六西格瑪管理

六西格瑪管理六西格瑪管理六西格瑪管理主要內(nèi)容：（一）6σ管理概述

（二）6σ管理方法2021/2/42主要內(nèi)容：

（一）6σ管理概述

（二）6σ管理方法2021/2/42

第二章6σ管理

（一）6σ管理概述6σ管理法問世以來，備受各國推崇。在我國有條件的企業(yè)中逐步推行，對改進我國企業(yè)的管理，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，應(yīng)對經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)具有重要意義。雖然如此，但在真正應(yīng)用或?qū)肭?，不少企業(yè)主管仍不免有所不解或疑慮，諸如，6σ究竟是什么？6σ固然可以協(xié)助企業(yè)改善現(xiàn)有流程的低效率，但若公司營運已經(jīng)相當(dāng)不錯，6σ能讓我們變得更優(yōu)異嗎？

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1、6σ是什么？對于6σ，我們可以從5個方面去理解：（1）6σ是一種哲理，它運用結(jié)構(gòu)化的，系統(tǒng)化的方法來表達幾乎零缺陷的優(yōu)異營運結(jié)果。（2）6σ是管理系統(tǒng)，可將對公司影響最大的問題和機會，交給最優(yōu)秀的人，通過專案團隊的運作方式獲得突破性的成果。當(dāng)然，管理層要給予適時的支援，同時允諾協(xié)助其排除障礙。2021/2/44

（3）6σ是一個積極的目標(biāo)，從長期目標(biāo)而言，每百萬產(chǎn)品或服務(wù)或工作，只有3.4個瑕疵，當(dāng)然，短期要追求零缺陷的完美表現(xiàn)。（4）6σ是一系列的工具組，在不同的階段有不同的工具可應(yīng)用（關(guān)于工具的使用，有很多軟件可以輔助）。（5）6σ是以顧客為尊，是一中聚焦于顧客的策略性工具，不是傾聽顧客的聲音，滿足顧客的要求。還要讓顧客獲到驚喜。2021/2/45

2、為什么要導(dǎo)入6σ？企業(yè)導(dǎo)入6σ系統(tǒng)主要達到三個目的。（1）為了徹底解決現(xiàn)有問題。企業(yè)現(xiàn)有的服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)不高，成本不具競爭力，周期較長，流程效能或效率不佳，缺乏彈性與應(yīng)變能力，個人或整體生產(chǎn)力未達理想等。這部分約占總體的70%左右。2021/2/46

（2）希望通過6σ系統(tǒng)能有效地執(zhí)行企業(yè)策略，以進一步提升獲利能力，降低營運風(fēng)險，快速回應(yīng)市場與客戶需求，增強產(chǎn)品或服務(wù)之附加價值，提升市場占有率，以及強化公司整體競爭力與顧客滿意度。這部分約占總體的20%左右。

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（3）由6σ系統(tǒng)成功以改變企業(yè)變化，包括建立共通語言（面對問題的思考邏輯與解決式）與世界級企業(yè)同步，建立愿景共識，增強員工同心力；構(gòu)建企業(yè)知識庫，提升顧客忠誠度，追求企業(yè)公民的社會價值及典范。

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以上三個目的有它的階段性，從起死回生，實現(xiàn)營運目標(biāo)到追求策略愿景，可以三者并存。換句話說，三個目的就像是齒輪一般環(huán)環(huán)相扣，只要運作得宜，就能作到通過6σ系統(tǒng)協(xié)助企業(yè)達到其短、中、長期目標(biāo)，進一步從優(yōu)秀走向卓越。

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（二）6σ管理方法6σ管理法問世至今，有十幾個年頭，但已顯示了其強大的生命力。1987年，MOTOROLA為了應(yīng)付來自于國外尤其是日本的強大競爭，創(chuàng)立了6σ管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個方面，取得了立竿見影的效果。但是真正使6σ管理風(fēng)靡全球的，卻是美國通用電氣公司（GE）連續(xù)數(shù)年銷售額及利潤以2位數(shù)的增長，使GE成為華爾街向來以苛刻著稱的金融分析師的驕子，成為美國經(jīng)濟的精神支柱。

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GE公司把6σ管理法作為公司生存發(fā)展的根本所在。GE前執(zhí)行總裁兼主席杰克·威爾奇（JackWelchJr）指出：“6σ，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所曾經(jīng)過的企業(yè)運動中最重要的一個。它是未來GE領(lǐng)導(dǎo)核心的基因成份?！?σ問世以來，世界上眾多商業(yè)機構(gòu)已經(jīng)實施或正在實施，索尼、柯達、東芝、西門子、杜邦、聯(lián)邦快遞等，充分說明了6σ的廣泛應(yīng)用性。

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許多有遠見的中國企業(yè)家也意識到6σ管理法的力量，開始積極推行并取得了可觀效益。聯(lián)想、春蘭、海爾、中運公司都是6σ的忠實推行者。實施企業(yè)的實踐證明，他們可以得到千百萬元的收益都不用進行固定資產(chǎn)投資。這種收益來自于企業(yè)內(nèi)部隱藏的未開發(fā)的潛力，來自于企業(yè)高效率，精細化的經(jīng)營。實施6σ成功的企業(yè)，其投資回報率高達500%~800%。

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1、實施6σ的好處（1）縮減企業(yè)質(zhì)量成本，獲得短期及長期利益。這是最直接的利益體現(xiàn)。6σ管理使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程中的低效率點，提高效益，會得到立竿見影的經(jīng)濟效果。統(tǒng)計數(shù)子顯示，如果一個企業(yè)的流程水平在4σ左右，企業(yè)的質(zhì)量成本要占到整個銷售額的15%至25%。這里的質(zhì)量成本不僅包括可見的測試檢驗，返工/返修，退換等所造成的成本，還包括隱藏的成本，加大內(nèi)部流程負荷，客戶滿意度減低，對企業(yè)品牌的負面影響、附加的服務(wù)費用等等。后者往往是更可怕的，因為他們不易被發(fā)現(xiàn)，往往受忽視，而它們很有可能成為挫減企業(yè)競爭力的重要因素。

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當(dāng)一個企業(yè)的流程水平達到了5σ時，質(zhì)量成本就會減少到5%到15%。而6σ水平的企業(yè)的質(zhì)量成本只占到整個銷售額的1%。

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（2）從根本上提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提高顧客滿足度及忠誠度。從長期利益來講，6σ將會成為企業(yè)不斷追求最高品質(zhì)，超越自我的發(fā)動機。而這正是企業(yè)打造國際名牌，成為“百年老店”不可或缺的有效手段。

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（3）打造一流的企業(yè)文化，提高員工素質(zhì)。6σ的優(yōu)越之處在于從過程中改進和保證質(zhì)量，而不是從結(jié)果（產(chǎn)品）中檢驗控制質(zhì)量。這樣做不僅減少了檢控質(zhì)量的程序及返工成本，更重要的是培養(yǎng)了企業(yè)員工“第一次就把事情做好”的質(zhì)量意識。這種質(zhì)量意識融入企業(yè)文化中，將逐漸成為企業(yè)的主流文化。同時，它提供一套改善企業(yè)流程和企業(yè)文化的運作方式和工具，具有很強的操作性。

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（4）現(xiàn)有缺陷的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，設(shè)計創(chuàng)造完美的企業(yè)業(yè)務(wù)流程。沒有完善的，系統(tǒng)的內(nèi)部流程，企業(yè)就不能保持持續(xù)的競爭力。6σ的方法論體系就著眼于修補并完善有缺陷的流程環(huán)節(jié)，設(shè)計并創(chuàng)造新的6σ業(yè)務(wù)流程。2021/2/417

（5）在千變?nèi)f化的大市場中確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。ISO9000認(rèn)證固然能使企業(yè)取得外界對其標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的認(rèn)可，但真正能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的還是顧客的滿意度以及用“腳”和“錢”投的票。

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2、如何導(dǎo)入和實施6σ在把6σ作為公司的戰(zhàn)略之后，要確定6σ項目的目標(biāo)，范圍和實施步驟。按照6σ的指導(dǎo)思想，審查企業(yè)的管理架構(gòu)，建立相應(yīng)的組織體系，然后開始對公司人員的培訓(xùn)。就培訓(xùn)來說，這是一個相對集中的學(xué)習(xí)過程，需要理解6σ的核心思想，基本概念，運作方式，以及6σ核心的方法論體系和具體實施的步驟與工具。

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6σ管理模式可以給企業(yè)帶來的利益是巨大的、持續(xù)的。這些可見可比的利益就來源于企業(yè)的黑帶和綠帶，按照6σ方法實施的每一個項目。企業(yè)在實施6σ管理之初，會根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實施規(guī)模選出最佳項目組合，并制定出詳盡的項目實施規(guī)劃。6σ項目有著特殊的實施性和實施步驟，那就是6σ改進模式：DMAIC（定義、評估、分析、改進、控制）及DFSS（定義、評估、分析、設(shè)計、印證）

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DMAIC針對企業(yè)中不完善的或低效率的流程，通過改善的努力使流程達到或趨于6σ的水平；6σ設(shè)計模式DFSS則用于缺失的業(yè)務(wù)流程或產(chǎn)品目標(biāo)是使企業(yè)的新流程從開始就有6σ的流程能力。2021/2/421

3.例解6σ核心方法論——DMAIC6σ管理著重從流程的角度來看待企業(yè)績效和改進績效，當(dāng)然，對流程的描述和管理就成為改進提高的基礎(chǔ)。建立企業(yè)的核心流程及鑒別，顧客是企業(yè)改進的第一步。所有的流程系統(tǒng)都是5部分組成的：供應(yīng)商、輸入、加工、輸出、顧客。

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流程系統(tǒng)圖流程顧客輸出供應(yīng)商輸入2021/2/423

案例：以餐館運營為例：某餐館是經(jīng)營家常菜肴的中型服務(wù)機構(gòu)，其核心流程就是從菜市購入肉類、海鮮、蔬菜、調(diào)味等原材料，根據(jù)顧客所定之菜，加工制作不同的菜肴，送到顧客的餐桌上。這里以提高上菜的速度來說明DMAIC是如何來運作的。

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（1）定義（D）首先，要把問題明確，定義項目是整個6σ項目的起點，也是至關(guān)重要的一步。就此例來講，就是提高上菜的V，達到客人滿意。在這一步驟中，要做以下幾件事。

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①明確項目的顧客是誰：實施項目就是要提高流程水平，滿足顧客的需要。所以餐館的6σ項目小組首先要明確的是：顧客是誰？來餐館吃飯的顧客類別是不同的，有北方人、南方人，可能還有外國人；有年輕人、中年人、老年人和兒童，用餐的情況也不同，有商務(wù)用餐，朋友聚會，家庭團聚等等。這些差異都意味著顧客有著不同需求。

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經(jīng)營者要想取得顧客滿意；必經(jīng)要考慮到這些，差別的存在，并采取不同的措施。在此例中，所有的顧客都希望在點菜以后，菜能夠迅速上來；而且，吃午餐的人在上菜速度的要求上要比吃晚餐的人更迫切一些。

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②明確關(guān)鍵性質(zhì)量要素關(guān)鍵性質(zhì)量要素是指顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求。對于本例來講，是上菜速度。那么，多快的速度客人才會感滿意呢？經(jīng)調(diào)查，普遍認(rèn)為4分鐘的平均上菜時間可以接受的。就是說，4分鐘是上菜速度之限，超過了4分鐘客人就會覺得等待過長。

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③確認(rèn)項目所影響的業(yè)務(wù)流程：對于上菜速度來講，所影響的流程。

顧客輸出加工輸入供應(yīng)商菜市場原料顧客點菜加工食物成品菜肴顧客項目所影響的流程圖

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④定義項目的缺陷/次品：前面已經(jīng)講到，顧客認(rèn)為4分鐘的上菜時間是可以接受的，那么任何超過4分鐘的上菜時間都是缺陷。每次上菜都有缺陷機會。

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（2）測量（M）在明確了項目的各項條件之后，需要根據(jù)顧客的要求，作以下幾件事情：①根據(jù)顧客關(guān)鍵性質(zhì)量要素及項目關(guān)鍵性質(zhì)量要素導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求，即把顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的具體要求翻譯成企業(yè)流程所要達到的標(biāo)準(zhǔn)。以本案例來講，快速上菜是顧客的需要；那么，從餐館的經(jīng)營者來講，要想達到這一目的，必須考慮流程中的各個步驟。

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例如：從供應(yīng)商角度來考慮，如果菜市場離得太遠，或者蔬菜、肉類不全，在餐館需要的時候，就無法及時買到顧客點菜的原料就會造成時間上的拖延。或者，炒菜的原料還沒有準(zhǔn)好，還得洗切去皮等等，這樣也會耽誤時間；或者，餐館的顧客太多，沒法同時滿足太多客人的需要等等。

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②進行現(xiàn)有流程的評估，即了解現(xiàn)有流程的流程能力或σ水平。通常要制定數(shù)據(jù)的搜集計劃。比如，確定從某一時段開始進行的兩個月的數(shù)據(jù)搜集，對每一次客人點菜后上菜的速度進行測量。這里有兩個需要進行測量的地方；第一，是從客人點菜結(jié)束那一刻起到第一盤菜上來；第二，是平均上菜時間，即從客人點菜結(jié)束那一刻起到最后一盤菜上完所用的總時間除以所點的盤數(shù)。這里我們只測量平均上菜時間。該餐館總共搜集到800多個平均上菜時間的數(shù)據(jù)，經(jīng)過計算，發(fā)現(xiàn)樣本數(shù)據(jù)的平均、值是3.95分鐘，然而標(biāo)準(zhǔn)差異卻很大，竟然達到3.65也就是說，只有60%多的數(shù)據(jù)分布在0.3分鐘到7.6分鐘之間，有許多明顯地超出了顧客所愿意忍受的范圍。經(jīng)過測算，該餐館的上菜流程能力只有2.5σ。2021/2/433

③數(shù)據(jù)出來以后，該餐館的管理層覺得事情很嚴(yán)重，要求項目小組分析發(fā)生缺陷的原因。小組采用了“魚骨圖”分析法，經(jīng)過“頭腦風(fēng)暴”式的討論，發(fā)現(xiàn)了如下可能原因：顧客太多，菜單傳遞速度慢；原料前加工做得不好，經(jīng)常是需要臨時準(zhǔn)備，有些原料屬于點菜頻率較低的菜，餐館原料準(zhǔn)備不夠；等等。

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（3）分析（A）為查明造成缺陷的根本原因，項目小組需要分析在造成缺陷的種種原因（變量）中最關(guān)鍵的原因，并加以改進。（在本例中，小組利用了統(tǒng)計顯著性檢驗方法來具體分析午餐上菜平均時間和早晚餐上菜平均時間的差別。分析顯示，集中精力來攻克午餐上菜時間長這一關(guān)鍵問題，是提高上菜流程能力的關(guān)鍵。）一般而言，這一步要以改進機會優(yōu)先原則確立突破點，提出初始的解決方案。在此階段許多統(tǒng)計方法將會用到。

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（4）改進（I）這是6σ項目的核