù)分析投資回收期=預(yù)計項目成本/及項目結(jié)果相關(guān)的將來的年度收益投資回收期NPV=凈現(xiàn)金流入量現(xiàn)值-凈投資額NPV=（凈現(xiàn)金流入量X現(xiàn)值系數(shù)）-凈投資額凈現(xiàn)值IRR:基于及NPV相同的折現(xiàn)現(xiàn)金流概念。是我們必須解決的未知變量。內(nèi)部收益率3.4.2項目評估——因素評分設(shè)權(quán)重定準則得結(jié)果補償分析3.4.3項目評估——帕累托優(yōu)先指數(shù)PPI=(預(yù)計生命周期成本結(jié)余X預(yù)計成功概率)/（項目總成本X預(yù)計項目工期）一般用于多個項目的選擇！4.1項目啟動流程商務(wù)方案選擇決策項目章程項目經(jīng)理核心團隊項目啟動各項活動項目啟動文件4.2項目評價指標項目評價指標成功指標商業(yè)指標按時完成未超預(yù)算成員滿意干系人滿意交付結(jié)果滿意。。。。。。項目完成后某一個時間段評估滿意利益相關(guān)者的滿意程度投入及預(yù)期的產(chǎn)出比滿意程度社會環(huán)境的滿意程度產(chǎn)品符合市場預(yù)期。。。。。。4.3范圍、可交付成果標準的項目流程、結(jié)構(gòu)化的選擇方案標準模板、標準的過程記錄人力資源規(guī)劃及實施記錄項目評價系統(tǒng)的設(shè)計與評估項目推進過程中的物料等需求與記錄、收支記錄績效評價與過程。。。。。。4.4項目溝通計劃干系人溝通內(nèi)部溝通信息頻率媒介例會報告溝通模板WBS——workbreakdownstructure項目團隊完成的以可交付成果為導(dǎo)向的工作層次分解，用來完成項目目標和創(chuàng)造所需的可交付成果。WBS用來分析和界定整個項目的范圍……規(guī)劃的工作應(yīng)包括最低層級的WBS組成部分，既可以進行進度計劃、成本估算、監(jiān)管和控制的工作包。——美國項目管理協(xié)會5.1工作結(jié)構(gòu)分解WBS資金計劃資源需求費用估算項目組織結(jié)構(gòu)過程監(jiān)控工作分配時間估算進度計劃5.2.1分解方式:大綱法可交付成果1制度匹配工作包1.1環(huán)境評估工作包1.2獲得許可可交付成果2評估工作包2.1分析土壤樣本工作包2.2評估油罐情況工作包2.3分析油罐性能可交付成果3油罐移除工作包3.1移除燃料工作包3.2挖掘油罐場地工作包3.3吊走油罐可交付成果4處置工作包4.1處理油罐工作包4.2處理燃料工作包4.3處理被污染土壤可交付成果5場景復(fù)原工作包5.1場地回填工作包5.2場地景觀5.2.2分解方式:思維導(dǎo)圖法移除燃料油罐項目制度匹配場地復(fù)原油罐移除評估處置環(huán)境評估獲得許可場地回填場地景觀處理污染土地處理燃料處理油罐分析土壤樣本分析油罐性能評估油罐情況移除燃料吊走油罐挖掘油罐場地移除燃料油罐項目制度匹配場地復(fù)原油罐移除評估處置環(huán)境評估獲得許可場地回填場地景觀處理污染土地處理燃料處理油罐分析土壤樣本分析油罐性能評估油罐情況移除燃料吊走油罐挖掘油罐場地5.2.3分解方式:組織結(jié)構(gòu)圖法6.1不確定的兩面性項目不確定性不利項目風(fēng)險房地產(chǎn)的“封頂”政策“偉哥”的成長之路有利項目潛在性6.1不確定來源財務(wù)自然環(huán)境技術(shù)商務(wù)環(huán)境社會不確定性來源案例：6.3應(yīng)對策略收集關(guān)于可能的不確定性的信息，查閱歷史數(shù)據(jù)，引導(dǎo)頭腦風(fēng)暴等可能的不確定確定這一不確定性的可能性。識別和獲取有助于評估的數(shù)據(jù)一旦發(fā)生，帶來何種影響，這一影響是有利的還是不利的？確定不確定性是否需要進一步考慮？解決此不確定性而采取的行動？確定誰將為每一個行動負責(zé)？確定如何監(jiān)控不確定性可能性影響相關(guān)性行動責(zé)任監(jiān)控評估不確定性的根本原因考慮團隊和組織的風(fēng)險偏好6.4失效模式及分析FMEA過程WBS基礎(chǔ)個人頭腦風(fēng)暴失效模式清單理解含義和原因評級及計算風(fēng)險優(yōu)先級分數(shù)優(yōu)先排序和討論行動決策案例分享：

在某醫(yī)院安裝花園灌溉系統(tǒng)的失效模式和影響分析6.4失效模式及分析失效類型失效模式對項目的潛在影響可能原因嚴重等級可能性等級檢測難度等級RPN與項目結(jié)果相關(guān)的失效灌溉系統(tǒng)不能供水草和植物枯死灌溉管道泄漏8510400與項目執(zhí)行相關(guān)的失效意外切斷電線斷電影響工作進度，醫(yī)療被危險擾亂，病人憤怒沒有地下設(shè)施位置的準確信息82464在兒童醫(yī)院病房周圍花園安裝灌溉系統(tǒng)和綠化系統(tǒng)的FMEA結(jié)果7.1項目進度計劃作用項目進度計劃的作用明確進度計劃的依據(jù)強調(diào)進度風(fēng)險提高團隊對項目的理解確定并監(jiān)控項目的計劃工期為計劃的進一步修改為監(jiān)控系統(tǒng)便于基于團隊的風(fēng)險分析便于控制利益相關(guān)者的預(yù)期工期及客戶一起及主要利益相關(guān)者一起及項目發(fā)起人一起通過公開成員的想法通過為完成目標創(chuàng)造條件7.2項目進度計劃表示形式活動A(3天)活動B(4天)單代號網(wǎng)絡(luò)圖活動A（3天）活動B（4天）雙代號網(wǎng)絡(luò)圖7.3進度計劃案例分析在印度建立客服中心美國產(chǎn)品公司（AP）通過互聯(lián)網(wǎng)向主要居住在美國的客戶出售紀念品，目前他的主要呼叫中心在華盛頓西雅圖。公司官員目睹了他們的競爭對手將客戶中心搬至印度所帶來的成本節(jié)約。印度以英語作為官方語言，提供了一個龐大且能勝任的勞動力群體，其要求的工資水平明顯低于那些在西雅圖工作的人。以此為案例，進行項目計劃的演練及講解7.4單代號網(wǎng)絡(luò)圖開始（里程碑）C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（1周）B、經(jīng)理申請工作許可證（1周）A、申請印度的營業(yè)執(zhí)照（4周）D、獲得營業(yè)執(zhí)照審批(里程碑)E、經(jīng)理獲得工作許可證(里程碑)F、經(jīng)理抵達印度并安頓(3周)G、尋找并租賃所需設(shè)備（4周）H、將器械運送印度（6周）I、更新客服中心設(shè)備（6周）J、設(shè)備安裝（3周）K、在印度招工（2周）L、訓(xùn)練印度員工（3周）M、做好開業(yè)準備（里程碑）FS+6周等待時間FS+8周等待時間7.5雙代號網(wǎng)絡(luò)圖A、申請營業(yè)執(zhí)照（4周）B、經(jīng)理申請工作許可證（1周）6周等待時間開始（里程碑）D、獲得營業(yè)許可證（里程碑）C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（2周）虛工作8周等待時間E、經(jīng)理獲得工作許可證（里程碑）G、尋找租賃設(shè)備（4周）H、運送器械到印度（6周）F、經(jīng)理抵達印度并安頓（3周）K、雇傭印度員工（2周）I、更新中心設(shè)備（6周）J、設(shè)備安裝（3周）L、訓(xùn)練印度員工（3周）M、客服中心做好開業(yè)準備（里程碑）7.6線路優(yōu)劣分析線路一A、申請營業(yè)執(zhí)照：4時間間隔：6周等待時間D、獲得營業(yè)執(zhí)照（里程碑）：0G、尋找所需設(shè)備：4I、更新客戶中心設(shè)備：6J、設(shè)備安裝：3L、訓(xùn)練印度員工：3M、做好開業(yè)準備(里程碑)：0線路一總時間：26線路二A、申請營業(yè)執(zhí)照：4時間間隔：6周等待時間D、獲得營業(yè)執(zhí)照（里程碑）：0H、將器械運送印度：6J、設(shè)備安裝：3L、訓(xùn)練印度員工：3M、做好開業(yè)準備(里程碑)：0線路二總時間：22線路三B、經(jīng)理申請工作許可證：1時間間隔：8周等待時間E、經(jīng)理獲得工作許可證（里程碑）：0F、經(jīng)理抵達印度并安頓：3K、雇傭印度員工：2J、設(shè)備安裝：3L、訓(xùn)練印度員工：3M、做好開業(yè)準備(里程碑)：0線路三總時間：20線路四C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)：2F、經(jīng)理抵達印度并安頓：3K、雇傭印度員工：2J、設(shè)備安裝：3L、訓(xùn)練印度員工：3M、做好開業(yè)準備(里程碑)：0線路四總時間：137.7甘特圖工作持續(xù)時間1234567891011121314151617181920212223242526

A、申請營業(yè)執(zhí)照4周A

B、經(jīng)理申請工作許可證1周B

C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)2周C

D、獲得營業(yè)執(zhí)照申請批準（里程碑）0周

E、經(jīng)理工作許可證獲得批準（里程碑）0周

F、經(jīng)理抵達印度并安頓3周

F

G、尋找并租賃設(shè)備4周

G

H、將器械運送至印度6周

H

I、更新客服中心設(shè)備6周

I

J、設(shè)備安裝3周

J

K、招聘印度員工2周

K

L、訓(xùn)練印度員工3周

L

M、做好開業(yè)準備（里程碑）0周

持續(xù)時間1234567891011121314151617181920212223242526

開始（里程碑）C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（2周）TF=13,FF=7B、經(jīng)理申請工作許可證（1周）TF=6,FF=0A、申請印度的營業(yè)執(zhí)照（4周）TF=0,FF=0D、獲得營業(yè)執(zhí)照審批(里程碑)TF=0,FF=0E、經(jīng)理獲得工作許可證(里程碑)F、經(jīng)理抵達印度并安頓(3周)TF=6,FF=0G、尋找并租賃所需設(shè)備（4周）TF=0,FF=0H、將器械運送印度（6周）TF=4,FF=4I、更新客服中心設(shè)備（6周）TF=0,FF=0J、設(shè)備安裝（3周）TF=0,FF=0K、在印度招工（2周）TF=6,FF=6L、訓(xùn)練印度員工（3周）TF=0,FF=0M、做好開業(yè)準備（里程碑）6周等待時間8周等待時間0000ES04EFLS04LF01670213151010101091215151016142010141014912151814201420202320231214182026262626232623267.8關(guān)鍵路徑法計算8.1進度計劃修改：研發(fā)案例產(chǎn)品研發(fā)初始網(wǎng)絡(luò)進度計劃A、評估用戶需求（1個月）B、對標競爭對手（2個月）C、開發(fā)硬件（2個月）D、開發(fā)軟件（5個月）E、各部分組合（2個月）F、加速生產(chǎn)（6個月）G、發(fā)展市場計劃（3個月）H、交付給品牌經(jīng)理（1個月）0101131335683838810810101610161013131616171617趕工：4月——5月快速跟進：兩項工作同時進行，節(jié)省一個月A和B同時開工，結(jié)余一個月時間，且C需要資金較多，可以推遲一個月，避免占用更多資金可以適當(dāng)進行工作外包，減少時間8.2壓縮項目工期時間高低項目工期越長、就會導(dǎo)致越多的項目間接成本（與單項任務(wù)的直接成本無關(guān)）時間高低完全壓縮一項任務(wù)（最短的可能時間通常是成本最高的選擇）用正常的時間完成一項任務(wù)，通常是成本最低的選擇項目工期單項任務(wù)的持續(xù)時間資源需求資源成本正常時間5個月2個工人5個月=10人月2X3000美元/月X5月=30000美元趕工時間3個月6個工人3個月=18人月6X3000美元/月X3月=54000美元8.3趕工成本權(quán)衡分析增加的趕工成本=（趕工成本-正常成本）/（正常時間-趕工時間）8.4項目固定成本及趕工獎勵核心成員的薪水及福利，根據(jù)花在項目上的時間調(diào)整分攤一定比例薪水與福利，用于支付項目支持人員團隊成員工作場所的分攤成本（租金、水電費等）項目所需設(shè)備的租金客戶為提前完工回復(fù)的獎勵合同規(guī)定的延期罰款延期進入市場的利潤損失（提前進入市場的收益）8.5趕工程序1、識別關(guān)鍵線路2、在關(guān)鍵線路上選擇趕工成本最低的活動，先把工期縮短一個單位3、重新識別關(guān)鍵線路（增加的關(guān)鍵線路將會在某一時刻出現(xiàn)）4、做出下一步的趕工決定、再次在關(guān)鍵線路上找出趕工成本最低的活動。如果關(guān)鍵線路多于一條，找出趕工成本最低的活動組合，或者是這些關(guān)鍵線路的公共活動5、重復(fù)步驟2到4，直到不能再趕工，當(dāng)趕工成本超過趕工收益的時候，或者當(dāng)關(guān)鍵線路已經(jīng)被縮短到極限的時候，趕工就完成了8.6案例分析及作業(yè)小明從父母處繼承了四輛價值連城的汽車，毫無疑問，肯定要保留這些汽車，可以參加一些展覽和影視劇拍攝，獲得收益，汽車本身也在升值?，F(xiàn)在車子停放在一個租用的保險的倉庫，每天有400元的成本費用，小明準備在工作之余抽取時間，購買了車庫并裝修，他在原來工作可能會有600元一天的損失，直到汽車安全入庫。因此，盡量提前完成項目的激勵綜合起來是1000元/天。8.7案例分析及作業(yè)一、修理汽車和車庫建設(shè)的活動過程二、在第一題基礎(chǔ)上繪制此項目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖三、在第二題基礎(chǔ)上繪制此項目的甘特圖四、繪制各線路優(yōu)劣分析表五、進行趕工陳本分析六、進行趕工決策分析作業(yè)要求：1、分組討論、每組選出組長一名，進行作業(yè)過程引領(lǐng)及統(tǒng)合2、作業(yè)現(xiàn)場，可隨時提問3、作業(yè)場景設(shè)置，有老師現(xiàn)場指定，學(xué)員可提出建議，決定權(quán)在老師4、按照作業(yè)時間完成5、每組成員的作業(yè)成果作為該組每位學(xué)員的共同成果，由老師最后評分與點評9.1項目監(jiān)控的必要性1范圍潛變墨菲法則23帕金森定律學(xué)生綜合癥45帕累托定律6投入增加項目監(jiān)控的必要性7從屬事件中的統(tǒng)計偏差項目監(jiān)控項目控制項目變更管理9.2項目監(jiān)控原則確定和項目相關(guān)的度量標準作為項目計劃的一部分提供準確信息提供即時信息通過例外管理來簡化對團隊成員的可見性為問題的發(fā)現(xiàn)和解決提供基礎(chǔ)9.2項目監(jiān)控工具1、核對表2、偏差數(shù)據(jù)檢查表3、甘特圖4、掙值系統(tǒng)簡單復(fù)雜化、數(shù)據(jù)化9.3掙值系統(tǒng)掙值術(shù)語現(xiàn)用術(shù)語軍事術(shù)語定義計劃值（PV）計劃完成工作量的預(yù)算成本（BCWS）一個預(yù)測值，到任意一個給定項目日期，假設(shè)所有工作量都能按計劃完成，項目團隊計劃的所有開支。PV的終值就代表著項目的總預(yù)算，或稱為完工預(yù)算（BAC）實際成本（AC）已完成工作量的實際成本（ACWP）到一個特點的項目日期，實際的累計支出。實際成本的最終值是項目的實際總成本。掙值（EV）已完成工作量的預(yù)算成本（BCWP）到某個特定日期，已完成工作量的價值，基于在預(yù)算階段所確定的每項可交付成果獲工作包的初始值計算（不考慮實際成本）定義和公式掙值指標公式掙值指標公式成本偏差(CV)掙值-實際成本EV-AC進度績效指數(shù)（SPI）掙值/計劃值EV/PV成本偏差率(CV%)成本偏差/掙值CV/EV完工預(yù)算（BAC）項目完成時PV的終值進度偏差(SV)掙值-計劃值EV-PV完工估算成本（EAC成本）完成預(yù)算/成本績效指數(shù)BAC/CPI進度偏差率（SV%）進度偏差/計劃值SV/PV修訂工期，或完工估算時間（EAC時間）計劃項目工期/SPI成本績效指標(CPI)掙值/實際成本EV/AC待完工績效指標（TCPI）剩余工作量/剩余預(yù)算（BAC-EV）/（BAC-AC）9.3掙值系統(tǒng)9.3掙值系統(tǒng)成本PV時間數(shù)據(jù)日期ACEVCVSV成本超支和進度落后成本PVEVACCVSV成本節(jié)約和進度提前時間數(shù)據(jù)日期9.3掙值系統(tǒng)9.4案例（1）張經(jīng)理承包了某酒店鋪設(shè)木地板的項目，以下是工作分解甘特圖（工作B和工作C之間需要一個晚上的干燥時間）工作第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天A、移除現(xiàn)有地板、運走1000

B、準備并平整地面

1000

C、布置瓷磚安排

1000

D、鋪瓷磚、灌漿、清理

10001000100010001000

E、鋪地毯

1000計劃值（PV）累計1000200030004000500060007000800090009.4案例（2）天工作觀察與評論每日計

劃支出累計計

劃支出每日實

際支出累計實

際支出工作進展1由于從其他項目調(diào)來額外工人，A工作在半天內(nèi)完成，B工作因此比計劃提前開始。額外支出500元用于增加額外工人的支出，但是B只有少量進展1000100015001500A.100%完成

B.20%完成2B工作比預(yù)計進展的慢，因為部分地產(chǎn)地板已經(jīng)腐爛，需要更換。因此增加500元額外支出。1000200015003000A.100%完成

B.40%完成3工作B中午完成，因為需要一個晚上的時間干燥。100030005003500A.100%完成

B.100%完成4工作C開始，但是C快完工時，業(yè)主改變主意，造成大量返工。1000400010004500A.100%完成

B.100%完成

C.50%完成5增加額外支出進行趕工，工作C在中午完成。工作C在中午完成。工人加班趕工D，工作進展順利，但加班費增加了成本。1000500020006500A.100%完成

B.100%完成

C.100%完成

D.20%完成6為使工作D回到正軌，工人加班工作，額外支出增加，但一些瓷磚配套問題導(dǎo)致意外的延期和返工1000600015008000A.100%完成

B.100%完成

C.100%完成

D.30%完成9.4案例（3）請計算每天累計EV第

天EV計算（之前完成工作的EV一并計入）表工作內(nèi)容計劃值完成百分比掙值第

天EV總值

工作第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天計劃值A(chǔ)1000

掙值100010001000100010001000

計劃值B

10