第六章 供應(yīng)商管理

第六章供應(yīng)商管理1第六章供應(yīng)商管理一、供應(yīng)商的調(diào)查與開發(fā)二、供應(yīng)商的選擇與評估三、供應(yīng)商關(guān)系管理2（一）供應(yīng)商分析

1.產(chǎn)品的品種、規(guī)格和質(zhì)量水平是否符合企業(yè)需要，價格水平如何，只有產(chǎn)品的品種、規(guī)格、質(zhì)量水平都適合企業(yè)，才算得上企業(yè)的可能供應(yīng)商，才有必要進(jìn)行下面的分析。

2.企業(yè)的實力、規(guī)模如何，產(chǎn)品的生產(chǎn)能力如何，技術(shù)水平如何，管理水平如何，企業(yè)的信用度如何。

一供應(yīng)商的調(diào)查與開發(fā)

3

3.產(chǎn)品是競爭性商品還是壟斷性商品？如果是競爭性商品，則供應(yīng)商的競爭態(tài)勢如何，產(chǎn)品的銷售情況如何，市場份額如何，產(chǎn)品的價格水平是否合適。

4.供應(yīng)商相對于本企業(yè)的地理交通情況如何，進(jìn)行運輸方式分析、運輸時間分析、運輸費用分析，看運輸成本是否合適。

4（二）資源市場調(diào)查1、資源市場調(diào)查的內(nèi)容

1）資源市場的規(guī)模、容量、性質(zhì)

2）資源市場的環(huán)境

3）資源市場中各個供應(yīng)商的情況

52、資源市場分析的內(nèi)容

通常我們要選擇在資源市場中處于先進(jìn)水平的供應(yīng)商、選擇產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)而價格低的供應(yīng)商。

6（三）深入供應(yīng)商調(diào)查1、準(zhǔn)備發(fā)展成緊密關(guān)系的供應(yīng)商

2、尋找關(guān)鍵零部件產(chǎn)品的供應(yīng)商7二、供應(yīng)商的選擇與評估

2.2供應(yīng)商的選擇2.1供應(yīng)商的評估8供應(yīng)商選擇與評估的管理流程

任務(wù)二

供應(yīng)商的選擇與評估92.1供應(yīng)商的評估（一）審核分類

1.產(chǎn)品層次

2.工藝過程層次

3.質(zhì)量保證體系層次

4.公司層次102.1供應(yīng)商的評估（二）審核方法

1.調(diào)查表法

2.現(xiàn)場打分評比法

3.供應(yīng)商績效考評法

4.供應(yīng)商綜合審核

5.總體成本法112.1供應(yīng)商的評估（三）供應(yīng)商考評范圍

1.考評對象

2.考評準(zhǔn)備

（l）設(shè)定考評準(zhǔn)則，考評準(zhǔn)則應(yīng)體現(xiàn)跨功能原則；

（2）設(shè)定考評指標(biāo)，考評指標(biāo)要明確、合理，與公司的大目標(biāo)保持一致；

（3）確定考評的具體步驟并文件化；

（4）選擇要進(jìn)行考評的供應(yīng)商，將考評做法、標(biāo)準(zhǔn)及要求同相應(yīng)的供應(yīng)商進(jìn)行充分溝通；

（5）成立考評小組，小組成員要包括采購員、品質(zhì)員、企劃員、倉管員等。

122.1供應(yīng)商的評估

3.考評范圍

（1）確定供應(yīng)商考評范圍；

（2）制定考評文件，文件內(nèi)容應(yīng)包括考評什么、何時考評、怎樣考評、由誰考評等；

（3）根據(jù)事先確定的考評指標(biāo)和收集的數(shù)據(jù)通過信息系統(tǒng)自動計算考評結(jié)果；

（4）組織供應(yīng)商會議跟進(jìn)相應(yīng)的改善行動

（5）設(shè)定明確的改進(jìn)目標(biāo)。132.1供應(yīng)商的評估（四）供應(yīng)商考評指標(biāo)

1、質(zhì)量指標(biāo)

2、供應(yīng)指標(biāo)：

（1）準(zhǔn)時交貨率

準(zhǔn)時交貨率=（按時按量交貨的實際批次/訂單確認(rèn)的交貨總批次）×100%142.1供應(yīng)商的評估

（2）交貨周期

交貨周期是指自訂單開出之日到收貨之時的時間長度，一般以天為單位來計算。

補充：采購交貨期當(dāng)中的“急催貨”現(xiàn)象：（例如5天后需要，現(xiàn)在就問供應(yīng)商催要貨物，送來后倉管部門告知供應(yīng)商沒處存放可能會返回去）急催貨的原因之一是“卡余量”造成的。（卡余量：例如銷售部因為生產(chǎn)部經(jīng)常沒按時把自己要銷售的貨物生產(chǎn)出來而遭顧客催所以銷售部會把給生產(chǎn)部把實際需要時間提早2天；同理，計劃部覺得采購部經(jīng)常不按期把貨物買回來致使自己的生產(chǎn)計劃做不好，會向采購部卡余量；采購部覺得供應(yīng)商不能按時交貨…..）急催貨的結(jié)果是供應(yīng)商會覺得“狼來了”，找理由慢送貨，導(dǎo)致真正緊急的時候出現(xiàn)延誤交貨。要建立交貨期的互信機制。..152.1供應(yīng)商的評估3.經(jīng)濟指標(biāo)

（l）價格水平；

（2）報價行為；

（3）降低成本的態(tài)度與行動；

（4）分享降價成果；

162.1供應(yīng)商的評估4.支持、合作與服務(wù)指標(biāo)

（l）投訴靈敏度

（2）溝通

（3）合作態(tài)度

（4）共同改進(jìn)

（5）售后服務(wù)

（6）參與開發(fā)

（7）其他支持172.2供應(yīng)商的選擇（一）選擇供應(yīng)商應(yīng)考慮的因素

1．技術(shù)水平

2．產(chǎn)品質(zhì)量

3．供應(yīng)能力

4．價格

5．地理位置

6．可靠性（信譽）

7．售后服務(wù)182.2供應(yīng)商的選擇（二）供應(yīng)商選擇的一般步驟

1．成立供應(yīng)商評選小組

2．決定全部的供應(yīng)商名單

3．決定評審的項目

（l）一般經(jīng)營狀況

1）公司成立的歷史；

2）負(fù)責(zé)人的資歷；

3）注冊資本額；

4）員工人數(shù)；

5）完工記錄及實績；

6）主要客戶；

7）財務(wù)狀況。192.2供應(yīng)商的選擇（2）制造能力

1）生產(chǎn)設(shè)備是否新穎；

2）生產(chǎn)能量是否已充分利用；

3）廠房空間是否足夠；

4）廠房距離的遠(yuǎn)近；

5）作業(yè)員的人力是否充足。

（3）技術(shù)能力

1）技術(shù)是自行開發(fā)還是信賴外界；

2）有無與國際知名機構(gòu)技術(shù)合作；

3）現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評估；

4）技術(shù)人員人數(shù)及受教育程度。202.2供應(yīng)商的選擇（4）管理制度的績效

1）生產(chǎn)管制流程是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何

2）物料管理流程是否電腦化，生產(chǎn)計劃是否經(jīng)常改變

3）采購作業(yè)流程是否能確實掌握材料來源及進(jìn)度；

4）會計制度是否對成本計算提供良好的基礎(chǔ)。

（5）品質(zhì)能力

l）品質(zhì)管理制度的推行是否落實，是否可靠；

2）有無品質(zhì)管理手冊；

3）是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案；

4）有無政府機構(gòu)的評鑒等級。

212.2供應(yīng)商的選擇4．確定評審項目的權(quán)重

5．逐項評估每個供應(yīng)商的履行能力

6．綜合評分并確定供應(yīng)商222.2供應(yīng)商的選擇（三）供應(yīng)商選擇的方法

1．考評法

2．招標(biāo)選擇

23三、供應(yīng)商的關(guān)系管理3.1建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度3.2建立雙贏的供應(yīng)關(guān)系3.3供應(yīng)商的激勵與控制243.1建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度(進(jìn)入門檻設(shè)置)3.2建立雙贏的供應(yīng)關(guān)系

（一）雙贏關(guān)系模式

1.制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。

2.通過建立相互信任的關(guān)系，提高效率，降低交易，管理成本。

3.長期的信任合作取代短期的合同。

4.比較多的信息交流。

25（二）雙贏關(guān)系對企業(yè)采購的意義

1.增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享。

2.增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)計劃更加穩(wěn)定。

3.成功的客戶有助于提高供應(yīng)商的競爭力。

4.高質(zhì)量的產(chǎn)品增加了供應(yīng)商的競爭力。

5．增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力。

6．通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了采購的要求。

7．減少和消除了不必要的對購進(jìn)產(chǎn)品的檢查活動。26（三）供應(yīng)商關(guān)系的維護

1．信息交流與共享機制

2．激勵機制

3．合理的評價方法和手段273.3供應(yīng)商的激勵與控制（一）逐漸建立穩(wěn)定可靠的關(guān)系

（恰當(dāng)?shù)臏p少供應(yīng)商的數(shù)量，即東西集中起來經(jīng)常向固定的少數(shù)幾家供應(yīng)商購買，形成規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本）

（二）有意識地引入競爭機制（供應(yīng)商數(shù)量過少，會形成對其依賴，在現(xiàn)有幾家外，建立供應(yīng)商備選庫，對現(xiàn)有的是一種刺激和激勵—沙丁魚）

（三）與供應(yīng)商建立相互信任的關(guān)系

（四）建立相應(yīng)的監(jiān)督控制措施28補充知識：§防止被供應(yīng)商控制的幾種方法許多企業(yè)對某些重要原材料過于依賴同一家供應(yīng)商，導(dǎo)致供應(yīng)商往往能左右采購價格，對采購方施加極大的影響或壓力，這樣采購方就落入供應(yīng)商壟斷供貨的控制之中。企業(yè)只有惟一的一家供應(yīng)商，或者該供應(yīng)商受到強有力的專利保護，任何其他商家都不能生產(chǎn)同類產(chǎn)品，在這種情況下，采購方另尋門路不劃算，毫無疑問會被“套住”，處于進(jìn)退兩難境地。下面是一些常見的防止受供應(yīng)商控制的方法，采購方完全可以根據(jù)自己所處的環(huán)境選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行反控制：

29（一）全球采購

當(dāng)采購方得到許多商家的競價時，不管實際能供貨的有幾家，采購方準(zhǔn)有把握找到最佳供應(yīng)商。全球采購?fù)梢源蚱乒?yīng)商的壟斷行為。（二）一次性采購

如果采購方預(yù)計采購產(chǎn)品的價格可能要上漲時，這種做法是可行的。根據(jù)相關(guān)的支出和庫存成本，權(quán)衡一下將來價格上漲的幅度，與營銷部門緊密合作，獲得準(zhǔn)確的需求數(shù)量，進(jìn)行一次性采購。30（三）注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本供應(yīng)商知道采購方?jīng)]有其他貨源，可能會咬定一個價，但采購方可以說服供應(yīng)商在其他非價格條件上做出讓步?？偝杀局械拿總€因素都可能使采購方節(jié)約成本。以下是一些潛在的節(jié)約成本機會：1、送貨：洽談適合采購方的送貨數(shù)量和次數(shù)，可以降低倉儲和貨運成本。2、延長保修期：保修期不要從發(fā)貨日期開始計算，而從首次使用產(chǎn)品的時間算起。采購方始終可以堅持既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯，從真正使用產(chǎn)品的時間起計算保修期又有何不可的觀點。3、付款條件：只要放寬正常的付款條件，都會帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣也是一種可行的方式。31（四）增強相互依賴性

多給供應(yīng)商一點業(yè)務(wù),比如在原材料需求量增加時，優(yōu)先考慮原來的供應(yīng)商，這樣就提高了供應(yīng)商對采購方的依賴性。在相互依賴性增強時，對方的控制能力必將會減弱。要清楚地了解供應(yīng)商對采購方的依賴程度。供應(yīng)商離不開采購方，采購方可以利用采購量最大的優(yōu)勢要求降價，此時供應(yīng)商會做出相當(dāng)大的讓步。'32（五）協(xié)商長期合同長期需要某種產(chǎn)品時,可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價格的控制，采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的需求量以及需求增加的時機。（六）與其他用戶聯(lián)手與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購，由一方代表所有用戶采購會惠及各方。33（七）讓最終客戶參與如果采購方能與最終用戶合作并給予他們信息，擺脫壟斷供應(yīng)商的機會也會隨之而來。例如，工程師往往只認(rèn)準(zhǔn)一個品牌,因為他們不了解其他選擇,，向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓采購方采購截然不同的元件。34補充知識：如何做好瓶頸產(chǎn)品的采購瓶頸產(chǎn)品：指的是采購金額低，采購風(fēng)險高的產(chǎn)品。又叫骨頭型產(chǎn)品。因為采購金額很小，很多供應(yīng)商不愿做，這樣可選擇的供應(yīng)商數(shù)量就很少，供應(yīng)很容易中斷，所以是企業(yè)的采購瓶頸。那么企業(yè)如何做好瓶頸產(chǎn)品的