論企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)地重要性

標準文檔論企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性精品文檔-------------------------- 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性探析材料化學141——李寧首先企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)立身的根本，發(fā)展的基石。從哲學觀點上看，它解決的是:業(yè)務是什么,應該是什么,為什么,的針對企業(yè)生命體的根本性命題。企業(yè)要在激烈的市場競爭中求生存,謀發(fā)展,就必須自覺地從實際出發(fā),對企業(yè)的未來做出總體運籌和謀劃,制定并實施企業(yè)的戰(zhàn)略。從狹義上說:它是企業(yè)為了實現其宗旨和一系列長期目標的基本方法和具體規(guī)劃。從廣義上說 :它是企業(yè)的目標，企業(yè)的意圖，企業(yè)的策略，企業(yè)的政策。說到底，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的自身生存與發(fā)展之道。從企業(yè)自身來論述企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略首先解決的就是企業(yè)生存所面臨的問題。企業(yè)應當如何實現準確的自我價值定位、如何制定恰當的企業(yè)目標、長期規(guī)劃、以及確立企業(yè)的使命、如何提高自身的核心競爭力、如何規(guī)避或解決將要面對的風險、如何優(yōu)化資源配置、如何調整企業(yè)結構使其科學合理、如何提高自身管理水平、如何提高企業(yè)生產工作效率、如何管理團隊使其具有凝聚力創(chuàng)造力與頑強的競爭力、如何最大限度的利用政府資源和具有優(yōu)勢的競爭環(huán)境、如何做到在多變的商業(yè)環(huán)境中進退有文案大全標準文檔方...... 這些東西都屬于企業(yè)戰(zhàn)略的解決范疇。 從統(tǒng)籌全局的縱向眼光來看，任何一個環(huán)節(jié)做的不到位，都有可能會造成企業(yè)的滯后不前，甚至是垮臺。企業(yè)戰(zhàn)略管理是為自己量身定做科學合理的計劃，為了滿足顧客需求，建立一個有吸引力的市場地位，成功的競爭和達到營業(yè)績效的目標。圍繞這個目標做出一系列的中長期規(guī)劃，計劃，策略。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略有多種是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如:企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)技術開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，密集型成長戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略的實施，包括獲得經銷商或零售商的所有權或對其加強控制，獲得供應商的所有權或對其加強控制，獲得與自身生產同類產品的企業(yè)的所有權或-------------------------- 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1987年增長14億美元。所有的非汽車經營單位自1977年以來第一次盈利。1988年12月，福特公司將生產日用電子產品的PhilcoBrazil子公司的三個業(yè)務賣給了一家巴西公司，這次放棄不包括其他Philco管理的公司，這些公司為巴西市場生產汽車音響器材和空調設備。橫向一體化因為汽車電子設備的增長越來越重要，所以福特于1988年秋天成立了兩家新公司。福特航空公司，在兼并了BDM國際公司后，在為國防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為提供專業(yè)化和技術服務增強了力量。今年，金融服務集團通過內部發(fā)展和兼并繼續(xù)擴張。通過國家第一金融公司的子公司，它已經變成了全美第二大存貸公司，有大約350億美元的資產。福特與馬自達汽車公司建立有長期穩(wěn)固的聯(lián)系，在其中福特擁有25,的股份。1989年將標志著福特與馬自達公司建立股權聯(lián)系十周年;福特在南美與大眾公司、在南韓與南契亞公司也有重要的聯(lián)系;福特同樣與尼桑汽車有限公司合作過各種各樣的項目。另外，福特與其余六家美國公司一起組成了財團在原蘇聯(lián)尋求業(yè)務機會，包括福特汽車可能的銷售和裝配。通過與其他企業(yè)的合作，加強相互之間的了解和控制，但是福特強大的實力決定了福特在這樣的合作中占盡了優(yōu)勢。-------------------------- 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文檔文案大全標準文檔-------------------------- 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------二、福特的未來戰(zhàn)略——后向一體化Petersen和Poling把福特未來戰(zhàn)略描述如下 : 汽車業(yè)務仍將是福特的核心業(yè)務。為確保福特能在全球范圍內保持競爭能力，福特通過建立與其他制造商和零部件供應商的聯(lián)系來補充福特的內部資源。這些雙方有利的合作使福特進入原先可能不能進入的市場和消費領域。 福特的研究范圍包括動力系統(tǒng)、電子和制造系統(tǒng)、材料和設計分析、物理化學科學。從這些研究中福特近期達到一個技術突破——能幫助控制廢氣排放而減少鉛污染的催化劑。 到目前為止，福特最宏偉的先進工程是Alpha。它包括技術，而又不僅僅是技術領域內的研究與開發(fā)。Alpha的使命就是促進福特業(yè)務的各個部分的提高。公司各方面的人員和供應商要聯(lián)合起來以發(fā)現改進產品和工藝的革新辦法，最終促進質量和生產率的提高。這些新的發(fā)展將盡快在業(yè)務中得到運用。一個例子就是自動底盤安裝系統(tǒng)，在1989年被用于福特的Lorain裝配廠(俄亥俄)生產雷鳥(Thunderbird) 和MercuryCougar型車。這個系統(tǒng)使底盤部件如傳動器、懸掛裝置和排氣管聯(lián)成一體，并把它們準確地連接到車體。自主研發(fā)的目的之一就是為了不受制于人，不讓自己的命門攥在別人手里。但是福特在保持自主研發(fā)創(chuàng)新的同時與供應商的關系搞得也不錯。這就是大企業(yè)的大之所在。福特戰(zhàn)略目標簡述如下提供高質量的產品和服務來滿足顧客的需要，并且要做到物超所值。文案大全標準文檔繼續(xù)努力發(fā)揚“以人為本”的企業(yè)文化。能達到福特期望水平面的唯一辦法就是通過團隊工作、互相尊重和溝通。在推選福特正在進行的最宏偉的全球投資活動時，制定、實施和優(yōu)化最有效的成本運營和經營過程。繼續(xù)加強福特與分銷商和供應商的伙伴關系。在保證顧客滿意度、實現個人和集體的成功上，福特是伙伴。多元化戰(zhàn)略當企業(yè)內具有較強的競爭優(yōu)勢，而產業(yè)的成長性或者吸引力逐漸下降時，可采取同心多元化戰(zhàn)略。以便為企業(yè)尋找新的增長點，擺脫目前的困境。當企業(yè)的現金流出現問題或者利潤來源十分單一時，即可以考慮采用離心多元化戰(zhàn)略，此舉可以實現現金流的平衡獲和取新的利潤增長點。同時為企業(yè)相關結構的調整，改進贏取時間，這對處于風雨飄搖中求生的企業(yè)十分重要。很多時候只要能熬過激烈的競爭風潮，擠倒競爭對手就會快速進入發(fā)展的順風期。 密集型成長戰(zhàn)略通俗的講密集型就是:收攏五指，集中精力，猛攻一點。集中自己的優(yōu)勢資源b并將其充分發(fā)揮出來擊垮競爭對手。中國市場上最典型的代表之一便是春蘭空調。這家小型國企曾一度瀕臨破產，但是一次偶然的機會，事情有了轉機。在1987到1990年，工廠根據自己的人-------------------------- 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;要么采取放棄戰(zhàn)略，徹底退出這個行業(yè);要么就是清算，把公司轉讓或者出賣。但是要做好善后工作，一定要把員工安排好，我們可以在生意上失敗，但不能在人心上失敗，生意上敗了，隨時可以東山再起，人心散了那才是最大的失敗。穩(wěn)定型戰(zhàn)略不客氣的說這個戰(zhàn)略不應該存在，它主要表現為暫停戰(zhàn)略，無變化戰(zhàn)略，維持利潤戰(zhàn)略，和謹慎前進戰(zhàn)略。在一個競爭如此激烈的商業(yè)環(huán)境，還沒有幾家公司敢這么做，做企業(yè)如逆水行舟，不進則退。況且這不僅僅是戰(zhàn)略問題，可以說是競爭的積極性問題，一旦一個公司到了這個地步離死也就差一步了。然而總有列外，那就是國企。國企有共產黨和政府撐腰，什么時候都不用擔心破產問題。就商業(yè)競爭文案大全標準文檔來說，這樣很不公平，而且是滋生腐敗的溫床，但是最近國企也進行了一系列改革頗有成效。但是有一家著名公司就沒那么幸運了。他就是索尼。沒有任何一家公司有權利永遠生存下去，而不需要通過不懈的奮斗來爭取。這一原則同樣適應于索尼，現在看來完全想依靠一塊光鮮亮麗品牌而維持自己的生意是不現實的，也是不可能的，搞不好亮麗的品牌也會失去光澤。索尼這個最有戰(zhàn)略號召力的公司在眾多的領域開始遭遇失敗。在等離子彩電市場，先鋒、日立的技術已經逐漸超越了索尼，先鋒和索尼在日本國內的銷售比達到了4?1。在液晶彩電領域，韓國三星已經在索尼的傳統(tǒng)領地北美地區(qū)將索尼封住，索尼開始節(jié)節(jié)敗退。在手機領域諾基亞、摩托羅拉共同把持了市場;在中國，三星一直占據高端市場，在全球，更是擠進了全球手機五強之列;而索尼的手機則處于萎靡窒息狀態(tài)。在中國，三星手機和液晶顯示器等電子類產品的市場占有率逐年攀升，索尼愛立信手機一直在虧損。引發(fā)了日本股市的巨幅震蕩。有輿論認為這象征著日本經濟已經面臨一個重大轉折，實際上我們真正應該考慮的是，索尼這種標桿型的公司在新的競爭年代遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，我們還應該不應該繼續(xù)把它作為榜樣，新的競爭年代組織到底需要什么樣的新戰(zhàn)略,索尼一直被理論界認為是獨特的戰(zhàn)略贏得了獨特的勝利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的競爭而不能突圍的時候，索尼的經驗更加難能可貴。它的勝利在于它有獨特的戰(zhàn)略:針對不同顧客生產不同的電子產品然后高價銷售，-------------------------- 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精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------并用獨特的方法進行市場營銷，強調產品技術的原創(chuàng)性。但是五十年后，索尼仍然因循守舊，固步自封，對商業(yè)競爭的新變化沒有足夠的認識。戰(zhàn)略從來都不是靜態(tài)的，因為市場是變化的，一種戰(zhàn)略不可能保持一個靜態(tài)企業(yè)的持續(xù)勝利。因為從現在看，索尼實際上在眾多對手的圍攻下掉進了效率面競爭的陷阱，在這樣的環(huán)境中索尼是沒有任何優(yōu)勢的，因為它的成本是最大障礙。索尼的戰(zhàn)略優(yōu)勢的衰退給信息時代的全球競爭提供了五點啟示。第一是市場已經轉變?yōu)椤安婚g歇化的市場”。市場創(chuàng)新主體增多，具有技術優(yōu)勢的企業(yè)都不可能壟斷技術，消費者接受新產品的速度加快。這個新的市場是一個速度的市場也是一個創(chuàng)新的市場，這樣的市場不可能給一個企業(yè)更多的時間讓你一勞永逸，進入這樣一個新的市場就等于開始沒有終點的速度與創(chuàng)新的比賽。第二是永遠的有活力的新產品。成功的企業(yè)首先是產品的成功，失敗的企業(yè)也就是產品的失敗，索尼的衰落的實質就是其產品競爭力的衰落。優(yōu)秀的品牌保證不了沒有競爭力的產品的勝利，有競爭力的產品卻能保證品牌的長盛不衰，一個企業(yè)要長盛不衰必須保證自己的產品永遠有競爭力，永遠不要期待自己的著名品牌會保佑自己的產品什么，品牌對產品的信用擔保期限是零秒。因此，千萬不要認為創(chuàng)造了一個好品牌，然后可以在產品創(chuàng)新上休息一下，這已經是歷史的陳舊的觀念了。第三是永遠的低成本。設定好的戰(zhàn)略，找到差異化的市場空間，并不意味著就找到了高成本的理由。即使你有獨特的東西，品牌的溢價幅度正在變小，即使你獨特，更獨特與成本更低的產品已經在一邊等著你了。新的市場要求更大的創(chuàng)新與更文案大全標準文檔低的成本，即使是研發(fā)的成本難以縮減。但是，索尼以往的高成本高價格的模式肯定已經落后了。第四是最快的速度。光有創(chuàng)新和低成本是不夠的，必須具有超前的速度。速度已經成為像技術、成本等物質要素一樣或者說是更為重要的要素。在這樣的時代，產品、成本有競爭力，但沒有速度所有的活動也都是白搭。優(yōu)秀的企業(yè)不是在市場上與競爭對手搞肉搏戰(zhàn)，而是在你還沒有反應的時候，我已經行動，在你行動的時候我已經收獲了，速度保證了自己永遠不跟競爭對手呆在一起。索尼到現在為止仍然具有超常的創(chuàng)新能力，但是，這種能力并沒有保證自己在很多產品上勝利，缺少的東西就是速度。第五品牌營銷是持續(xù)的溝通流，而不是想起來就又忘記了就沒有的散打戰(zhàn)役。品牌的優(yōu)勢永遠是在現在，現在有優(yōu)勢并不等于今后就有優(yōu)勢。索尼就犯了這樣的毛病，創(chuàng)造出一個好的品牌，然后停下來期待這塊金子招牌照耀未來，現在看是極大的錯誤。此外手機巨頭諾基亞的倒塌，也與自身的“驕傲”，造成的目光短淺不無關系。這也再次印證了那句話:天下沒有穩(wěn)賺不賠的生意。那么借此我們問戰(zhàn)略到底做什么，它在我們最沒有信心的時候讓我們堅定，在我們最輝煌的時候告訴我們——不要驕傲-------------------------- 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1800多萬人光顧麥當勞。高質量的服務差異化。其實，麥當勞菜單上的品種并不多，都是一些美國人常吃的“漢堡包”、“炸薯片”之類的食品，并無什么特別之處，而且?guī)资暌回炛?，在品種上幾乎沒有什么改變和創(chuàng)新。那么，是什么吸引人們趨之若鶩，百食不厭呢 ?說起來很簡單，人文案大全標準文檔們愛吃快餐，圖的就是其快捷方便、價格低廉、新鮮可口、清潔衛(wèi)生的特點，而麥當勞公司正是以幾十年一貫的優(yōu)質服務，贏得了大眾的喜愛。麥當勞公司花費大量的時間和精力，對快餐店的日常工作，如制作漢堡包、炸薯條、清理餐桌等進行了細致的工作分析和研究，找出了各項工作的最佳操作方式，編制成詳盡的程序規(guī)則和質量控制標準，要求世界各地的麥當勞經營者和員工都嚴格按照這些規(guī)程，進行標準化、規(guī)范化的作業(yè)。在快餐業(yè)中，保證產品質量和服務水平是成功的關鍵，差異化往往伴隨著優(yōu)異化。管理上的差異化麥當勞在采取連鎖經營這種方式實現規(guī)模擴張的同時，非常注重對各連鎖店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理辦法，強調從原料的生產到加工、烹制程序及售賣乃至廚房布置一條龍的標準化嚴格管理。使麥當勞的顧客，無論在世界各地的哪一家分店，享受的產品和服務都是沒有差別的。無差別的差別化，也只有藝術家的頭腦才能做到這樣的效果。3人員素質的差異化,優(yōu)質化-------------------------- 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文檔-------------------------- 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔----------------------文案大全標準文檔-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------為確保這些規(guī)章制度都能得以準確地理解和執(zhí)行，公司還開辦專門的培訓中心——漢堡包大學，所有的經營者都要在這里接受為期一個月的培訓，然后再對所有工作人員開展培訓工作。為保證每項規(guī)章制度都能嚴格地貫徹執(zhí)行，麥當勞公司總部的管理人員經常對世界各地的分店進行巡回檢查、監(jiān)督和控制，一旦發(fā)現問題，立即解決;另外麥當勞公司還要求各分店及時向總部上報有關成本、利潤方面的信息，以便及時掌握各分店的經營狀況和出現的問題，并長期對各分店的經營業(yè)績進行考評。值得一提的還有他的企業(yè)文化他們提出了“質量超群、服務優(yōu)良、清潔衛(wèi)生、貨真價實”的口號，并使這個口號所體現的價值深入人心，使這個被全體員工認同和遵守的價值觀成為公司獨特的管理控制手段。這種組織文化的建設活動不僅在各分店上上下下的員工中進行，而且還因其文化價值觀符合廣大顧客的最大利益這一特點，被顧客所接受和津津樂道，從而成為麥當勞公司上下、內外共享的文化價值觀，使公司的利益和消費者的利益達成了一致，從而成為公司管理控制工作中減少摩擦和阻力的潤滑劑。無論麥當勞哪個方面的差異化在世界企業(yè)史上都堪稱經典，麥當勞做到了最優(yōu)質，最廉價，最精品。而這一切又建立在獨一無二的基礎上，盡管后來出現了肯德基、必勝客這樣的模仿者，但是其創(chuàng)造的經營模式確是被載入史冊的。另外有一句話得提一下:小企業(yè)是靠自己的勤奮，中企業(yè)靠自己