方振邦戰(zhàn)略性績(jī)效管理知識(shí)點(diǎn)匯總

第一章

績(jī)效：是組織期望的為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評(píng)價(jià)的工作行為及其結(jié)果。

個(gè)人績(jī)效：個(gè)人所表現(xiàn)出的、能夠被評(píng)價(jià)的、與組織及群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。

多選：績(jī)效的多維性：布雷德拉普認(rèn)為組織績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)方面，即有效性、效率性和變革性。對(duì)于員工個(gè)人績(jī)效，在對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，通常需要綜合考慮員工的工作結(jié)果和工作態(tài)度。對(duì)于工作結(jié)果，可以通過對(duì)工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及成本等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

影響績(jī)效的四個(gè)主要因素

1，技能，指的是員工的工作技巧和能力水平

2，激勵(lì)，是通過提供員工的工作積極性來發(fā)揮作用的

3，環(huán)境，可分為組織內(nèi)部的環(huán)境和組織外部的環(huán)境

4，機(jī)會(huì)，是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和發(fā)展的有利環(huán)境。

績(jī)效診斷：是指管理者通過績(jī)效評(píng)價(jià)，判斷組織不同層面的績(jī)效水平，識(shí)別低績(jī)效的征兆，探尋導(dǎo)致低績(jī)效的原因，找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問題所在。

績(jī)效管理的內(nèi)涵（簡(jiǎn)答（再加后三條）或名詞解釋）含義：是指組織中的各級(jí)管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。

1，績(jī)效管理是管理者的事情

2，績(jī)效管理是一種手段及過程

3，績(jī)效管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展階段及簡(jiǎn)述第一階段：人事管理階段：它是隨著工業(yè)革命的演進(jìn)而發(fā)展起來的。20世紀(jì)上半葉在以泰勒為代表的科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下，逐漸形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架第二階段：人力資源管理階段：伴隨著對(duì)人的重要程度的提升，行為科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)促使有關(guān)人力資源的研究得到進(jìn)一步發(fā)展。認(rèn)識(shí)管理理論和實(shí)踐發(fā)展到了一個(gè)全新的階段——人力資源管理階段。人力資源部門除了從事傳統(tǒng)的事務(wù)性工作，還增加了人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、職業(yè)生涯管理、工作分析與設(shè)計(jì)等職能并且開始參與組織戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。

第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理階段：隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，學(xué)者和管理者們意識(shí)到，以戰(zhàn)略性為導(dǎo)向?qū)嵤┤肆Y源管理能夠?yàn)榻M織提供一種更持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源被看做一種戰(zhàn)略性資源，人力資源管理也逐漸上升到組織發(fā)展的戰(zhàn)略性地位， 同時(shí)，人力資源管理部門

的角色開始向組織的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變，人力資源管理者的角色向戰(zhàn)略規(guī)劃者轉(zhuǎn)變

組織有效運(yùn)作的三個(gè)核心要素：使命和戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的主要理論基礎(chǔ)——選擇

1，資源基礎(chǔ)理論：彭羅斯，沃納巴菲特對(duì)其完整闡述，巴尼進(jìn)一步發(fā)展的，提出VRIO的分析框架，并對(duì)異質(zhì)性資源從價(jià)值、稀缺性、模仿性和組織四個(gè)方面進(jìn)行研究。該理論認(rèn)為組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自其自身所具有的異質(zhì)性資源，而不是其所處的外部環(huán)境，是一個(gè)由內(nèi)到外的過程。該理論強(qiáng)調(diào)組織為了獲取持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所依賴的組織內(nèi)部的有形和無形的資源，必須是有價(jià)值的、稀缺的、不可模仿的和難以替代的。

2，人力資本理論：最早由哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授沃爾什提出，經(jīng)美國(guó)芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授西奧多.舒爾茨加以發(fā)展成型。人力資本是體現(xiàn)在人身上的，可以被用來提供未來收入的一種資本，包括符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的知識(shí)和技能等。人力資本具備不同于物質(zhì)資本或其它非人力資本的顯著特征，這些特征決定了人力資源可以通過獲取人力資本優(yōu)勢(shì)成為組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)：一，由于人力資本在時(shí)間、健康和壽命等反面的時(shí)限性，并且依附于人的知識(shí)、技能、才干和資歷具有不可完全讓渡性，因此人力資本作為一種資源具有稀缺性；二，人力資本的價(jià)值性，一方面是指人力資本的遞增性，即人力資本在使用中不斷學(xué)習(xí)而使其存量增加；另一方面是指人力資本投資收益的多重性，即人力資本的投資收益不僅是貨幣收益，還包括心理收益和社會(huì)收益等；三，人力資本具有可變性、層次性、投資不可逆性和難以測(cè)度性；四，人力資本的依附性決定了其存在的移動(dòng)障礙3，行為觀點(diǎn)理論：來源于權(quán)變理論。一個(gè)人的行為與他人的行為發(fā)生適當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)時(shí)，能夠產(chǎn)生可預(yù)期的結(jié)果。舒勒等人將人力資源管理實(shí)踐與組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和績(jī)效相聯(lián)系，提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的5p模型，即人力資源哲學(xué)，人力資源政策，人力資源規(guī)劃、人力資源實(shí)踐，人力資源流程。邁爾斯和斯諾也提出過類似的觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐必須隨著戰(zhàn)略的不同而改變，因?yàn)榻M織必須通過人力資源管理實(shí)踐促進(jìn)員工的行為，才能對(duì)同組織戰(zhàn)略的達(dá)成。弗雷德里克森認(rèn)為人力資源鼓勵(lì)活動(dòng)是組織輸入角色信息、支持理想行為、評(píng)價(jià)角色表現(xiàn)的首要方法，有效的人力資源管理活動(dòng)能使組織內(nèi)部角色參加者的期望、對(duì)其行為的評(píng)價(jià)與組織本身的行為要求保持一致

4，人力資源優(yōu)勢(shì)理論：博克賽爾以企業(yè)資源基礎(chǔ)理論作為邏輯基礎(chǔ)，提出了人力資源優(yōu)勢(shì)理論，認(rèn)為組織可以通過獲取人力資源優(yōu)勢(shì)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源優(yōu)勢(shì)：1，人力資本優(yōu)勢(shì)，黨組織獲取了相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具有高級(jí)技能水平和對(duì)組織高度認(rèn)可的“內(nèi)圈核心”和“外圈核心”時(shí)，組織就擁有了人力資本優(yōu)勢(shì)。2，熱了整合過程優(yōu)勢(shì)，當(dāng)員工關(guān)系問題和協(xié)作問題的解決過程使組織更有效時(shí)，組織就活得了人力資源整合優(yōu)勢(shì)5，一般系統(tǒng)理論：由理論生物學(xué)家貝塔朗菲創(chuàng)立的。它認(rèn)為，任何系統(tǒng)都是一個(gè)有機(jī)的整體，而不是各個(gè)部分的機(jī)械組合或簡(jiǎn)單相加。

戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征

1，系統(tǒng)性2，戰(zhàn)略性3，匹配性4，動(dòng)態(tài)性戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素：環(huán)境，使命，核心價(jià)值觀，愿景。戰(zhàn)略性績(jī)效管理：是戰(zhàn)略性人力資源管理的職能之一，它是承接組織戰(zhàn)略，是一個(gè)由計(jì)劃績(jī)效、監(jiān)控績(jī)效、評(píng)價(jià)績(jī)效和反饋績(jī)效等四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉循環(huán)，通過這四個(gè)環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作行為和產(chǎn)出與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并通過不斷改進(jìn)員工和組織的績(jī)效水平，促進(jìn)組織戰(zhàn)略的達(dá)成。

論述：績(jī)效管理與其他人力資源管理之間的關(guān)系

1，績(jī)效管理與工作設(shè)計(jì)及工作分析的關(guān)系

工作設(shè)計(jì)和工作分析的結(jié)果是設(shè)計(jì)績(jī)效系統(tǒng)的重要依據(jù)：工作設(shè)計(jì)和工作分析對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在評(píng)價(jià)內(nèi)容必須與工作內(nèi)容密切相關(guān)。進(jìn)行有效的績(jī)效管理必須有客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而工作設(shè)計(jì)和工作分析為每一個(gè)職位的工作內(nèi)容及要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的界定，為管理者提供了評(píng)價(jià)員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)，從而可以減少評(píng)價(jià)主體的主觀

因素提高績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性。

績(jī)效管理也會(huì)對(duì)工作設(shè)計(jì)和工作分析產(chǎn)生影響：績(jī)效管理的結(jié)果可以反映出工作設(shè)計(jì)中存在的種種問題，是對(duì)工作設(shè)計(jì)合理與否的一種驗(yàn)證。

2，績(jī)效管理與招募甄選的關(guān)系

招募與甄選質(zhì)量的高低直接影響到員工乃至組織的績(jī)效水平。招募與甄選的目標(biāo)是及時(shí)彌補(bǔ)職位的空缺，使錄用的人員與工作的要求想匹配，以滿足組織發(fā)展需要。如果人員配置不當(dāng)，員工的工作績(jī)效和滿意度都會(huì)受到不利影響。如果招募與甄選的質(zhì)量高，錄用的都是組織需要的優(yōu)秀人才，那么將有效降低績(jī)效管理的成本，促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效與組織整體績(jī)效的共同提升。

績(jī)效管理也直接影響著組織的招募與甄選工作。首先，績(jī)效管理的結(jié)果可以為招募與甄選決策提供依據(jù)。七次，績(jī)效管理是檢驗(yàn)一個(gè)組織甄選系統(tǒng)預(yù)測(cè)效度的有效途徑。

3，績(jī)效管理與職業(yè)生涯管理的關(guān)系

有效的績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

職業(yè)生涯管理促使了管理者和員工在績(jī)效管理過程中角色的變化。

4，績(jī)效管理與薪酬管理的關(guān)系

在人力資源管理活動(dòng)中，績(jī)效管理與薪酬管理互相聯(lián)系，相互作用，相輔相成?？?jī)效管理與薪酬管理都是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的重要因素。 其中，績(jī)效管理是人力資源管理過程中

的難點(diǎn)，直接影響薪酬管理的效能；而薪酬管理是影響人力資源管理活動(dòng)成敗的關(guān)鍵因素，是員工最為關(guān)心的敏感環(huán)節(jié)。一方面；績(jī)效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系是進(jìn)行薪酬管理的首要條件。另一方面，針對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)及時(shí)的給予他們不同的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，能夠合理地引導(dǎo)員工的工作行為，確保組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性，同時(shí)提高員工的工作積極性，增強(qiáng)激勵(lì)效果，促使員工工作績(jī)效不斷提升。

5，績(jī)效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系績(jī)效管理與培訓(xùn)開發(fā)之間的關(guān)心也是雙向的。二者都是通過引導(dǎo)員工的行為，使其能夠滿足組織發(fā)展的需要。

績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果為培訓(xùn)開發(fā)的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根據(jù)員工的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展愿望，與員工共同制定績(jī)效改善計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。

通過培訓(xùn)開發(fā)，可以彌補(bǔ)在績(jī)效管理過程中發(fā)現(xiàn)的員工的不足，提高員工的工作能力，進(jìn)而重新制定或調(diào)整相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)或權(quán)重，促使員工績(jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

6，績(jī)效管理與勞動(dòng)關(guān)系管理的關(guān)系

1)勞動(dòng)關(guān)系管理與員工的利益密切相關(guān)，是直接影響員工工作積極性和工作滿意度的重要因素，通過勞動(dòng)關(guān)系管理可以強(qiáng)化員工的組織認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，提高員工的工作熱情和投入程度，營(yíng)造一個(gè)和諧共進(jìn)的組織氛圍，從而可以確保員工對(duì)績(jī)效管理工作的支持和配合，促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效的改善和組織整體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，

績(jī)效管理對(duì)于勞動(dòng)關(guān)系管理也十分重要?？茖W(xué)有效的績(jī)效管理可以加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通和理解，有效避免或緩和矛盾與沖突，促進(jìn)雙方意見的達(dá)成和統(tǒng)一，確保員工的合法利益得到保護(hù)，促使勞動(dòng)關(guān)系更加和諧。

7，績(jī)效管理與員工流動(dòng)管理的關(guān)系

1)員工流動(dòng)管理是強(qiáng)化績(jī)效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動(dòng)管理的方法可以激勵(lì)員工不斷的提高工作績(jī)效，努力達(dá)成績(jī)效考核目標(biāo)，促進(jìn)績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行。同時(shí)績(jī)效管理的結(jié)果也會(huì)有效員工流動(dòng)管理的相關(guān)決策。

8，人力資源管理最直接的目標(biāo)就是提高員工的工作績(jī)效，而績(jī)效管理的結(jié)果正是對(duì)這一核心目標(biāo)的直接體現(xiàn)?？?jī)效管理的結(jié)果在很大程度上判斷了各項(xiàng)人力資源管理職能是否取得了預(yù)期的效果，因而成為指導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理職能的“風(fēng)向標(biāo)”?？?jī)效管理是否能夠準(zhǔn)確地衡量員工的真實(shí)績(jī)效水平在很大程度上決定了其他人力資源管理職能是否能夠充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，人力資源管理的其他職能也對(duì)績(jī)效管理提出了更高的要求，設(shè)計(jì)一套符合組織實(shí)際的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理系統(tǒng)成為人力資源管理系統(tǒng)中的一項(xiàng)核心工作。

戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的模型包括：三個(gè)目的，四個(gè)環(huán)節(jié)，五項(xiàng)關(guān)鍵決策三個(gè)目的：戰(zhàn)略目的，管理目的，開發(fā)目的四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃績(jī)效，監(jiān)控績(jī)效，評(píng)價(jià)績(jī)效，反饋績(jī)效五項(xiàng)關(guān)鍵決策：評(píng)價(jià)內(nèi)容，評(píng)價(jià)主體，評(píng)價(jià)周期，評(píng)價(jià)方法，結(jié)果應(yīng)用。

績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——多選

1，戰(zhàn)略一致性

2，明確性3，可接受性：感知的公平包括：程序公平，人際公平，結(jié)果公平

4，信度：

1）重測(cè)信度，又稱再測(cè)信度，是指對(duì)同一組被試者前后兩次實(shí)施同一個(gè)測(cè)驗(yàn)，計(jì)算兩次得分的相關(guān)系數(shù)。

2）復(fù)本信度，在對(duì)被試者實(shí)施測(cè)試后，再進(jìn)行一次與前一測(cè)試平行的測(cè)驗(yàn)，計(jì)算兩次得分的相關(guān)系數(shù)。

3）分半信度，又稱對(duì)半信度，是將測(cè)試分為相等的兩半，根據(jù)在這兩半測(cè)試中分別得到的結(jié)果計(jì)算出相關(guān)系數(shù)

4） 同質(zhì)性信度，實(shí)際檢驗(yàn)的是同一測(cè)試內(nèi)部的一致性程度，因此又稱為內(nèi)部一致性信度

5） 評(píng)價(jià)者信度，是指不同的績(jī)效評(píng)價(jià)主體運(yùn)用同一評(píng)價(jià)方法對(duì)相同評(píng)價(jià)對(duì)象得出的評(píng)價(jià)結(jié)果一致性程度。

5，效度

1）內(nèi)容效度：指績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)要評(píng)價(jià)的績(jī)效內(nèi)容的反應(yīng)程度

2）效標(biāo)效度，通過預(yù)測(cè)因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測(cè)試的有效性

3）構(gòu)念效度，指某個(gè)測(cè)驗(yàn)在多大程度上正確驗(yàn)證了編制測(cè)驗(yàn)的理論構(gòu)想。

第二章

目標(biāo)管理：是一種程序或過程，它使組織中上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)：基于前人有關(guān)人性假設(shè)的研究成果。麥格雷戈：X理論和Y理論目標(biāo)管理成功的先決條件：1）最有效的管理作風(fēng)；2）組織層次分明；3）管理工作的反饋

目標(biāo)管理的具體實(shí)施：1）計(jì)劃目標(biāo)；2）實(shí)施目標(biāo)；3）評(píng)價(jià)結(jié)果；4）反饋標(biāo)桿管理概念不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，常在優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。

標(biāo)桿管理的類型

1，內(nèi)部標(biāo)桿管理：以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)，是最簡(jiǎn)單且易操作的標(biāo)桿管理法之一；辨識(shí)其內(nèi)部最佳職能或流程及實(shí)踐，將其推廣到組織的其他部門，從而實(shí)現(xiàn)信息共享，是企業(yè)提供績(jī)效的最便捷的方法之一。

2，競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理：它的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效和實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。

3，職能標(biāo)桿管理;是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。

4，流程標(biāo)桿管理；是以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。？標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟

第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。在實(shí)施標(biāo)桿管理的過程中，要堅(jiān)持系統(tǒng)優(yōu)化的思想，不是追求組織某個(gè)局部的優(yōu)化，而是著眼于組織總體的最優(yōu)。其次，要制定有效地實(shí)踐準(zhǔn)則，以避免實(shí)施過程中的盲目性

第二步，確定比較目標(biāo)。比較目標(biāo)就是能夠?yàn)槠髽I(yè)提供值得借鑒的信息的組織或部門，比較目標(biāo)的規(guī)模和性質(zhì)不一定與企業(yè)相似，但應(yīng)在特定方面為組織提供良好的借鑒。

第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。分析最佳實(shí)踐和尋找標(biāo)桿是一項(xiàng)比較繁瑣的工作，但對(duì)于標(biāo)桿管理的成效非常關(guān)鍵。標(biāo)桿的尋找包括實(shí)地調(diào)查、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、與自身實(shí)踐比較找出差距，確定標(biāo)桿指標(biāo)。標(biāo)桿的確定為企業(yè)找到了改進(jìn)的目標(biāo)

第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。在是實(shí)施標(biāo)桿管理的關(guān)鍵。標(biāo)桿管理的精髓在于創(chuàng)造一種環(huán)境，使組織成員在戰(zhàn)略愿景下工作，自覺地學(xué)習(xí)和變革，創(chuàng)造出一系列有效的計(jì)劃和行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。另外，標(biāo)桿管理往往涉及業(yè)務(wù)流程的重組和行為方式的變化。這時(shí)，組織就需要采用培訓(xùn)、宣講等各種方式，真正調(diào)動(dòng)員工的積極性

第五步，評(píng)價(jià)與提高。實(shí)施標(biāo)桿管理不能一蹴而就，而是一個(gè)長(zhǎng)期漸進(jìn)的過程，每一輪完成之后都有一項(xiàng)重要的后續(xù)工作，即重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)、標(biāo)桿管理的目標(biāo)和實(shí)際達(dá)到的效果，分析差距找出原因，為下一輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。

標(biāo)桿管理中在，主要存在以下五類缺陷：1，標(biāo)桿主體選擇缺陷；2，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷4，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷；4，過程調(diào)整的缺陷；5，忽視創(chuàng)新性的缺陷

？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。

1，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)

2，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)

3，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素

4，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為話的標(biāo)準(zhǔn)體系

平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)

1，始終以戰(zhàn)略為核心

1）戰(zhàn)略衡量；2）戰(zhàn)略管理；3）戰(zhàn)略描述；4）戰(zhàn)略協(xié)同；5）連接戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)

2，重視協(xié)調(diào)一致

1）從邏輯上明晰協(xié)同思路。

2）從體系上整合協(xié)同主體

3） 從機(jī)制上保障協(xié)同效果

3，強(qiáng)調(diào)有效平衡

1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；2）長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡

2)外部群體評(píng)價(jià)指標(biāo)與內(nèi)部群體評(píng)價(jià)指標(biāo)的平衡

客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)的平衡

前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡

論述題平衡計(jì)分卡

第三章

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的劃分：

1)量詞式；即采用帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示的不同等級(jí)水平，如較好號(hào)一般差較差

2)等級(jí)式，使用一些能夠體現(xiàn)等級(jí)順序的字詞、字母或數(shù)字表示不同的評(píng)價(jià)等級(jí)。優(yōu)良中差，甲等乙等

數(shù)量式，用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級(jí)水平，可細(xì)分為離散型和連續(xù)型

定義式，通過語言描述的方式界定評(píng)分等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求

1，內(nèi)涵明確、清晰

2，具有獨(dú)立性

3，具有針對(duì)性

4，易于衡量

硬指標(biāo)：指的是那些可以以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基層，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)

軟指標(biāo)：指的是主要通過人的主觀評(píng)價(jià)得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)照表

“特質(zhì)”績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

“行為”績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

“結(jié)果”績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

適用范圍

適用于對(duì)未來的工作潛力

做出預(yù)測(cè)

適用于評(píng)價(jià)可以通過單一的方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位

適用于評(píng)價(jià)那些可以通過多種方法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位

不足

沒有考慮情境因素，通常預(yù)測(cè)效度較低

不能有效地區(qū)分實(shí)際工作績(jī)效，員工易產(chǎn)生不公正感

將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進(jìn)績(jī)效

需要對(duì)那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是十分困難的

當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性較小時(shí)，意義不大

結(jié)果有時(shí)不完全受評(píng)價(jià)對(duì)象的控制

容易誘使評(píng)價(jià)對(duì)象為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長(zhǎng)期利益

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇原則：1)目標(biāo)一致性原則，2，獨(dú)立性與差異性原則；3，可測(cè)性原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)

，績(jī)效評(píng)價(jià)的目的

2，評(píng)價(jià)對(duì)象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

3，獲取評(píng)價(jià)所需信息的便利程度績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇方法

1，工作分析法：工作分析包括：職位說明，對(duì)人員的要求

2，個(gè)案研究法：指對(duì)個(gè)體、群體或組織在較長(zhǎng)時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查研究，并從個(gè)案中推導(dǎo)出普遍規(guī)律的研究方法，包括典型人物（事件）研究與資料研究?jī)纱箢?/p>

3，問卷調(diào)查法：就是設(shè)計(jì)者根據(jù)需要，把要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計(jì)在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，分發(fā)給被調(diào)查者，讓被調(diào)查者根據(jù)個(gè)人的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，自行選擇答案，以收集和征求不同人員的意見。調(diào)查的問題應(yīng)設(shè)計(jì)的直觀、易懂，不宜過多，應(yīng)盡可能減少被調(diào)查者的回答時(shí)間，以免影響調(diào)查表的回收率和調(diào)查質(zhì)量。其按形式可分為開放式和封閉式問卷

4，專題訪談法：指研究者通過面對(duì)面的談話，用口頭溝通的途徑直接獲取有關(guān)信息的研究方法。可分為個(gè)別訪談法和群體訪談法

5，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法：眾多專家通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉出規(guī)律性的研究方法。一般分為個(gè)人總結(jié)法和集體總結(jié)法。

評(píng)價(jià)周期受企業(yè)績(jī)效周期的影響-——選擇生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般比較短，可以將評(píng)價(jià)周期確定為一個(gè)月。在業(yè)務(wù)周期非常短的企業(yè)（如計(jì)件生產(chǎn)工作）中，可能需要每天對(duì)績(jī)效進(jìn)行檢查。在生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè)中，績(jī)效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見到效果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)一些，一般可以以半年或者一年為周期進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)然有些企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)于一年，比如有的企業(yè)實(shí)施的項(xiàng)目可能會(huì)持續(xù)幾年，這種情況下，評(píng)價(jià)周期還可以適當(dāng)?shù)难娱L(zhǎng)。

1，一般，大多數(shù)管理人員可以半年或一年評(píng)價(jià)一次，并隨著層級(jí)的提高，評(píng)價(jià)周期一般會(huì)逐漸延長(zhǎng)。大型企業(yè)的高層管理人員比小型企業(yè)的高層管理人員的評(píng)價(jià)周期要長(zhǎng)；

2，市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、服務(wù)人員，一般進(jìn)行月度評(píng)價(jià)比較合適

3，研發(fā)人員：按項(xiàng)目階段確定評(píng)價(jià)周期；按照時(shí)間周期對(duì)科研人員進(jìn)行評(píng)價(jià)

4，行政人員的評(píng)價(jià)周期，采用隨時(shí)監(jiān)督的方式，并以季度或者月度評(píng)價(jià)為主制定績(jī)效目標(biāo)的SMART原則

1，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的：明確具體specific，指的是績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該盡可能地細(xì)化、具體化

2，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的：所謂可衡量measurable，就是可以將員工實(shí)際的績(jī)效表現(xiàn)與績(jī)效目標(biāo)相比較，也就是說績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)。

3，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該具有行為導(dǎo)向：績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)應(yīng)該的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向action-oriented 的特征。這實(shí)際上是要求績(jī)效目標(biāo)不僅應(yīng)該是一個(gè)能夠衡量的最

終結(jié)果，還應(yīng)該包含對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)該績(jī)效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為的約束。

4，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的：之所以要針對(duì)員工個(gè)人的實(shí)際情況制定績(jī)效目標(biāo)，就是要向員工提出一個(gè)切實(shí)可行realistic的工作方向和目標(biāo)，以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)他的期望。實(shí)際上，所謂目標(biāo)切實(shí)可行，不僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實(shí)際的目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性，但是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

5，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是受時(shí)間和資源限制的?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)帶有時(shí)間和資源限制timeandresourceconstrained ，這種時(shí)間和資源限制實(shí)際上是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。

第四章

績(jī)效監(jiān)控：在整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，預(yù)防或解決績(jī)效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達(dá)到更好地完成績(jī)效計(jì)劃的目的。

績(jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)

1，管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平

2，管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性

3，績(jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素，而這些情境因素可以被分離出來，作為領(lǐng)導(dǎo)者行為和業(yè)績(jī)結(jié)果的中間變量。經(jīng)常被使用的中間變量包括：領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力，下屬的成熟度，群體規(guī)范，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度以及下屬的工作士氣等。

被廣泛接受的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論有：領(lǐng)導(dǎo)情境理論；路徑—目標(biāo)理論

領(lǐng)導(dǎo)情境理論P(yáng)198

績(jī)效輔導(dǎo)：就是在績(jī)效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)

期勝任素質(zhì)的過程。指導(dǎo)方式的兩種極端：

“教學(xué)型”指導(dǎo)者，這種類型的指導(dǎo)者喜歡直接告訴員工該如何去做

“學(xué)習(xí)型”指導(dǎo)者，這種風(fēng)格的指導(dǎo)者，更加喜歡提問和傾聽，而不是直接告訴員工如何做。

建設(shè)性溝通強(qiáng)調(diào)溝通信息的完全性原則和對(duì)稱性原則。

第五章

績(jī)效評(píng)價(jià)過程模型

使評(píng)價(jià)指向組織戰(zhàn)略目標(biāo)，正確選擇評(píng)價(jià)對(duì)象，制定評(píng)價(jià)計(jì)劃

確立并培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體，形成評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，選擇適當(dāng)評(píng)價(jià)方法

回顧在績(jī)效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，

與評(píng)價(jià)系統(tǒng)做相應(yīng)的對(duì)比

運(yùn)用各種評(píng)價(jià)方法，對(duì)信息進(jìn)行重審，并收集各種其他信息，進(jìn)行

分析比較

形成最終判斷，確定評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)等級(jí)，并找出績(jī)效好壞的原因。

為了設(shè)計(jì)出高質(zhì)量的組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，我們應(yīng)該處理好的四種基本關(guān)系

1，可控制與不可控制：不可控的因素一般包括重大意外災(zāi)害和政策的突變等情況

2，量化與非量化：量化，就是使用能夠用數(shù)量表示的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)尺度。常見的量化指標(biāo)一般都可以用各種貨幣額，數(shù)量，百分比等形式體現(xiàn)，但是并不是所有的評(píng)價(jià)指標(biāo)都可以被量化。

3，財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。

4，單一性與多重性選擇績(jī)效評(píng)價(jià)主體的一般原則

1，績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況

2，績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)多評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解。

3，有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的績(jī)效反饋信息的來源

1，來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋

，來自同級(jí)同事的反饋，

3，來自本人的反饋

4，來自下屬的自下而上的反饋

5，來自組織外部的客戶和供應(yīng)商的反饋評(píng)價(jià)者誤區(qū)的類型

1，暈輪效應(yīng)，指由于個(gè)別特性評(píng)價(jià)而影響整體印象的傾向。

2，邏輯誤差，評(píng)價(jià)者在對(duì)某些邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，使用簡(jiǎn)單的推理而造成的誤差。在績(jī)效評(píng)價(jià)中產(chǎn)生邏輯誤差的原因是由于兩個(gè)評(píng)價(jià)要素之間的高相關(guān)性

3，寬大化傾向。受這種行為傾向的影響，評(píng)價(jià)者往往對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象所作的評(píng)價(jià)往往高于其實(shí)際成績(jī)。

4，嚴(yán)格化傾向，是指評(píng)價(jià)者對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)過分嚴(yán)格的傾向。

5，中心化傾向，指評(píng)價(jià)者對(duì)一組評(píng)價(jià)對(duì)象做出的評(píng)價(jià)結(jié)果相差不多，或者都集中在評(píng)價(jià)尺度的中心附近，導(dǎo)致評(píng)價(jià)成績(jī)拉不開差距。

6，首因效應(yīng)，亦稱第一印象誤差。是指員工在績(jī)效評(píng)價(jià)初期的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)者其以后的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生持續(xù)性影響。

7，近因效應(yīng)，是指評(píng)價(jià)者只憑員工的近期（績(jī)效評(píng)價(jià)期間的最后階段）行為表現(xiàn)，即員工在績(jī)效評(píng)價(jià)期間的最后階段績(jī)效表現(xiàn)的好壞，進(jìn)行評(píng)價(jià)導(dǎo)致評(píng)價(jià)者對(duì)其在整個(gè)評(píng)價(jià)期間的業(yè)績(jī)表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。

8，評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見。當(dāng)以某人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)對(duì)某人進(jìn)行判斷時(shí)，就稱這種行為受到了刻板印象的影響。

9，溢出效應(yīng)，是指因評(píng)價(jià)對(duì)象在評(píng)價(jià)期之前的績(jī)效失誤而降低其平均等級(jí)。

避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)的方法

1，清晰界定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，以避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯(cuò)誤傾向的發(fā)生

2，使評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向

3，在必要的時(shí)候，結(jié)合使用比較法（包括排序法、一一對(duì)比法、人物比較法和強(qiáng)制分配法）以避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向

4，寬大化傾向和中心化傾向產(chǎn)生的原因之一是評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象缺乏足夠的了解，對(duì)于評(píng)價(jià)的結(jié)果缺乏信心，因而傾向于做出中心化或?qū)挻蠡脑u(píng)價(jià)

5，評(píng)價(jià)者缺乏信心還可能源于對(duì)評(píng)價(jià)體系本身缺乏信心

6，通過培訓(xùn)使評(píng)價(jià)者學(xué)會(huì)如何收集資料作為評(píng)價(jià)依據(jù)，以避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng)

評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)時(shí)間

1，管理者剛到任的時(shí)候

2，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)之前

，修改績(jī)效評(píng)價(jià)辦法之后

4，在進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)者培訓(xùn)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類：一是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，二是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)

相對(duì)評(píng)價(jià)與絕對(duì)評(píng)價(jià)的區(qū)別

1，絕對(duì)評(píng)價(jià)是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)他們的績(jī)效。絕對(duì)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移，是客觀存在的，固定的

2，相對(duì)評(píng)價(jià)，又稱比較法，是以往國(guó)有企業(yè)的各類評(píng)比工作中最常使用的評(píng)價(jià)方式，這種方法不是事先統(tǒng)一制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過在部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)對(duì)人員進(jìn)行相互比較做出的評(píng)價(jià)。

相對(duì)評(píng)價(jià)——比較法的優(yōu)缺點(diǎn)比較法，就是對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績(jī)效的相對(duì)水平。優(yōu)點(diǎn)：比較法是最方便的評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)結(jié)果也一目了然，作為各類管理決策的依據(jù)時(shí)也十分方便，因此得到了廣泛的運(yùn)用

缺點(diǎn)：1，采用相對(duì)評(píng)價(jià)法得出的評(píng)價(jià)結(jié)果無法在不同評(píng)價(jià)群體之間進(jìn)行橫向比較，而且很難找出充分的理由說明最終的評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性，因此往往很難讓員工接受評(píng)價(jià)結(jié)果，也很難為獎(jiǎng)金分配決策提供令人信服的依據(jù)

2，相對(duì)評(píng)價(jià)法最致命的缺點(diǎn)在于無法找出績(jī)效差距的原因， 因而也就很難縮小績(jī)

效差距。

常見的比較法主要有以下四種：排序法、配對(duì)比較法、人物比較法、強(qiáng)制分配法絕對(duì)評(píng)價(jià)法——量表法優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)法，量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。使用量表法得出的評(píng)價(jià)結(jié)果能夠直接有效地運(yùn)用于各類人力資源管理決策。

缺點(diǎn)：量表法的設(shè)計(jì)要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且由于評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)計(jì)專業(yè)性很強(qiáng)，因此通常需要專家的協(xié)助。另外，如果對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的解釋不一致，會(huì)出現(xiàn)主觀誤差。

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱，定義，標(biāo)志和標(biāo)度

量表法歸類表

所使用評(píng)價(jià)尺度的類型

績(jī)效評(píng)價(jià)方法名稱（量表法）

非定義式的評(píng)價(jià)尺度

（包括量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式的評(píng)價(jià)尺度）

圖尺度量表法

等級(jí)擇一法

定義式的評(píng)價(jià)尺度

行為導(dǎo)向型量表法

行為錨定量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法

結(jié)果導(dǎo)向型量表法

（無單純運(yùn)用此量表的方法）

綜合運(yùn)用以上兩者

綜合尺度量表法

其他

行為對(duì)照表法行為觀察量表法

描述法種類——名稱與內(nèi)容對(duì)稱

1，態(tài)度記錄法，由評(píng)價(jià)者通過對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績(jī)效評(píng)價(jià)方法

2，工作業(yè)績(jī)記錄法，要求評(píng)價(jià)者填寫工作業(yè)績(jī)記錄卡，觀察并記錄評(píng)價(jià)對(duì)象在工作過程中的各種事實(shí)，分階段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績(jī)

3，指導(dǎo)記錄法，要求上級(jí)將其對(duì)員工的日常指導(dǎo)記錄下來

4，關(guān)鍵事件法是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重點(diǎn)影響的事件。

績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇-——簡(jiǎn)答

1，指標(biāo)特性，根據(jù)指標(biāo)的分類可知，不同類型指標(biāo)在結(jié)果導(dǎo)向/行為導(dǎo)向，主觀/客觀，前置/滯后等反面具有各自的特性。管理者應(yīng)該以每個(gè)指標(biāo)的特性為基本依據(jù)，確定評(píng)價(jià)方法的類型，并進(jìn)一步選取具體的評(píng)價(jià)方法

2，績(jī)效數(shù)據(jù)的可獲得性。不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)在衡量的難易程度上有顯著差異的，需要根據(jù)指標(biāo)在績(jī)效數(shù)據(jù)上的差異化要求選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法。

3，評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用目的。同一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)由于評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用目的不同，所選擇的評(píng)價(jià)方法也會(huì)出現(xiàn)差異。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用目的主要是績(jī)效改進(jìn)和不同人力資源管理決策

4，評(píng)價(jià)方法的使用成本。不同的評(píng)價(jià)方法對(duì)于成本的要求具有較大的差異。量表法對(duì)專業(yè)人員和資金投入的需求要高于比較法和目標(biāo)管理法。對(duì)于同一個(gè)指標(biāo)，管理者應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，以形成相對(duì)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)結(jié)果并滿足績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用目的為標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)而不是最佳的評(píng)價(jià)方法。

第六章

績(jī)效反饋含義績(jī)效反饋是使員工了解自身績(jī)效水平的各種管理手段。績(jī)效反饋是績(jī)效溝通最主要的形式；同時(shí)，績(jī)效反饋?zhàn)钪匾膶?shí)現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。

績(jī)效反饋面談的前期準(zhǔn)備

1，選擇合適的面談時(shí)間

2，選擇合適的面