代建制與PMC講座CYQ

代建制與PMC講座CYQ代建制討論的相關問題：代建制的由來代建制的產(chǎn)生代建制運作方式代建單位的性質(zhì)與素質(zhì)代建制的在各地試點代建制的成效代建制存在的問題中國工程建立制度工程法人制資本金制度出資人制度代建制稽查審查制招標投標制建立監(jiān)理制合同管理制代建制〔一〕代建制的由來現(xiàn)有的政府投資工程大多數(shù)由使用單位組建臨時的基建班子進展建立管理，而這些基建班子缺乏工程建立的專業(yè)背景，不熟悉建立程序，沒有掌握現(xiàn)代工程建立管理方法，管理不善，如在建立過程各環(huán)節(jié)不能很好協(xié)調(diào)，導致建立周期長，工作效率低，投資效益差。代建制〔二〕代建制的產(chǎn)生為了解決上述問題，理論界與實業(yè)界做出各種探索，逐步取得共識，認為“代建制是加強政府直接投資管理的強有力手段〞，并在2002年建立部組織的“政府投資工程管理方式改革〞課題研究中，正式提出以“代建制〞改革現(xiàn)有政府投資工程管理模式以來，各地紛紛開展了相關的試點工作。

代建制〔三〕代建制運作方式在此模式下，政府部門/投資部門與代建單位簽訂合同，代建單位投標承諾組建專業(yè)化的工程管理團隊和配備專業(yè)化的設備，應用現(xiàn)代管理思想和方法，完成合同規(guī)定的目標。而使用單位成為天然的監(jiān)視者。代建制〔四〕代建單位的性質(zhì)與素質(zhì)可以認為代建單位具備建立階段的法人地位在政府部門/投資單位監(jiān)視下享有資金支配權承擔合同約定的責任具備獨立資格的經(jīng)濟法人實體并有承擔責任的能力具備建立工程管理的經(jīng)歷和技術力量代建制〔五〕代建制的在各地試點在山東，昆明，重慶市，江蘇省，在貴州等地，正在進展代建制試點，探索“代建制〞的投資管理模式。實際上早在2002年之前，許多地方就已經(jīng)開場了該項試點，有的還取得了突破。比方上海、廈門、天津等地，有些地方甚至已經(jīng)明確，使用各級財政預算內(nèi)外資金和經(jīng)有權機關批準收費籌集的資金1000萬元以上，以及1000萬元以下特別重要的政府公益性投資工程，必須實行工程建立管理代理制。北京市由市發(fā)改委牽頭，2003年開場建立了政府投資工程的代建單位庫。代建制〔六〕代建制的成效政府投資工程實現(xiàn)了專業(yè)化的相對集中管理，改變了以往政府投資工程管理分散性、臨時性的狀況，消除了機構臨時拼湊、人員不穩(wěn)定、業(yè)務不熟悉、管理不到位、教訓多經(jīng)歷少等諸多弊端。投資效益得到了進一步提高。截至去年11月，珠海市政府投資建立工程管理中心共承接建立工程工程33個，其中涉及施工招標56項，施工招標總標底價43829.7萬元，中標價36173.46萬元，節(jié)省投資7656.28萬元。“雙拖〞問題受到更大制約。代建制〔七〕代建制存在的問題“建立〞和“使用〞必須真正別離。實行代建制的目標之一就是要解決“建立、監(jiān)管、使用〞多位一體的矛盾，但在代建制的實施過程中，有些工程的“建立〞和“使用〞并沒有實現(xiàn)真正的別離。一些業(yè)主單位為了部門利益，原本就不希望將工程交給代建單位管理，因此在工程實施過程中，有些業(yè)主仍然對一些本屬于代建單位應做的工作進展干預。這在一定程度上影響了代建單位對工程的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，進而影響到工程的順利實施。代建制〔七〕代建制存在的問題(續(xù))2. 代建制監(jiān)管機構應該明確。在許多地方，由于對代建工作實施監(jiān)管的具體管理主管部門不明確，因此就無法對代建單位的招投標、簽訂代建合同等工作實施必要的監(jiān)控。而且，如果在工程具體實施的過程中出現(xiàn)問題，也無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正，為將來工程的順利實施埋下隱患。代建制〔七〕代建制存在的問題(續(xù))3. 絕大多數(shù)地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取費下限和嚴格的標準。導致各代建單位在投標中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，使代建費一降再降。比方，廈門市某個工程代建單位中標的代建費僅占工程總投資的0.7％。由于沒有擔保、保險等相應的配套措施，這種做法很可能會將代建單位的風險轉(zhuǎn)嫁到對工程的管理水平上。代建制〔七〕代建制存在的問題(續(xù))代建單位的工程管理水平還需要進一步提高。一方面表現(xiàn)在代建單位在工程上的人員配備缺乏；另一方面表現(xiàn)在局部工程人員素質(zhì)和能力不夠，特別是對于建筑功能的專業(yè)性要求較強的代建工程〔如學校、醫(yī)院等〕，代建單位缺乏專業(yè)人才的現(xiàn)象比較突出。需要標準的代建制合同范本，標準代建制招標投標與合同管理。常用工程工程管理模式傳統(tǒng)的〔通用的〕管理模式 〔Traditional(general)ManagementApproach〕建筑工程管理模式 (ConstructionManagementApproach,CM) (代理型CM與風險型CM)設計—建造模式〔Design-Build,DB〕設計—采購—施工交鑰匙模式〔EPC/Turnkey〕設計管理模式 〔Design-Management,DM〕更替型合同模式〔NovationContract,Nc〕工程管理模式 〔ProjectManagement,PM〕工程管理承包模式〔ProjectManagementContracting,PMC〕BOT模式〔Build-Operate-Transfer,BOT〕工程管理承包—PMC討論的相關問題：ＰＭＣ綜述ＰＭＣ組織實施ＰＭＣ應用展望ＰＭＣ案例分析ＰＭＣ與代建制前言隨著現(xiàn)代科學技術、管理技術和信息技術開展和應用，國際工程承包商在技術和管理上能力的提高和范圍效勞的不斷延伸以及金融效勞體系的日臻完善，工程建立工程大型化趨勢越加明顯。大型工程建立工程的實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應的管理模式去實現(xiàn)。工程管理承包〔ProjectManagementContracting，以下簡稱PMC〕作為一種新型的工程建立工程管理和承包模式，近二十多年來不斷開展完善，已經(jīng)深受大型和超大型工程建立工程業(yè)主的青睞，得到了廣泛的應用。PMC綜述工程管理承包〔ProjectManagementContracting，以下簡稱PMC〕模式是指在工程建立工程可行性研究完成以后，業(yè)主不是按照傳統(tǒng)模式對工程各個階段分別進展招標，選擇設計公司和工程承包公司完成相應的工作，或選擇總承包商承包工程，而是先選擇〔可以通過招標的方式〕技術力量較強，有豐富工程管理經(jīng)歷的工程公司或咨詢公司對工程進展全面全過程的工程管理承包。工程管理承包定義一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分代表業(yè)主進展工程管理的這家公司被稱作PMC承包商〔ProjectManagementContractor〕。PMC承包商作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在工程前期籌劃、工程定義、工程方案、融資方案確定，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證工程的成功實施，到達工程全壽命期技術和經(jīng)濟指標的最優(yōu)化。工程管理承包商定義一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC模式產(chǎn)生的背景在上世紀八十年代以前，大型工程的工程管理根本上是由業(yè)主完成的。上世紀八十年代以來，專業(yè)化工程和咨詢公司開展十分迅速，具備了成為工程管理承包商的實力。目前PMC模式已廣泛應用到亞太和南美地區(qū)，歐美的一些大型工程也開場聘用PMC承包商對工程進展管理。一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分國際局部知名PMC承包商一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分美國柏克德公司美國福陸丹尼爾公司美國魯瑪斯環(huán)球公司美國福斯特惠勒公司美國KBR公司歐洲德希尼布公司英國埃麥克公司PMC在中國的開展現(xiàn)狀一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分伴隨著中國參加WTO，國內(nèi)工程公司加快了進入國際型工程公司的步伐。目前在中國采用PMC模式的工程越來越多，使之得到一定程度的推廣。建立部2003年?關于培育開展工程總承包和工程工程管理企業(yè)的指導意見?(建市[2003]30號)文中的專門界定。序號項目名稱投資額（億美圓）PMC承包商備注1中海殼牌南海石化項目40美國柏克德公司（BECHTEL）、中國石化工程建設公司（SEI）、英國福斯特惠勒公司（FW）組成的聯(lián)合體（BSF）

2揚巴一體化項目29美國福陸丹尼爾公司業(yè)主和PMC承包商組成的聯(lián)合管理組共同管理項目3上海賽科一體化項目27AMEC公司（項目管理支持承包商）業(yè)主和項目管理支持承包商組成的一體化項目管理組4福建煉化一體化項目32中國石化工程建設公司（SEI）與ABB魯瑪斯組成的聯(lián)合體

5神華煤液化工程20ABB魯瑪斯

近年來國內(nèi)局部應用PMC模式的工程工程投資大，且工藝技術比較復雜；工程的一體化程度高，費用節(jié)省空間大；業(yè)主自身管理能力缺乏,或管理本錢太高；工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的大型工程；業(yè)主由多個大公司組成，具有不同的文化背景，并可能有政府的參與；業(yè)主追求工程的最正確目標。PMC模式的一般適用范圍一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC模式的分類PMC承包商代表業(yè)主管理工程，同時還承擔局部設計工作和一些界外及公用設施的設計、采購、施工〔簡稱EPC〕工作。PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。PMC承包商作為業(yè)主的參謀，對工程進展監(jiān)視、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC工程主要參與方工程業(yè)主PMC承包商EPC承包商專利商供貨商工程最終用戶金融機構政府一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC承包商與工程各參與方的關系PMC工程階段的劃分一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分定義階段定義階段主要是指工程詳細設計開場之前的階段。實施階段實施階段是指EPC承包商進入工程開場詳細設計、采購、施工的階段。PMC工程階段的劃分一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分定義階段定義階段包含了詳細設計開場前所有的工程活動。在這個階段PMC承包商將完成正負20%和正負10%的費用估算，完成初步設計并獲得批準，這局部設計工作量雖僅占全部工程設計工作量的20~25%，但該階段對整個工程費用的影響確高達70%~90%，因此該階段對整個工程十分重要。該工程非常重視設計的可施工性研究，專門編制了可施工性的程序文件，并由PMC承包商來實施。由于PMC承包商負責前期的設計工作，進而充分保障了該工程設計方案的可施工性和設計方案的優(yōu)化。PMC工程的各個階段一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC工程定義階段的主要工作工程建立方案的優(yōu)化，價值增值管理；對風險進展優(yōu)化管理，分散或減少工程風險;提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設計文件組織根底設計、初步設計和總體設計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對工程各環(huán)節(jié)相關審批工作；提出設備、材料供貨廠商的名單，提出進口設備、材料清單；提出工程實施方案，完成工程投資估算；完成EPC承包商招標、評標。一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC工程實施階段的主要工作編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；全面負責對EPC承包商的管理和協(xié)調(diào)；四大目標的監(jiān)視實現(xiàn)；設計管理、協(xié)調(diào)技術條件；采購管理并為業(yè)主的采購提供效勞；同業(yè)主配合進展生產(chǎn)準備、組織試車，組織裝置考核、驗收。PMC組織實施典型的PMC合同業(yè)主與PMC承包商可選用本錢加鼓勵酬金合同模式〔CostPlusIncentiveFee，簡稱CPIF合同〕一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用PMC本錢

PMC固定酬金PMC鼓勵局部PMC本錢——工時費用工資工資附加管理費辦公室費輔助設計費復制費通訊費差旅費派遣補貼營業(yè)稅工時費用=工時單價×總工時固定費率

可變費率

一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用PMC酬金

PMC合同酬金分為固定局部〔Fixedfee〕和與風險相關局部〔Feeatrisk〕，也稱為鼓勵局部酬金。固定局部酬金對應于在PMC合同中設置的一些里程碑，PMC承包商在逐一完成這些里程碑時便可得到相應局部的酬金。一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用PMC鼓勵酬金業(yè)主可為鼓勵酬金局部設定目標及相應考核原那么。該局部酬金對應于在ＰＭＣ合同中給ＰＭＣ承包商定下的一些工程目標，并對于每一目標都設定了一些具體的考核原那么，每個目標都占一定百分比。例如，可設計以下目標及權重：ＨＳＥ20%；可持續(xù)性開展10%； 進度方案20%；裝置的負荷考核5%； 工程執(zhí)行情況20%；協(xié)助業(yè)主融資5%。 質(zhì)量和人力投入20%；一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用PMC鼓勵酬金〔續(xù)〕工程完畢時，業(yè)主將按此目標對ＰＭＣ承包商進展考核，只有當ＰＭＣ承包商通過考核，才能拿到這局部酬金，否那么只能拿到其中通過考核局部的酬金。ＰＭＣ承包商的這局部酬金并非完成了工作就可獲得，而是要完成得十分出色，各項指標均到達才可以獲得。一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用PMC鼓勵方案一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用PMC鼓勵合同一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用鼓勵合同模式最能鼓勵ＰＭＣ承包商和業(yè)主的工程目標高度一致，在此根底上雙方共擔工程風險，共享工程成功的收益，真正把ＰＭＣ承包商的收益建立在業(yè)主工程成功的根底之上，使雙方建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，從而實現(xiàn)共贏。典型PMC合同構造序言定義與解釋工作范圍技術資料及其他資料本錢利潤和獎勵支付和稅費變更檢驗責任和保險一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用終止和暫停所有權專利保密爭端解決不可抗力適用法律語言通知其它規(guī)定典型PMC合同構造(續(xù))附件A 工作范圍附件B 業(yè)主提供的工程附件C 報酬、發(fā)票和付款附件D 進度方案和關鍵里程碑附件E 性能保證附件F 合同管理程序附件G 母公司擔保附件H 銀行履約保函一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用典型咨詢效勞招標文件構造一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第一局部邀請函第二局部咨詢公司須知1 介紹2 咨詢招標文件的澄清與修訂3 建議書的準備4 建議書的提交、接收和啟封5 建議書的評估6 談判7 授予合同 咨詢公司須知數(shù)據(jù)表典型咨詢效勞招標文件構造(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第三局部技術建議書—標準格式1技術建議書提交格式2公司業(yè)績3咨詢公司對工作大綱、業(yè)主提供的數(shù)據(jù)、效勞和設施的建議與意見4實施咨詢效勞的方法和工作方案的描述5咨詢工作隊伍的組成及任務安排6推薦的專業(yè)人員履歷表格式7專業(yè)人員的時間方案表8任務〔工作〕時間典型咨詢效勞招標文件構造(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第四局部商務建議書—標準格式1 商務建議書提交格式2 費用匯總3 每項工作的價格分解4 每項工作的報酬分解5 每項工作的可補償費用6 其它費用附件：支付程序典型咨詢效勞招標文件構造(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第五局部工作大綱 1工程概況 2目標 3咨詢效勞范圍 4培訓 5文件編制和報告 工作大綱附件典型咨詢效勞招標文件構造(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第六局部 業(yè)主為咨詢公司提供的投入1 工作條件2 生活條件3 交通條件4 其他典型咨詢效勞招標文件構造(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第七局部標準合同格式1 合同協(xié)議書2 通用合同條件專用合同條件4 附件:附件A工作大綱附件B業(yè)主為咨詢公司提供的投入附件C支付程序附件D業(yè)主所承受的咨詢公司的商務建議書附件E業(yè)主所承受的咨詢公司的技術建議書典型咨詢效勞招標文件構造(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第八局部評標方法與評標標準1 評標方法2 評標標準3 附表PMC模式下工程組織機構例如一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用工程董事會一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用PMC實施框架體系工作分解構造〔WBS〕組織分解構造〔OBS)資源分解構造〔RBS)本錢賬目一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用工程的本錢帳目分解圖工程程序文件的一般構造范圍——程序適用范圍、適用對象目的——公布程序要到達的目的及意圖定義——程序中相關概念解釋職責——程序?qū)嵤┴撠熑说穆氊熣f明——程序的主體局部，如何實現(xiàn)程序參考文件——列舉與本程序相關的其他程序附件——程序中的表格、圖形一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用工程程序關系圖一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用PMC工程的五級進度方案一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用價值增值價值增值(ValueImprovingPractices，簡稱VIP)是在價值工程理論的根底上開展起來能給工程帶來增值的價值工程方法，該方法近年來在工程建立工程中得到廣泛采用。一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用價值增值主要方法一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用技術路線選擇工藝方案最簡化工廠質(zhì)量等級價值工程適宜的標準標準預先提出檢修及維護要求設計能力最正確化可施工性審查價值增值方法的各適用階段

一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用

價值增值工作流程圖

PMC應用展望中國公司從事PMC所面臨的缺乏缺乏經(jīng)歷積累缺少專業(yè)人才缺乏融資能力合同管理能力薄弱文化背景的差異工作方法的差異現(xiàn)代信息技術的應用水平較低一面臨的不足

二展望中國公司從事PMC的展望采用適應中國實際的PMC管理模式組建和培養(yǎng)自己的PMC管理隊伍培養(yǎng)相應的專業(yè)管理人才培育具有EPC承包能力的工程公司培育工程和咨詢公司的融資能力努力實現(xiàn)工程集成化管理，提高綜合工程管理水平積極參與國際上應用PMC模式的工程一面臨的不足

二展望南海石化工程案例分析南海石化工程是由中海殼牌石油化工〔中國海洋石油公司與殼牌公司組建的合資公司〕在廣東惠州投資興建的大型石化工程。工程首期工程投資40.5億美元，建立總周期60個月。建立地點位于廣東省惠州市大亞灣北側，距香港東北方向80公里，共包括12套生產(chǎn)裝置及其與之配套的公用工程及輔助設施，生產(chǎn)裝置主要有：80萬噸/年乙烯裝置、56萬噸/年苯乙烯單體和25萬噸環(huán)氧丙烷聯(lián)產(chǎn)裝置、32萬噸/年乙二醉裝置、24萬噸／年聚丙烯裝置、20萬噸/年低密度聚乙烯裝置、25萬噸/年線性低密度聚乙烯裝置。合資公司每年將生產(chǎn)230萬噸石油化工產(chǎn)品，年銷售額預計可達17億美元。南海石化工程案例分析工程采用國際通行的PMC模式來進展建立，由美國柏克德公司〔簡稱BECHTEL〕、中國石化工程建立公司〔簡稱SEI〕、英國福斯特惠勒公司〔簡稱FW〕組成的聯(lián)營體〔簡稱BSF〕作為PMC承包商代表業(yè)主對工程建立的全過程進展管理。PMC工作已于2001年3月7日正式啟動。整個工程被分為定義階段和實施階段來完成。工程定義階段工作已經(jīng)完成并于2002年9月工程正式轉(zhuǎn)入實施階段。現(xiàn)場施工建立工作已于2003年開場，首期工程方案在2005年投入運營。在PMC管理上由中外方聯(lián)合實施，這有利于發(fā)揮國內(nèi)工程承包單位的整體實力，集各方所長，充分發(fā)揮中、外方各自優(yōu)勢，保證工程質(zhì)量和進度；也有利于學習國際先進工程管理經(jīng)歷，促進國內(nèi)工程管理模式盡快與國際接軌。南海石化工程案例分析該工程還最大限度地充分使用現(xiàn)代信息技術，在工程初期設立了統(tǒng)一的工程信息標準，并建立了基于因特網(wǎng)的工程專用信息平臺，有專門的部門負責該信息平臺的管理。正因為該工程擁有十分先進的全球電子數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，從在工程定義階段進展工程費用估算時就充分使用了這個全球性的數(shù)據(jù)庫的定額數(shù)據(jù)，保證了絕大多數(shù)工藝數(shù)據(jù)和其他商務數(shù)據(jù)的及時準確。業(yè)主方也可以利用這個數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)資料全方位的審核ＰＭＣ承包商的費用預算方案的真實性。