案例一李剛的思考

案例一李剛的思考李剛是大地軟件公司的業(yè)務(wù)員。公司主要經(jīng)營電腦防盜軟件，屬于高科技產(chǎn)品，因其獨特的市場占位，一直在行業(yè)中保持著很好的發(fā)展前景。李剛來公司已經(jīng)3年了，業(yè)務(wù)額保持穩(wěn)步增長，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績是比較突出的。這次張總經(jīng)理的提升決定讓李剛覺得有點突然因為作為李剛師父的老吳一直都沒有獲得公司的提升機會。老吳在公司已經(jīng)工作多年，在同事中有一定的誠信，對李剛的關(guān)懷也是無微不至，無論是工作還是日常生活都給予他很大的幫助。但是近年來老吳的業(yè)績一直不是很理想。用老吳自己的話說是：老了，沒有年輕人的拼勁了。對張總經(jīng)理來說提升李剛也有一些顧慮：盡管李剛是候選人中最優(yōu)秀的一個，但是他比較內(nèi)向，且尚不具有管理者自信。他期待著李剛能夠在今后的工作中不斷提高。提升對李剛來說是很突然，他不能確信自己是否能勝任這個工作，所以很猶豫。為此張總經(jīng)理特意找李剛談話。李剛在得到張總經(jīng)理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高興地接受這個使命。但是令李剛擔(dān)心的是老吳和其他同事對自己的看法。大家對經(jīng)理一直頗有微詞，這次提升使李剛成了老吳的上司，雖然在得知這個消息后老吳并沒有什么看法。但是老吳對李剛的態(tài)度明顯的冷淡下來。李剛經(jīng)過反復(fù)思考決定要有步驟的在他的下屬心目中樹立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實比他想象的要難很多。要與原來的同事、朋友建立起新的工作關(guān)系并非易事，大家表面上表現(xiàn)出對他的尊敬，其實就是故意疏遠他。于是，他找每個人進行面談，試圖通過面談來闡述他對部門今后工作目標的想法及計劃安排，并建立起他在同事中的威信。同時，他希望集思廣益，希望每個人對部門工作提出意見和建議，由他集中起來，從而可以決定以后的努力方向。而且他還希望能夠了解每個下屬的個人目標，由此可以決定如何幫助、激勵他們達到這些目標。他鼓勵員工們?nèi)ふ腋倪M的地方，并吧這些同他們的工作聯(lián)系起來。由于他的努力加上真誠，大部分員工的談話都進行的很順利。但是老吳對于他的談話表現(xiàn)出了超乎他想象的冷漠，他拒絕談?wù)撍约?。盡管李剛表示還會一如既往的尊重他，并且希望得到他的幫助，老吳還是表現(xiàn)的很敵視，這讓李剛很苦惱。由于老吳的不合作態(tài)度，談話很快結(jié)束了。李剛決心以正確的步調(diào)開始他的職業(yè)生涯。因此，他一直在認真的思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？問題：影響李剛成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？如果你是李剛，你會如何對待老吳？你能得到老吳的支持嗎？對于張總經(jīng)理來說，提升李剛是不是失誤？案例答：．李剛有很好的業(yè)績背景，對行業(yè)很熟悉，也有一定的工作經(jīng)驗，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗。因此在委任為主管以后，其關(guān)鍵是積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，干出成果，樹立威信。．老吳是公司元老，也具有非正式組織領(lǐng)袖的特征。因此李剛在工作初期應(yīng)更尊重老吳，多溝通，主動與之搞好關(guān)系。可考慮用處理非正式組織的方法處理此事，力爭老吳的支持、因為關(guān)系一直很好，只要出于真誠，老吳應(yīng)該可以被感動的。不是。說明張總經(jīng)理是站在公司長遠發(fā)展的高度來看待這次提升的。老吳雖然在公司工作多年，是個元老，但是他對企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)沒有了推動力。如果任命老吳，企業(yè)在短時間內(nèi)會繼續(xù)平穩(wěn)地發(fā)展，但是企業(yè)地增長空間將會受限制而。李剛是一個年輕人，并具有開拓進取地精神。雖然短時間內(nèi)會不能服眾，但是只要他工作努力，方法得當(dāng)，一定會贏得大家地支持。案例二趙護士長的困惑作為復(fù)康醫(yī)院護理部的趙護士長負責(zé)管理9名值班主管以及15名注冊護士和護士助理。一個周一早上，趙護士長來到醫(yī)院時看到一大群護士（要下夜班的護士和即將上早班的護士）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著，當(dāng)她們看到趙護士長走近來，立即停止了交談。這種突然地沉默和冷冰地注視，使趙護士長明白自己正是討論地主題，而且看來她們所說的不像是贊美之辭。趙護士長來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管老李走了近來。老李因在醫(yī)院工作多年，和趙護士長關(guān)系一直不錯，所以說話總是很直率。老李直言不諱地說道：“趙護士長，上周你發(fā)出的那些信對人們地打擊太大了，它使每個人都心煩意亂?！鞍l(fā)生了什么事？”趙護士長問道，“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算地困難以及裁員地可能性。我所做地只不過是執(zhí)行這項決議。“可你都說了什么？”老李顯然很失望，“我們需要為護士們地生計著想。我們當(dāng)主管地意味你會直接找護士談話，告訴她們目前地困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問，那樣地話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式地信，并且寄到她們地家里，天哪！趙護士長，周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她打電話告訴自己地朋友和同事，現(xiàn)在傳言四起，我們都處于一種近于騷亂地局勢中，我從沒見過員工地士氣如此低沉。對此，趙護士長感到很震驚，同時她也陷入了思考問題：你認為趙護士長地做法有問題嗎？如果有，她錯在哪里？如果沒有，請說明你地理由。從這個案例你能得到什么啟示？趙護士長得做法的確存在問題2她犯了兩個錯誤。首先她所寄出得信件顯然未能成功地向員工們傳達她地意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞信息是不合理地。有時書面地形式進行溝通很有效，而有時口頭交流效果更好。趙護士長同許多人一樣，向于回避口頭溝通，因為對這種方式心存疑慮。遺憾地是，在這件事上，這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確地媒體來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安定地感覺。在這種情況下，趙護士長需要一種能保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危急地方法來傳遞信息。這時最好地做法是口頭傳達，這可以及時了解到員工地反應(yīng)，以便使大家達到正確地認識。以信件地方式寄至員工家中做法，疑就是個極大地錯誤。由此我們可以認識到，溝通在具體地管理工作中至關(guān)重要。而選擇正確溝通方式，對于溝通地效果會有很大影響。在具體地情況下，需要選擇不同地溝通方式，以達最佳地溝通效果。公司的難關(guān)宏大自動化儀表電器公司是一家大型的生產(chǎn)制造企業(yè)，目前處境艱難。一方面由于宏觀經(jīng)濟的調(diào)整，原材料價格全部大幅上漲，導(dǎo)致成本直線上升，企業(yè)產(chǎn)品的報價也相應(yīng)地上漲不少，已經(jīng)有多家客戶對此表示不滿；而另一方面有大量的進口產(chǎn)品，其無論是質(zhì)量還是價格都對宏大的產(chǎn)品造成沖擊。外部威脅逐步加大的同時，公司管理層與員工的關(guān)系也很糟糕。員工們一般是每年有一到兩次增加工資，基本都于年中和年終得到兌現(xiàn)。但最近一次的年中加薪，因環(huán)境的變化沒有按時履行。同時，公司方面和員工都認識到他們的確實到了潛在的威脅。管理層認為，公司目前身處困境，因而要求員工體諒并考慮適當(dāng)?shù)南鳒p工資，以減輕企業(yè)的資金負擔(dān)。員工們則由工會組織開會，討論公司的情況。盡管有一些員工認為目前企業(yè)的困境大家有義務(wù)幫助解決，贊同降低工資，但大多數(shù)工人卻猶豫不決。其中也有一部分人堅決不同意，不像做出任何的犧牲。事實上，相當(dāng)一部分員工對管理部門的意圖很不信任。他們分析，管理層并沒有給出明確的企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃。他們覺得如果作出犧牲，依目前的的狀況，企業(yè)在短時間內(nèi)不能有所起色，管理者可能會提出其他的額外要求。經(jīng)過長時間的討論之后，有25％的員工表示同意，前提是管理門能做出類似的犧牲。對于工會的反饋，公司管理部門沒有做出任何承諾。其后，經(jīng)營的困境更加嚴重，甚至傳出要解雇員工的消息。此時經(jīng)工會協(xié)商，員工同意實行削減一定的工資，但前提是在公司情況好轉(zhuǎn)后，員工可以以某種方式分享公司的利潤作為補償。對此公司的領(lǐng)導(dǎo)層又沒有給給予正面的答復(fù)。對此，有很多員工抱怨說：“為三名公司的高層管理部門不能以身作則？我們希望在艱難的時刻，首先想到的是削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，其次減少中層主管人員的薪水，最后才能減我們工資。問題：你認為員工的要求合理嗎？他們是否應(yīng)該作出犧牲，同意減工資？如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，你將怎樣處理這種情況？答：員工的要求是合理的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一是盡可能滿足員工需要。公司管理層應(yīng)以大多數(shù)員工的利益要求為決策依據(jù)，而不是違背他們的意愿。員工可以在企業(yè)作出承諾的前提下，統(tǒng)一減工資。對于公司的困境應(yīng)該是理解的，員工也應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任和作出犧牲。因為如果不能幫助企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面，那就只能是最終的失敗，這樣無論對企業(yè)還是個人都是沒有好處的。但在員工同意有條件的作出讓步的情況下，管理層卻沒有任何的承諾，這是不能接受的。因此雙方矛盾的產(chǎn)生和計劃是由領(lǐng)導(dǎo)者一方造成的。這說明該公司領(lǐng)導(dǎo)者缺乏民主的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和對工人應(yīng)有的尊重。該公司領(lǐng)導(dǎo)層對員工為公司分憂的難能可貴的精神沒有予以積極響應(yīng)，沒有及時地溝通，使工人對他們失去了信任，這必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的喪失和影響力的降低。這實際上使領(lǐng)導(dǎo)者失去了權(quán)力基礎(chǔ)。這必公司的經(jīng)濟困境更可怕。2如果我是公司領(lǐng)導(dǎo)，我會采用如下做法肯定和表彰員工的犧牲精神，從精神上予以獎勵重塑領(lǐng)導(dǎo)形象和威信