九宮格與人才盤點(diǎn)

九宮格與人才盤點(diǎn)一、九宮格與人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目中最重要的工具是九宮格九宮格被用于評估和展示企業(yè)中的人才現(xiàn)狀——個體在團(tuán)隊(duì)中的位置以及團(tuán)隊(duì)人才分布的情況。美國人力資源協(xié)會認(rèn)為，人才九宮格是一個多功能的工具，協(xié)助管理者在某一團(tuán)隊(duì)或不同團(tuán)隊(duì)中，更多角度地對比自己的員工。在對人才進(jìn)行分類后，企業(yè)一般會將盤點(diǎn)結(jié)果與后續(xù)的人才管理策略相結(jié)合。九宮格并不是人才管理中專用的工具，但它的使用滲透于我們?nèi)瞬殴芾淼姆椒矫婷妗１菊n程將探討的是人才九宮格在不同目標(biāo)的人才盤點(diǎn)項(xiàng)目中的使用方式。31、GE的人才盤點(diǎn)策略當(dāng)業(yè)績和價(jià)值觀的數(shù)據(jù)出來之后，GE對這些人員的使用和發(fā)展策略簡單直接：對于業(yè)績和價(jià)值觀都低的人員，會堅(jiān)決被淘汰；對于業(yè)績不錯但是觸碰了價(jià)值觀紅線的人員，也會被堅(jiān)決予以淘汰；對于價(jià)值觀符合程度比較高、業(yè)績表現(xiàn)一般的人員，在內(nèi)部會被提供更多的輪崗機(jī)會，以激發(fā)自身潛能，創(chuàng)造更多的可能性；那些業(yè)績好、價(jià)值觀符合的人員，則會被直接提拔，獲得在更高崗位上歷練的機(jī)會。九宮格充分體現(xiàn)了GE不僅強(qiáng)調(diào)業(yè)績，更強(qiáng)調(diào)增長型價(jià)值觀的文化特點(diǎn)。那些與價(jià)值觀不符的員工，即使身處高位、有驕人的業(yè)績，也會面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。杰克·韋爾奇在一次GE全球高級領(lǐng)導(dǎo)人參加的大會上講道：“大家可能注意到有幾個熟悉的人今年沒有來，因?yàn)樗麄円呀?jīng)離開了公司。他們的業(yè)績雖好，但價(jià)值觀有問題，比如個人英雄主義、不愿團(tuán)隊(duì)合作等，雖然這些人能夠在短期內(nèi)給公司帶來效益，可長期是有害的，最終還是決定讓他們離開。”需要改進(jìn)優(yōu)秀模范需要改進(jìn)穩(wěn)定貢獻(xiàn)優(yōu)秀不達(dá)標(biāo)需要改進(jìn)需要改進(jìn)超出期望值超出期望值滿足期望值需要改進(jìn)滿足期望值需要改進(jìn)增長型價(jià)值觀績效2、花旗銀行的人才盤點(diǎn)策略花旗銀行的九宮格地圖：這個動態(tài)變化的九宮格的內(nèi)涵和價(jià)值更豐富，不僅提供了盤點(diǎn)不同人才分布的視角，也為激勵和保留員工提供了一種視角，直接與員工的發(fā)展路徑相結(jié)合。多是新提升人員激勵其走向16個月左右被提升到一個較高層級，否則會被挖走激勵其走向23~6個月內(nèi)崗位調(diào)整激勵其走向2631852974轉(zhuǎn)變成長熟練貢獻(xiàn)者完全達(dá)標(biāo)優(yōu)秀績效潛能花旗銀行認(rèn)為員工是動態(tài)發(fā)展的，當(dāng)崗位發(fā)生變化時(shí)，其績效和潛能也處于變化之中；每年的盤點(diǎn)將員工置于不同的格子中，也就為其進(jìn)行了定位，設(shè)置了下一階段的挑戰(zhàn)，例如，位于6號格子的新提升的人員，其目前績效尚未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，因此當(dāng)下最重要的挑戰(zhàn)是提升當(dāng)前崗位的績效直到達(dá)標(biāo)。這個與員工在一個崗位角色上的三個階段（適應(yīng)—提升—轉(zhuǎn)變）邏輯是保持一致的。直接將發(fā)展路徑作為一個重要的策略設(shè)計(jì)到人才策略中，不僅有利于激勵人才，還能直觀地與業(yè)務(wù)的變化、人才的供應(yīng)相結(jié)合，能夠真正地實(shí)現(xiàn)人才對業(yè)務(wù)的有力支撐。同樣是選擇了“業(yè)績”和“價(jià)值觀”這兩個維度，阿里巴巴則使用了2×2矩陣，這是一個四宮格，其中“明星”是指業(yè)績突出、個人能力強(qiáng)、目標(biāo)和價(jià)值觀認(rèn)同度高的員工，這類員工在阿里巴巴會被塑造為典型，鼓勵在明處；“狗”是指工作萎靡、價(jià)值觀認(rèn)同度低的員工，這類員工是毫不猶豫被清理的對象；“野狗”是指為了追求工作結(jié)果，而不顧組織利益和價(jià)值觀的員工；“兔子”是指工作態(tài)度好、認(rèn)同組織價(jià)值觀，但是個人能力弱、業(yè)績長期萎靡的員工。馬云曾經(jīng)說過：“小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢會傳染更多的人。”3、阿里巴巴的人才盤點(diǎn)野狗明星?牛狗兔子今天的最好表現(xiàn)是明天的最低標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值觀馬云談人才盤點(diǎn)時(shí)曾經(jīng)說過，阿里巴巴每年有兩個最重要的會議：一個是人才盤點(diǎn)會議，另一個是戰(zhàn)略會議。人才盤點(diǎn)會議是排在戰(zhàn)略會議之前的，先有人，再有事。業(yè)績4、京東的人才盤點(diǎn)策略無論在開門盤點(diǎn)還是閉門盤點(diǎn)，九宮格都在盤點(diǎn)中起著舉足輕重的作用。盤點(diǎn)中，人才九宮格協(xié)助企業(yè)規(guī)范人才分類的標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)的管理舉措。盤點(diǎn)會議產(chǎn)生的高潛人才每年都會參與到公司精心設(shè)計(jì)的培養(yǎng)過程中，讓他們的能力根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向以及他們的發(fā)展意愿快速地成長。京東的高潛員工培養(yǎng)周期為一年，基本按照ACS模型提升能力：評估（assessment）——自我認(rèn)知測評深度了解自我；挑戰(zhàn)（challenge）——在最挑戰(zhàn)的工作戰(zhàn)場上實(shí)踐和提升自我；支持（support）——借力公司內(nèi)外部可支配資源，提升自我。京東對人才盤點(diǎn)：分為線上整體盤點(diǎn)、線下采用開門盤點(diǎn)和閉門盤點(diǎn)對管理者、高潛員工以及關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行梳理。高熟練員工特點(diǎn)：現(xiàn)職務(wù)績效非常突出，但潛力不足會限制發(fā)展，是企業(yè)中的“老黃?！笨冃е翘攸c(diǎn)：在現(xiàn)職務(wù)上績效表現(xiàn)優(yōu)異；有一定發(fā)展?jié)撃?，需要進(jìn)一步發(fā)展超級明星特點(diǎn)：展現(xiàn)出非常優(yōu)異的績效和未來發(fā)展?jié)撃埽蝗绮话才判碌奶魬?zhàn)和機(jī)會，可能表現(xiàn)出厭倦甚至離職基本勝任特點(diǎn)：達(dá)到現(xiàn)職務(wù)的績效要求，但潛力水平有限，有突出短板，可勝任的范圍有限，可能后勁不足中堅(jiān)力量特點(diǎn)：已達(dá)到現(xiàn)職務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)，并有一定的發(fā)展?jié)摿?，是可依靠的穩(wěn)定貢獻(xiàn)者潛力明星特點(diǎn)：績效一版，不算非常突出；可能是由于動機(jī)不足或人崗不匹配問題員工特點(diǎn)：未達(dá)到現(xiàn)職務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)，能力水平有限；繼續(xù)提升績效和能力差距員工特點(diǎn)：之前的工作經(jīng)歷顯示有一定潛力，但當(dāng)前績效差勁，可能尚未適應(yīng)當(dāng)前職務(wù)待發(fā)展者特點(diǎn)：潛力突出，績效較差；可能是到崗時(shí)間不長尚未適應(yīng)或動機(jī)不足，與管理者對工作的認(rèn)知不一致中低高中低潛力績效9867534215、阿迪達(dá)斯的人才盤點(diǎn)策略崇尚體育精神，倡導(dǎo)對運(yùn)動的熱愛和對企業(yè)文化的融入，是阿迪達(dá)斯一直非?？粗氐摹０⒌线_(dá)斯的人才盤點(diǎn)九宮格針對業(yè)績好、潛力高、文化價(jià)值觀一致的明星人才阿迪達(dá)斯做了更細(xì)致的區(qū)分，分為明星和冠軍，冠軍直接獲得晉升機(jī)會，明星是重點(diǎn)激勵對象。新秀明星優(yōu)秀選手候補(bǔ)隊(duì)員可靠選手業(yè)績潛力新兵冠軍觀眾這種新穎的九宮格盤點(diǎn)方式，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的文化特點(diǎn)，也明確了員工的未來發(fā)展路徑，將晉升與培養(yǎng)緊密結(jié)合起來。阿迪達(dá)斯每年約有25％的員工會通過內(nèi)部招聘獲得升遷和轉(zhuǎn)換部門的機(jī)會；同時(shí)集團(tuán)的零售學(xué)院還通過互動課程、實(shí)戰(zhàn)模擬等多種方式，將門店經(jīng)理的培養(yǎng)周期從27個月縮短至18個月，不僅實(shí)現(xiàn)了經(jīng)典九宮格的內(nèi)化，同時(shí)在使用上也與內(nèi)部的晉升培養(yǎng)體系聯(lián)動起來。究竟采用四宮格、九宮格，還是十六宮格甚至二十五宮格，取決于數(shù)據(jù)本身是否有區(qū)分度，是否適合做精準(zhǔn)分布；同時(shí)也取決于我們是否有多樣且有差異的應(yīng)對策略。使用九宮格需要確保從數(shù)據(jù)的分布中能夠找到高、中、低的人，并符合正態(tài)分布。從認(rèn)知角度上講，人的記憶廣度是5～9個，過多分類不利于人員的區(qū)分，確定差異化策略；過少的分類不利于發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才，這也是企業(yè)實(shí)施人才盤點(diǎn)項(xiàng)目時(shí)一般都使用九宮格的原因。人才九宮格可以在很多人才管理舉措中發(fā)揮作用：在GE的發(fā)展中，它輔助績效管理的變革；在京東，九宮格標(biāo)準(zhǔn)的建立促進(jìn)了企業(yè)中不同業(yè)績水平以及不同潛力水平的員工管理策略的規(guī)劃和發(fā)展；阿里巴巴的人才分類促使管理者意識到什么樣的人可以跟著企業(yè)一起大步向前，跟得上業(yè)務(wù)。無論以什么樣的原因促使企業(yè)對人才進(jìn)行不同維度的區(qū)分和定義，人才九宮格都應(yīng)該在人才盤點(diǎn)中進(jìn)行嘗試。5、九宮格與人才盤點(diǎn)二、經(jīng)典九宮格與高潛九宮格九宮格在人才盤點(diǎn)的應(yīng)用中，可以直觀地讓我們看到人才在九宮格中的位置及分布情況，所以也有人直接將九宮格稱作“人才地圖”。當(dāng)然，所有能夠直接標(biāo)注人才所處的位置、直觀呈現(xiàn)人才分布狀況，并且能夠確定人才使用和發(fā)展策略的工具，都可以稱為人才地圖，九宮格是人才地圖中重要的一種應(yīng)用形式。經(jīng)典九宮格：績效-能力九宮格使用績效和能力這兩個維度的九宮格，是企業(yè)在進(jìn)行人才盤點(diǎn)中常用的一種人才地圖，即綜合來看人才的過去和現(xiàn)在，推測人才的未來可能性，我們稱這個九宮格為“經(jīng)典九宮格”。經(jīng)典九宮格比較常見，也容易操作，很多企業(yè)在業(yè)績不理想或者人員整體勝任力不足的時(shí)候會選擇經(jīng)典九宮格，以快速盤點(diǎn)內(nèi)部人員，確定下一步的行動計(jì)劃?？冃Ш湍芰Ρ辉O(shè)置成為九宮格的橫縱軸。人才被分為四個梯次：第一梯次：高績效且高能力的人，在企業(yè)業(yè)績不理想的情況下，需用好這一梯次的人員，要根據(jù)他們的需求或發(fā)展動機(jī)，給予更高的職位，或者將他們培養(yǎng)成導(dǎo)師，或給予更有挑戰(zhàn)性的工作，以保證這一梯次的人員持續(xù)產(chǎn)生高質(zhì)量的結(jié)果；第二梯次：高績效或高能力而另一項(xiàng)處于中等水平的人，核心關(guān)注點(diǎn)是根據(jù)績效或能力短板制訂有針對性的解決方案，發(fā)揮績效或能力優(yōu)勢，從而走向第一梯次；第三梯次：能力和績效均處于中等水平的人，以及中績效或高績效但能力中等或偏下的人，在企業(yè)業(yè)績不理想的情況下，他們既是中堅(jiān)力量，又是沉默的大多數(shù)，這一梯次是培養(yǎng)發(fā)展的重點(diǎn)；第四梯次：績效和能力都較差的人，在企業(yè)業(yè)績不好的情況下，需要適時(shí)進(jìn)行淘汰或補(bǔ)充。經(jīng)典九宮格被廣泛應(yīng)用于各類人才盤點(diǎn)中，通過績效和能力的結(jié)果數(shù)據(jù)的強(qiáng)制分布，將人才進(jìn)行歸類，以期為處在不同位置的人才配置不同的管理方案，從而保障人才發(fā)展與組織發(fā)展相匹配。3關(guān)注人才6明日之星9明星人才2關(guān)注人才5骨干人才8核心人才1待優(yōu)化人才4穩(wěn)定人才7專業(yè)人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力能力高潛九宮格：績效-潛力九宮格在企業(yè)中另一種經(jīng)常使用的九宮格是使用績效和潛力這兩個維度，它適用于企業(yè)的業(yè)績比較穩(wěn)定且人員的整體能力水平都不錯的情況，盤點(diǎn)著眼于未來，目標(biāo)是為了發(fā)現(xiàn)高潛人才。這種九宮格也被廣泛使用，稱為“高潛九宮格”?？冃Ш蜐摿Ψ謩e設(shè)置為矩陣的橫縱坐標(biāo)軸，縱坐標(biāo)軸的潛力指未來的發(fā)展速度。與人崗匹配九宮格不同，高潛九宮格盤點(diǎn)的是高潛人才，特別適合基于未來的變化的人才盤點(diǎn)項(xiàng)目，用于了解未來的人才供應(yīng)情況。3關(guān)注人才6明日之星9明星人才2關(guān)注人才5骨干人才8核心人才1待優(yōu)化人才4穩(wěn)定人才7專業(yè)人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力高潛九宮格：績效-潛力九宮格在高潛九宮格中，人才被分為四個梯次。第一梯次：依然是明星人才，績效和潛力都很高，是高潛力員工也是組織的重點(diǎn)培養(yǎng)對象，組織會有針對性地傾斜培養(yǎng)資源，加速其發(fā)展；第二梯次：是高績效-中潛力或高潛力-中績效的人才，是組織重點(diǎn)關(guān)注的對象，可以根據(jù)他們集中的短板設(shè)計(jì)有針對性的培養(yǎng)計(jì)劃，以期進(jìn)一步提升他們的能力，使其走向第一梯次；第三梯次：包括高績效-低潛力、中績效-中潛力或中績效-低潛力的人才，針對這個梯次的人才，可以請高績效的人做導(dǎo)師，或者對中績效的人提高績效要求；第四梯次：是指潛力和績效都比較低的人員，可以根據(jù)情況適時(shí)淘汰。在日常管理中，高潛九宮格被企業(yè)大量應(yīng)用，很多企業(yè)會根據(jù)自己的文化價(jià)值觀特點(diǎn)進(jìn)行二次創(chuàng)作，不僅統(tǒng)一了內(nèi)部人才選拔的語言，也更有效地匹配上了培訓(xùn)資源。1、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點(diǎn)：不超過5%。績效表現(xiàn)持續(xù)超過績效目標(biāo)，潛力和行為表現(xiàn)都堪稱其他人的榜樣。2、未來的處理方式：重點(diǎn)培養(yǎng)發(fā)展，個性化保留策略；激勵傾斜；近期可以提拔一兩級；需要盡快有提拔的動作。3、典型人群——干大事的人：智商高、情商高的業(yè)務(wù)骨干，未來可以承受更多壓力，在各種崗位上的可塑性都很強(qiáng)。3關(guān)注人才6明日之星9明星人才2關(guān)注人才5骨干人才8核心人才1待優(yōu)化人才4穩(wěn)定人才7專業(yè)人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力2、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點(diǎn)：6號與8號格子人員整體比例不超過10%；6號格子：高潛力、中績效。2、未來的處理方式：需要3個月～1年的培養(yǎng)周期，可以提拔到更高一層級；設(shè)置業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)目標(biāo)；個性化保留策略。3、典型人群——受保護(hù)的沖鋒者：有發(fā)展?jié)摿Φ匿N售人員。3關(guān)注人才6明日之星9明星人才2關(guān)注人才5骨干人才8核心人才1待優(yōu)化人才4穩(wěn)定人才7專業(yè)人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力3、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點(diǎn)：6號與8號格子人員整體比例不超過10%；6號格子中等潛力、高績效。2、未來的處理方式：穩(wěn)住，在當(dāng)前崗位發(fā)光發(fā)熱，需要3個月～1年的培養(yǎng)周期，可以提拔到更高一層級；給予歷練機(jī)會；重點(diǎn)保留；合理激勵。3、典型人群——有閃光點(diǎn)也有短板的爭議性“牛人”。3關(guān)注人才6明日之星9明星人才2關(guān)注人才5骨干人才8核心人才1待優(yōu)化人才4穩(wěn)定人才7專業(yè)人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力4、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點(diǎn)：可能一、新提拔的人才，由于在崗時(shí)間不到6個月，沒機(jī)會做出業(yè)績；可能二、員工做出了非常大的努力，但是由于外部客觀原因沒有做出業(yè)績。2、未來的處理方式：點(diǎn)燃“他”分析績效差的原因新提拔待考驗(yàn)、崗位不合適、對職業(yè)無興趣；設(shè)定觀察期；考慮調(diào)崗。3、典型人群——有個性的“新人”或不投入的“老人”。3關(guān)注人才6明日之星9明星人才2關(guān)注人才5骨干人才8核心人才1待優(yōu)化人才4穩(wěn)定人才7專業(yè)人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力5、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點(diǎn)：人數(shù)占比多，為穩(wěn)定的貢獻(xiàn)者。2、未來的處理方式：保持良好的例行工作狀態(tài)，設(shè)置績效挑戰(zhàn)目標(biāo)，讓其在原來的崗位上獲得更多進(jìn)步；培養(yǎng)、提升，以更勝任現(xiàn)有崗位；重點(diǎn)保留。3、典型人群——企業(yè)的大部分骨干人群。3關(guān)注人才6明日之星9明星人才2關(guān)注人才5骨干人才8核心人才1待優(yōu)化人才4穩(wěn)定人才7專業(yè)人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力6、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點(diǎn)：能夠持續(xù)達(dá)成期望的績效目標(biāo)，但潛力一般。2、未來的處理方式：踏實(shí)做好當(dāng)前工作，給予合理的激勵方式；導(dǎo)師角色；重點(diǎn)保留。3、典型人群——技術(shù)專家或“有資源”的人才。3關(guān)注人才6明日之星9明星人才2關(guān)注人才5骨干人才8核心人才1待優(yōu)化人才4穩(wěn)定人才7專業(yè)人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力7、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點(diǎn)：工作積極，態(tài)度認(rèn)真，但可能由于專業(yè)能力的問題，導(dǎo)致績效不達(dá)標(biāo)。2、未來的處理方式：考察“他”分析績效差的原因；要求績效改善；了解職業(yè)興趣；考慮調(diào)崗。3、典型人群——新人或“小聰明、執(zhí)行力差”的人。3關(guān)注人才6明日之星9明星人才2關(guān)注人才5骨干人才8核心人才1待優(yōu)化人才4穩(wěn)定人才7專業(yè)人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力8、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點(diǎn)：績效不錯，能比較好地達(dá)成績效目標(biāo)，但工作行為上存在不足。2、未來的處理方式：聚焦績效管理，設(shè)置績效挑戰(zhàn)目標(biāo)；提升，以更勝任現(xiàn)崗。3、典型人群——混日子、安于現(xiàn)狀的人。3關(guān)注人才6明日之星9明星人才2關(guān)注人才5骨干人才8核心人才1待優(yōu)化人才4穩(wěn)定人才7專業(yè)人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力9、高潛九宮格的使用策略1、格子里的人的特點(diǎn)：績效和潛力都不達(dá)標(biāo)。2、未來的處理方式：死馬當(dāng)活馬醫(yī)、分析績效差的原因；準(zhǔn)備接班人；降級或辭退。3、典型人群——問題員工。3關(guān)注人才6明日之星9明星人才2關(guān)注人才5骨干人才8核心人才1待優(yōu)化人才4穩(wěn)定人才7專業(yè)人才低績效中績效高績效績效低潛力中潛力高潛力潛力四、九宮格的劃分九宮格是一個3×3的數(shù)據(jù)矩陣，在這個矩陣中有二至三維數(shù)據(jù)最為重要，這也是衍生九宮格的基礎(chǔ)，因此數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、處理、校準(zhǔn)、歸檔是產(chǎn)生并優(yōu)化九宮格的基礎(chǔ)。從人才發(fā)展的角度上來說，人力資源或組織發(fā)展部門是人才數(shù)據(jù)的歸口管理部門?？冃?shù)據(jù)、能力數(shù)據(jù)、潛力數(shù)據(jù)：源自于多個途徑，并不是人力資源部門一廂情愿就能夠系統(tǒng)地收集，需要相關(guān)業(yè)務(wù)部門重視和支持?？冃?shù)據(jù)：業(yè)務(wù)部門在日常管理中對下級工作結(jié)果的直接評定，不管是目標(biāo)的核定、過程的跟蹤，還是結(jié)果的核實(shí)，都是業(yè)務(wù)部門在主導(dǎo)，他們需要對數(shù)據(jù)來源的真實(shí)性和有效性負(fù)責(zé)。能力數(shù)據(jù)：很重要的一種評估方式來自日常的行為觀察，業(yè)務(wù)部門是這類信息的第一來源，因此業(yè)務(wù)部門需要對數(shù)據(jù)的有效性和科學(xué)性負(fù)責(zé)。從最終的使用結(jié)果上來看，只有數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，作為用人單位的業(yè)務(wù)部門所使用的管理和發(fā)展策略才能夠更明確有效，因此業(yè)務(wù)部門必須對人才數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)任，并從數(shù)據(jù)來源上保障數(shù)據(jù)的有效性。在人才盤點(diǎn)中，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可以清楚地通過績效、能力和潛力這三個維度理清自己團(tuán)隊(duì)人才所處的位置，為下一步的人崗匹配、人事決策、培養(yǎng)發(fā)展等打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。維度一：績效反映了人才的過去，過去的績效表現(xiàn)是人才知識、經(jīng)驗(yàn)、技能和能力等方面綜合作用的結(jié)果，也可以預(yù)測未來產(chǎn)生高績效的可能性。維度二：能力反映了人才的現(xiàn)在，是人才知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面綜合作用的結(jié)果，關(guān)注人才現(xiàn)在產(chǎn)生高績效的可能性。但是能力本身并不容易被測量，一般會借助360度評估、評價(jià)中心等工具進(jìn)行觀察和評價(jià)。維度三：潛力反映了人才的未來，預(yù)測了未來人才能夠被提拔一個層級或多個層級的可能性。九宮格中的維度實(shí)際上體現(xiàn)的是一家企業(yè)“看人”的角度，它通常會涉及人的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、績效、能力、價(jià)值觀、個性、風(fēng)格和意愿等多個方面。這些維度相互組合，都可以作為九宮格人才分類的依據(jù)。考慮到九宮格只能承載兩三個維度的信息量，一般我們建議從以下三個維度來設(shè)計(jì)九宮格。1、九宮格的維度2、九宮格的分?jǐn)?shù)線絕對劃分法：是指根據(jù)評估單維度分?jǐn)?shù)的絕對值高低來作為畫線的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)一個坐標(biāo)是通過測評獲得潛力數(shù)據(jù)時(shí)，將等級根據(jù)分值劃分為：潛力高，7～10分；潛力中等，4～7分；潛力有限，1～4分。由于人才測評的結(jié)果分?jǐn)?shù)已經(jīng)做了標(biāo)準(zhǔn)分轉(zhuǎn)換，也就是說強(qiáng)制提高了人員的區(qū)分度水平，所以可以使用絕對劃分法來劃定分?jǐn)?shù)線。同樣，使用其他人才數(shù)據(jù)時(shí)，如數(shù)據(jù)本身有較為明確的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以直接使用絕對劃分法。該方法的好處：可以較為客觀地看到人才的分布情況，也較為適合做外部對標(biāo)的比較。例如，當(dāng)組織中確實(shí)缺乏高潛人才時(shí)，潛力高的一列就會出現(xiàn)空白。如果這時(shí)采用強(qiáng)制分布，雖然潛力高的一列有人才進(jìn)入，卻反而會混淆了當(dāng)前的情況，對形式估計(jì)過于樂觀了。當(dāng)九宮格要承載的人數(shù)比較少時(shí)也可以直接使用絕對劃分法。絕對值劃分法也可以參考一些數(shù)據(jù)對標(biāo)來確定?？梢宰鳛榛鶞?zhǔn)線的數(shù)據(jù)有行業(yè)數(shù)據(jù)中分位值、過往數(shù)據(jù)的分位值、內(nèi)部同一層級或序列的分位值等，都可以作為數(shù)據(jù)分布的基準(zhǔn)線，而不一定要按照比例進(jìn)行分布。當(dāng)獲得真實(shí)有效的測評或績效結(jié)果數(shù)據(jù)之后，需要將數(shù)據(jù)進(jìn)行高、中、低分布。實(shí)操中，有兩種分?jǐn)?shù)線的劃分方法：絕對劃分法和相對劃分法。2、九宮格的分?jǐn)?shù)線相對劃分法：根據(jù)數(shù)據(jù)的情況按比例畫線。常在績效管理中提及的強(qiáng)制分布，其實(shí)就是按比例畫線的一種實(shí)踐。這種方式主要適用于內(nèi)部比較，當(dāng)九宮格主要用于對一群人進(jìn)行分類時(shí)，內(nèi)部區(qū)分度越高越好。當(dāng)評估數(shù)據(jù)較為集中，例如，有潛力的人才特別多時(shí)，可以再根據(jù)比例劃分，將人才進(jìn)一步分類。相對劃分法還有三個具體的應(yīng)用策略：（1）等分法：將橫坐標(biāo)軸績效得分和縱坐標(biāo)軸勝任力得分分別按照分?jǐn)?shù)從高到低將人群三等分，形成九宮格。（2）正態(tài)分布法：將橫軸績效得分和縱軸360度能力評估得分分別按照分?jǐn)?shù)從高到低，人數(shù)按2:6:2的比例劃分，形成九宮格。根據(jù)GE的活力曲線形成的常用比例2:7:1強(qiáng)制分布，也可以歸為這一類。其中，“高”指的是前20%，“中”指的是中間的70%，“低”指的是后10%。（3）實(shí)際分布法：根據(jù)實(shí)際分布情況進(jìn)行劃分，先看數(shù)據(jù)的分布趨勢再做劃分。九宮格維度得分后30%得分前30%測評劃分線59%80%360度劃分線3.593.96范例：企業(yè)中九宮格維度的相對劃分舉例2、九宮格的分?jǐn)?shù)線這個九宮格的劃分方法是通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部相比較的結(jié)果，而非強(qiáng)制分布。此九宮格的橫坐標(biāo)的測評結(jié)果來自北森管理勝任力匹配度的得分，分界線的前后30%分別是基于本次測評的所有人的結(jié)果計(jì)算得來，而縱坐標(biāo)的結(jié)果是基于360度評估的得分，分界線的前后30%也分別基于本次360度評估的所有人的結(jié)果計(jì)算來的。如果企業(yè)有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的數(shù)據(jù)，即從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃視角來考慮人才配置策略時(shí)，針對不同崗位、不同層級人員的供應(yīng)數(shù)量和節(jié)奏反推人才比例，來分布人才數(shù)據(jù)，也是一種很好的思路。相對劃分法畢竟源于平均分布的思想，未必能夠客觀反映企業(yè)的人員分布情況，如果在實(shí)操過程中能夠找到基準(zhǔn)線做校準(zhǔn)，那么強(qiáng)制分布比例便不在重要。相對劃分法3、連續(xù)績效數(shù)據(jù)的畫線方法人才盤點(diǎn)中對人才的績效評估常常是針對連續(xù)績效（sustainedper-formance）。例如，連續(xù)兩三年的年度績效考核結(jié)果，或者連續(xù)三四個季度的績效考核結(jié)果。由于績效考核的結(jié)果以等級居多，如何將一個人的多個等級轉(zhuǎn)換為九宮格的坐標(biāo)軸對應(yīng)的等級，我們來看一個實(shí)際的案例。A公司在人才盤點(diǎn)中采用了三年的績效結(jié)果，由于下屬單位較多，績效結(jié)果略有不同。既有ABCDE五種等級的評定，也有ABCD四種等級的評定，還有優(yōu)/良/中/及格/不及格的評定。所以，第一步：將年度績效結(jié)果歸類?？冃w類年度績效結(jié)果高于要求A優(yōu)AA達(dá)到要求B良BBC中C低于要求D及格DCE不及格/待改進(jìn)年度績效結(jié)果歸類舉例3、連續(xù)績效數(shù)據(jù)的畫線方法第二步：將三年績效結(jié)果進(jìn)行歸類，操作方式如下表所示。注：如下屬單位績效結(jié)果有缺失可相應(yīng)減少表格中下畫線的數(shù)字。完成這兩步就算是完成了連續(xù)績效等級的轉(zhuǎn)換，同時(shí)考慮到了不同單位/部門的績效等級不同的情況，也兼容了采用績效考核時(shí)間長短不同的情況?？冃w類三年績效結(jié)果高于要求三年中至少兩年績效“高于要求”，而且無“低于要求”達(dá)到要求三年績效均“達(dá)到要求”；或者兩年“達(dá)到要求”，一年“高于要求”低于要求三年績效中有一年“低于要求”3、連續(xù)績效數(shù)據(jù)的畫線方法還可以將績效等級直接轉(zhuǎn)換為分?jǐn)?shù)再求平均數(shù)，例如，績效A轉(zhuǎn)換為5分，B轉(zhuǎn)換為4分，以此類推。舉例就可以理解兩種方式的差異無論用哪種方式展示，量化的結(jié)果往往更有利于對比，也更便于管理者直觀地理解等級之間的差異，而前提是提前對統(tǒng)計(jì)的方式達(dá)成一致?？己藛T工001員工0022015年CC2016年DC2017年BC分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換法（3+2+4）/3=3（3+3+3）/3=3等級對照表三年分別為：達(dá)到要求、達(dá)到要求、低于要求總評：可為達(dá)到要求或低于要求三年均達(dá)到要求總評：達(dá)到要求4、通過盤點(diǎn)會進(jìn)行九宮格結(jié)果的校準(zhǔn)既然數(shù)據(jù)是強(qiáng)制分布的，那么數(shù)據(jù)之間細(xì)微的差別都可能影響到人才在九宮格中所處的位置，從而導(dǎo)致對應(yīng)的人才管理策略的不同。那么對于那些因?yàn)閿?shù)據(jù)強(qiáng)制分布到靠后的梯隊(duì)里面，但是實(shí)際工作開展中表現(xiàn)不錯的人來說，可能會受到不公平的對待。舉個極端的例子：如果某位員工因?yàn)槟芰?.1分的差別，在九宮格中被強(qiáng)制分布到第四梯隊(duì)，從而可能面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，但是他在推進(jìn)工作任務(wù)的過程中，可能有更直接有效的行為被觀察到了，說明他的能力還不錯，此時(shí)直接上級會據(jù)理力爭，將他調(diào)整到能力中、績效低的格子里，和他一起探討績效低的原因，一起制訂改進(jìn)計(jì)劃，并在落實(shí)計(jì)劃的過程中給予反饋、輔導(dǎo)和支持。結(jié)果第二年再盤點(diǎn)時(shí)，這名員工進(jìn)入了中能力-中績效的格子里，成為組織的中堅(jiān)力量。不能因?yàn)閿?shù)據(jù)強(qiáng)制分布的特點(diǎn)就不給直接上級申訴機(jī)會，導(dǎo)致組織埋沒了人才，而直接上級據(jù)理力爭的那個場景實(shí)際上是校準(zhǔn)會的一個典型場景。直接上級在這個過程中要舉證切實(shí)可觀察的行為證據(jù)或真實(shí)結(jié)果，這也是校準(zhǔn)會的重要任務(wù)。五、人才地圖GE

堅(jiān)持做人才的識別與人才地圖，杰克·韋爾奇堅(jiān)持逐個去和5000個人見面、聊天、做筆記。GE有一項(xiàng)要求，就是在全世界那么多子公司里，任何一個CEO離職，都會在24小時(shí)之內(nèi)宣布其繼任人選，能做到這一點(diǎn)是因?yàn)樗凶銐蚨嗟呐?，知道還有多少人隨時(shí)可以用。由此可見，人才地圖的作用不言而喻。人才地圖：公司可以通過內(nèi)部的人才地圖，確定員工任職水平、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將人才地圖的結(jié)果作為人力資源配置和發(fā)展的重要參考依據(jù)，并由此進(jìn)行有針對性的調(diào)整和規(guī)劃。同時(shí)，通過人才地圖，發(fā)現(xiàn)高潛人才，結(jié)合組織需求和崗位特點(diǎn)，打造關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)，建立關(guān)鍵崗位人才儲備庫以及繼任計(jì)劃。當(dāng)然，人才地圖的結(jié)果不能僅僅是一堆帶有數(shù)據(jù)的表格，而是要轉(zhuǎn)化為具體、可操作的行動計(jì)劃。具體可行的計(jì)劃才會得到高層管理者的重視與認(rèn)可，企業(yè)高層管理者的重視是決定人才地圖是否有效的關(guān)鍵之一。行動計(jì)劃只有進(jìn)入人力資源的工作任務(wù)清單后才有可能落地，不會成為空洞的數(shù)據(jù)和形式主義。對管理者而言，它也可以幫助其找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策；對員工而言，從人才地圖中可以得到有價(jià)值的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動規(guī)劃個人的職業(yè)發(fā)展未來。因此，如果要建立有效的人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制，人才地圖應(yīng)該是人才培養(yǎng)的發(fā)動機(jī)，幫助企業(yè)識別出最優(yōu)質(zhì)的人才。成功的人才地圖可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產(chǎn)出和成果，成就企業(yè)成為人才驅(qū)動型組織。1、九宮格型人才地圖九宮格不只展示單個人才在組織中的位置，更適用于展示團(tuán)隊(duì)的整體情況，這是九宮格在人才地圖上的應(yīng)用。中層管理團(tuán)隊(duì)整體青黃不接：高潛力人才缺失，成熟人才梯隊(duì)不足，出現(xiàn)了一定程度的能力斷層，繼任梯隊(duì)亮紅燈能力結(jié)構(gòu)失調(diào)，骨干力量不充足：有經(jīng)驗(yàn)的骨干能力被拉伸，但未達(dá)到組織變革所需的要求，整體支撐力量不足低貢獻(xiàn)管理者聚集比例大：能力或績效單向偏低的管理者在組織中的比重超過30%，這部分可能會在組織中形成負(fù)向的“鯰魚效應(yīng)”整體人才分布趨于成熟老化：組織若處于變革期，可能需要系統(tǒng)化的人員優(yōu)化3關(guān)注人才0人0%6明日之星6人7.7%9明星人才5人6.4%2關(guān)注人才5人6.4%5骨干人才25人32.1%8核心人才15人19.2%1待優(yōu)化人才5人6.4%4穩(wěn)定人才16人20.5%7專業(yè)人才1人1.3%績效潛力1、九宮格型人才地圖0人0%1人4%3人12.5%3人12.5%8人33.3%4人16.7%0人0%3人12.5%2人8%0人0%4人10.5%1人2.6%1人2.6%19人50%7人18.4%1人2.6%5人13%1人2.6%0人0%4人23.5%0人0%2人11.8%9人52.9%2