《管理與組織行為》(中南大學MBA課件)

熊勇清

博士

教授、副院長

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yongqingxiong@163.comQQ:865517691管理與組織行為Management&OrganizationBehavior

商學院主講教師：熊勇清中南大學商學院副院長，教授、管理學博士美國SanJoseStateUniversity訪問學者湖南系統工程學會副秘書長湖南經濟問題研究中心秘書長湖南人力資源管理學會理事主編《管理學》、《組織行為學》、《集群企業(yè)自主創(chuàng)新》等著作或教材5部在《預測》、《系統工程》等學術刊物發(fā)表學術論文40多篇,獲省部級科技進步獎1項。主持或參與云南銅業(yè)、銅陵銅業(yè)、中色礦業(yè)等30多家企業(yè)的管理咨詢工作聯系方式yongqingxiong@163.com,865517691(QQ)

主要內容

管理與管理歷史計劃與決策方法群體與群體行為組織與組織設計領導與領導行為控制與控制方法熊勇清主編

北京交通大學出版社Ⅰ

管理與管理歷史

MANGEMANT什么是管理管理是一門怎樣建立目標,然后用最好的方法經過他人的努力來達到的藝術.

管理就是計劃,組織,控制,指揮,協調.美國管理協會的定義管理是通過他人的努力來達到目標.法約爾的定義泰勒的定義管理在于“借力”

自己不在，別人還在玩命干

自己不干，別人干

自己干，別人不干

自己干，別人也干管理者層次什么是管理者組織成員：操作者和管理者操作者（Operatives）是直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的組織成員。管理者(Managers)則是指揮別人活動的人。借力者強,整合資源，“好風憑借力，送君跨青洋”。管理是一門藝術

管理的科學性管理的藝術性（3000元與300元、華為獎金發(fā)放）

管理的性質

管理的科學性和藝術性

管理的二重要性

自然屬性社會屬性(人文背景）

管理是一門知識，又是一種智慧

管理者的技能和活動三種管理技能技術技能運用專門知識和技能的能力人際技能善于傾聽理解別人處理沖突概念技能加工解釋信息診斷復雜情況五項管理職能計劃、組織、指揮、協調、控制傳統管理決策、計劃和控制溝通活動交換、處理日常信息和資料人力資源激勵、訓練、管理沖突安置培訓社交活動政治活動外部交往四類管理活動十種角色人際關系方面決策制定方面信息傳遞方面管理者的技能高層中層管理者基層管理者技術技能人際技能決策技能管理的職能泰羅：管理就是計劃法約爾：五種職能：計劃、組織、指揮、協調、控制一般表述：計劃組織領導(指揮、協調）控制計劃組織組織控制管理者角色（明茨伯格的管理者角色理論）管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色人際關系1）掛名首腦2）領導者3）聯絡者信息傳遞1）監(jiān)聽者2）傳播者3）發(fā)言人決策制定1）企業(yè)家面貌3）資源分配者2）混亂駕馭者者4）談判者管理的重要性企業(yè)技術管理市場既懂管理又懂技術的人才是一流人才只懂管理不懂技術的人才是二流人才只懂技術不懂管理的人才是三流人才好的管理能夠變草為金管理的“點”與“面”管理的昨天和今天學科前階段（1911以前）（早期管理思想與實踐）科學管理（古典管理）理論時期（1911-1932）行為科學（新古典）管理理論時期（1932-1945）現代管理理論時期（1945-）啟示與思考先進的生產力與先進的管理始終相伴隨世界的管理中心始終是與世界經濟中心重合學科前階段(早期管理思想與實踐）1911年以前理論與思想的差別歷史悠久，與人類歷史同步（原始人共同打獵）

（原始人共同打獵）產業(yè)革命以前(1765年以前）古長城古埃及(230萬塊,上萬斤,10萬勞力,20年)古巴比倫(公元前2000法典)古希臘(公元前370年希臘學者瑟諾芬“勞動分工”思想)……產業(yè)革命以后1765年瓦特發(fā)明蒸汽機亞當·斯密：《國富論》（1776）

“勞動分工”

“制針業(yè)試驗”巴比奇：《論制造業(yè)的節(jié)約》古典管理理論時期（1911-1932）泰羅的《科學管理原理》法約爾的《工業(yè)管理和一般管理》泰羅的其它追隨者（甘特等）泰羅其人泰羅(FrederickTaylor),泰勒,美國人從哈佛大學輟學清教徒工人工頭工程師總工程師

“科學管理之父”主要著作：<<科學管理原理>><<車間管理>><<在國會中的證詞>>科學制定勞動定額測時動作分析(搬動生鐵實驗)

實驗背景原來每個工人每天搬運量:12T

實驗后每個工人每天搬運量:47.5T實行有差別的計件工資完成100件,每件1元,共100元完成80件,每件0.9元,共72元完成120件,每件1.20元,共144元標準化工作原理標準動作（《向解放軍學習—最有效率的管理》、沃爾瑪、優(yōu)秀大廚）標準工具(鐵鍬實驗)實驗前:干不同的活拿同樣的鍬鏟不同的東西每鍬重量不一樣應當有一個效率最高的重量實驗發(fā)現22P時效率最高鏟不同的東西拿不同的鍬生產效率得到提高實行職能工長制計劃工長執(zhí)行工長質量工長工藝工長每人都有指揮權分配工作工長工作速度工長質量檢查工長工人能力與工作適應原理

“一流工人”明星隊與冠軍隊西游記團隊“雞鳴狗盜”對泰勒制的評價使管理由經驗上升為科學科學的管理方法“經濟人”局限于基層管理泰羅的同時代人吉爾布雷思夫婦動作研究管理第一夫人甘特甘特圖任務進度計劃實際

法約爾的一般管理法約爾其人法約爾(Fayol,1841-1925),法國人1888年當大公司經理1910以后開始講座1916《工業(yè)管理和一般管理》一般管理主要內容企業(yè)的六項活動技術活動:生產,制造商業(yè)活動:購買,銷售財務活動:籌資,投資會計活動:記帳,盤點安全活動管理活動:計劃,組織,控制管理的五大職能計劃組織控制指揮協調管理管理的十四項原則（勞動）分工權力與責任（對等）紀律統一指揮統一領導個人服務集體報酬集中等級鏈秩序公平穩(wěn)定首創(chuàng)精神士氣古典管理思想特點

把組織中的人當作機器來看待，忽視人的因素和人的需要、行為（有人稱其為：無人的組織）。沒有看到組織與外部的聯系，關注的只是組織內部的問題，因此是一種“封閉系統”的管理時代。新古典管理理論(1932-1945)霍桑實驗梅奧的人際關系學說霍桑實驗（TheHawthorneStudies)實驗的背景霍桑:美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名.實驗時間:1924-1932年實驗起因:待遇很好,效率很低為什么?霍桑實驗的內容照明實驗試驗組對照組專家專家照明強度(勞動條件)與勞動生產效率繼電器裝配實驗(女工實驗)梅奧(Mayo)參與挑選了六名女工改變各種工作條件，休息條件和獎勵辦法產量不斷地增加什么原因?大規(guī)模的調查調查方法:問卷和訪談時間:1929-1932對象:兩萬多個西方電器公司的工人結論:不是工作環(huán)境,是人際關系影響人的生產效率接線工作室實驗W1W2W3S1W4W5W6S2W7W8W9S3I1I2霍桑實驗的結論人是社會人提高工作效率的關鍵是提高工人的士氣和積極性企業(yè)有非正式組織改善監(jiān)督與指導方式有利于勞動生產效率的提高現代管理理論(1945-----)孔茨:管理理論叢林學派林立Ⅱ計劃與決策方法

MANAGEMENT重視環(huán)境分析（麥當勞進入中國市場）環(huán)境中有機會，也有威脅（小島售鞋）尋求市場突破點（寺廟售梳）環(huán)境研究環(huán)境研究環(huán)境的不確定性組織環(huán)境的構成企業(yè)一般環(huán)境具體環(huán)境供應商顧客特殊利益團體競爭對手政治法律文化環(huán)境技術環(huán)境經濟環(huán)境自然環(huán)境現有競爭對手分析競爭實力的指標分析（1）銷售增長率（2）市場占有率（3）產品的獲利能力企業(yè)退出可能性分析（1）資產的專用性（2）退出成本高低。（原生產線的工人的重新安置以及已經銷售產品在相當長時間內仍負責維修義務）（3）心理因素。（感情深厚、難以割舍。）（4）政府和社會的限制。（引起失業(yè)，影響所在地區(qū)的社會安定和經濟發(fā)展)競爭對手調查18法收購競爭對手的垃圾。（寶潔VS聯合利華)

購買競爭對手的產品，然后加以剖析。匿名的參觀競爭對手的工廠。

在港口或火車站記錄競爭對手的貨運數量。

從空中對競爭對手進行拍照，然后加以研究。分析競爭對手的招工合同

分析競爭對手的招工廣告詢問顧客或經銷商關于競爭對手產品的銷售狀況

派人參加競爭對手的經營或對主要顧客的經營。

了解競爭對手的供應商，以了解其產量以顧客的身份討價還價，以了解競爭對手的價格水平與競爭對手的顧客交談，以獲取情報收買競爭對手以前的管理人員通過咨詢人員參觀競爭對手的工廠來了解情況收買競爭對手的職工用假招工的辦法接觸競爭對手的職工派技術人員參加行業(yè)技術會議，了解競爭對手的技術情報收買那些在競爭對手處沒有得到善待或與其主要領導有矛盾的人。

潛在競爭對手分析進入某個行業(yè)的難易程度影響因素規(guī)模經濟轉換成本在位優(yōu)勢技術壁壘（如專利）替代品生產廠家分析

由于替代品的存在，即使行業(yè)內只存在少數生產企業(yè)，幾乎壟斷行業(yè)市場，也不能隨心所欲地制定價格，侵害消費者的利益。用戶研究需求研究（1）總需求研究（2）需求結構研究（3）用戶購買力研究影響用戶談判價格的因素（1）購買量的大小（2）企業(yè)產品的性質（3）用戶后向一體化的可能性（具備自制的能力）（4）企業(yè)產品在用戶產品形成中的重要性供應商研究從買賣關系到伙伴關系的轉變（SCM,SRM思想的興起）超過大半的公司收益是花在對外的采購上，超過55％（“寶潔-沃爾瑪模式”-供應鏈協同管理）對資源的控制管理的首要職能

拙劣的管理者設法解決昨天的問題

一般的管理者解決今天的問題

杰出的管理者則關注明天的問題（計劃）計劃的重要性決策的普遍性計劃(Planning)組織的長期目標是什么？什么戰(zhàn)略能最好地實現這些目標？組織的短期目標應當是什么？個人目標的難度應當有多大？組織(Organizing)直接向我報告的員工應當有多少？組織應當有多大程度的集權？職位體系怎樣設計？具體條件下應當實行何種結構？領導(Leading)怎樣處理員工情緒低落的問題？當時當地最有效的領導方式？一項變革措施會怎樣影響生產率？何時鼓勵沖突最好？控制(Controlling)需要對哪些活動進行控制？怎樣控制這些活動？績效差異偏離到什么程度該控制？組織應有什么樣的管理信息系統？管理職能中的決策管理就是決策(西蒙）。除了用人，就是決策（毛澤東）決策的類型（1)理性決策(Rationaldecisionmaking)有限理性(Boundedrationality)直覺決策(Intuitivedecisionmaking)理性假定：問題是清楚的和不模糊的目標是單一的和清楚定義的所有方案和結果都是已知的偏好是清晰、不變和穩(wěn)定的不存在時間和成本約束最終選擇將使回報最大化理性決策RationalDecisionMaking前提條件：問題是簡單的目標是清楚的方案數量有限時間壓力不大尋找和評估方案成本低組織文化支持創(chuàng)新冒險理性決策理性決策的條件全部信息正確分析信息價值全部方案正確評判方案時間充足有限理性：決策的令人滿意原則知道的越多，錯的越多

實驗：首先讓80名學生分別從4輛汽車中挑出自己想買的車，并給學生分發(fā)了4輛汽車的詳細資料。瀏覽資料后，研究人員要求第一組學生立刻作出決定，而要求第二組學生經過4分鐘的思考作出決定。結果發(fā)現，靠直覺思考的第一組學生作出的選擇比第二組學生的選擇更優(yōu)，更令自己滿意。直覺決策思考的時間長，決策成功的幾率不一定大

實驗：要求參與者分辨一個奇怪的旋轉符號在電腦屏幕的位置，這個符號將在屏幕上出現650次，每次出現的位置都不同。一旦參與者的眼睛看到了那個旋轉的符號，研究者們就關掉屏幕，然后分別給參與者們0～1.5秒的思考時間。當必須馬上作出決定時，他們的大腦在下意識水平上工作效率很高，但是當他們被允許1.5秒的思考時間時，他們的工作效率就下降了。在0.5秒以內作出的決定，正確率可以達到95%，而超過1秒的思考時間，正確率就只有70%了。直覺決策是一種基于經驗和判斷的潛意識的決策過程管理者決策表現出五種不同的直覺：基于經驗的決策注重情感的決策基于認知的決策潛意識的心理過程基于價值觀或道德的決策直覺決策直覺有時會勝于運籌帷幄

程序化決策與非程序化決策ProgrammeddecisionsNonprogrammeddecisionsTypeofproblemLevelinorganizationPoorlystructuredWellstructuredTopLower程序化與創(chuàng)新性、效率？決策類型確定型決策風險型決策

明確目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率已知非確定型決策明確目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率未知12-30-203764銷路好p1=0.7銷路差p2=0.3銷路好p1=0.7銷路差p2=0.330萬元40-20100決策過程分析問題及原因（房價高嗎？房價高的原因是什么？）確定決策目標（降房價VS大家都有房?。M定可行方案分析選擇方案實施方案慮之貴詳（當官一句話，當兵的跑死馬，失之毫厘，差之千里，月球上能用的圓珠筆，細節(jié)決定成?。┲\之貴眾（比較方案的優(yōu)劣比提出一種新方案更容易）斷之貴獨（方案大家提，決策我來做VS方案我拿、決策我做）行之貴力（執(zhí)行力，管理通常都很簡單，貴在執(zhí)行，立即行動，等車法則）決策的原則群體決策VS個體決策群體決策一方面是增加力量，更主要是增加智慧群體決策“責任不清”要想獨裁，也一事實上要形式上到位討論別人下崗的問題：就用群體決策戰(zhàn)術決策戰(zhàn)略性決策“選擇正確的道路”“在選定的道路上跑的又快又好”戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策定性決策方法德爾菲法

匿名、反饋、收斂頭腦風暴法（brainstorming）

最早由奧斯本（A.F.Osborn）于50年代提出“頭腦風暴法”――核心是高度充分的自由聯想。這種技法一般是舉行一種特殊的小型會議，使與會者毫無顧忌地提出各種想法，彼此激勵，相互啟發(fā)，引起聯想，導致創(chuàng)意設想的連鎖反應，產生眾多的創(chuàng)意。其原理，類似于“集思廣益”戰(zhàn)略決策之一：SWOT分析S：優(yōu)勢（Strengths)W：劣勢(Weaknesses)O：機會（Opportunities)T：威脅（Threats)環(huán)境的機會環(huán)境的威脅內部劣勢內部優(yōu)勢扭轉型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經營戰(zhàn)略ⅠⅡⅢⅣ戰(zhàn)略決策之二：經營單位組合分析法業(yè)務增長率相對市場占有率高低高低明星star金牛cashcaw瘦狗dog幼童baby麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經營領域吸引力高中低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資有關行動方案選擇的分析評價方法

(量本利分析法)S銷售收入C生產成本F固定成本Q00S0E1量(產量\銷售量)額例：某企業(yè)生產課桌，F=3000元，Cv=50元訂單：100張，每張70元，是否接受？量本利的計算法S=CWXo=F+CvXoXo=F/(W-Cv)產量法公式So=WXo=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)銷售額法公式1-Cv/W為邊際貢獻率線性規(guī)劃法例某企業(yè)準備用甲、乙兩臺設備生產A、B兩種產品，按工藝要求，每種產品都要經過甲、乙兩臺設備加工。生產1噸A產品在甲、乙兩臺設備加工時間分別為2小時和4小時，生產1噸B產品在甲、乙兩臺設備加工時間分別為3小時和2小時，甲、乙兩臺設備加工每周可分別開動90小時和120小時。如果每件A產品的利潤為6千元，每件B產品的利潤為4千元，有關生產工藝資料如表4-1所示。假設市場狀況良好，企業(yè)生產出來的產品都能賣出去，試問該企業(yè)應如何安排生產才能使企業(yè)利潤最大?目標函數方程：MaxS=6X1+4X2

2X1+3X2≤90甲設備

4X1+2X2≤120乙設備

X1，X2≥0資源約束方程風險型決策(決策樹法)決策樹法

基本思想：是用樹形圖來對方案進行決策的方法。在該方法中，決策者首先完整地思考決策問題的各有關因素，把未來發(fā)展的各種可能情況徹底展開，從而形成未來各種不同的比較方案，然后結合未來各種不同情況發(fā)生的概率進行期望效益值的計算，以期望效益值大者為優(yōu)選方案。風險型決策(決策樹法)計算各點的收益期望值：點4：0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(萬元)點5：1.0*(-20)*7=-140(萬元)點2：0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(萬元)點6：0.9*40*7+0.1*10*7=259(萬元)點7：1.0*10*7=70(萬元)點3：0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(萬元)非確定型決策方法樂觀原則悲觀原則折衷原則最小最大后悔值規(guī)則

示例某新華書店擬經銷一新書市場調查:50、100、150、200售價：100，進價：80，處理價：50問：應訂多少本？自然狀態(tài)。共四種，即：銷路好（賣出200本）、銷路較好（賣出150本）、銷路中等（賣出100本）、銷路差（只賣出50本）。備選方案。共四種，即：A方案（訂購200本）、B方案（訂購150本)、C方案（訂購100本）、D方案（訂購50本）。

100（本）*100（元/本）+50（本）*50（元/本）-150（本）*80（元/本）=500（元）后悔矩陣非確定型決策的進一步理解對手企業(yè)B1B2B3B4A1A2A3A4網絡計劃技術網絡計劃技術：又稱：計劃評審技術（PERT-programevaluationandreviewtechnique),關鍵路線法（CPM-criticalpathmethod)主要步驟1、分解任務（由哪些工序組成，各工序加工時間）2、理清工序間的邏輯關系（緊前工序、緊后工序）3、繪網絡圖4、找出關鍵路線示例(P220)活動樂觀時間最可能時間悲觀時間工序時間最早開工時間最遲開工時間閑置時間A6B15203722C2464D56.5117E3575F0.523.52G56761234567A6C4B22D7E5F2G606283333390621283333394某工序最遲開工時間=箭頭所指節(jié)點時間-本工序所花時間活動樂觀時間最可能時間悲觀時間工序時間最早開工時間最遲開工時間閑置時間A6000246401717D56.511742117E357528280F0.523.5228313G567633330計劃的概念與作用計劃的定義計劃是關于組織未來的藍圖，是組織未來一定時間內目標和實現途徑的策劃與安排。計劃的作用

1)為落實和協調組織活動提供保證。

2)明確組織成員行動的方向和方式。

3)為組織活動的資源籌措提供依據。

4)為組織活動的檢查與控制提供依據。計劃與決策的關系

1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延伸；

2）在實際工作中，兩者相互滲透，甚至是不可分割地交織在一起

SANYGROUP

WWW.SANYGROUP.COM計劃的”5W1H”WhatWhyWhoWhenWhereHow目標管理（MBO）MBO

：ManagementByObjectives

美國管理學家德魯克（PeterDrucker）于1954年提出美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。

怎樣設立計劃的目標？具體（Specific可衡量（Measurable

可達到Attainable

和其他目標相關Relevant有明確期限Time-basedSMARTSpecificTime-bound

RelevantMeasurableAttainable目標的SMART原則一群意氣風發(fā)的天之驕子從美國哈佛大學畢業(yè)了，他們的智力、學歷、環(huán)境條件都相差無幾。在臨出校門時，哈佛對他們進行了一次關于人生目標的調查。結果是這樣的：

27%的人，沒有目標；60%的人，目標模糊；10%的人，有清晰但比較短期的目標；3%的人，有清晰而長遠的目標。

目標的重要性25年后：3%的人，25年間他們朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會各界的成功人士，其中不乏行業(yè)領袖，社會精英；10%的人，他們的短期目標不斷地實現，成為各個領域中的專業(yè)人士，大都生活在社會的中上層；60%的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別成績，幾乎都生活在社會的中下層；剩下的27%的人，他們的生活沒有目標，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個“不肯給他們機會”的世界。

目標的重要性明確目標（定量的目標）參與決策（上下級共同參與目標的選擇）規(guī)定期限（目標完成的時間期限）績效反饋（實現目標的進展情況反饋給個人）目標管理的特點（要素）滾動計劃法

適應性。

均衡性

連續(xù)性。

靈活性。

Ⅲ行為與行為基礎

MANGEMANT

個體行為的基礎態(tài)度知覺個性/人格（能力、氣質、性格）

態(tài)度態(tài)度的定義：對特定對象(對人、對事、對物）所持的心理傾向（羅賓斯教材：對于物體、人物和事件的評價性陳述）態(tài)度的三種成份認知成份情感成份---核心行為傾向他是一個好人，我喜歡他，我準備與他交往

工作態(tài)度（管理者關注重點）工作滿意度：員工對工作的總體態(tài)度工作參與：參與程度高，認同程度高組織承諾：員工對特定組織及目標的認同并希望保持組織成員身份的程度態(tài)度的功能態(tài)度與行為（兔子與獵狗的故事）態(tài)度與社會判斷

態(tài)度注入了人們強烈的感情因素，從而形成一種參照框架，在某種程度上影響了判斷的客觀性和準確性。事實態(tài)度事實態(tài)度態(tài)度VS能力態(tài)度能力強弱差好態(tài)度形成（哈弗蘭德）聯想模仿(社會學習理論sociallearningtheory)強化（行為塑造理論，shapingbehavior)

正強化（積極強化）、負強化（消極強化）、懲罰、忽視你對吸煙的態(tài)度？聯想人類因為有夢才偉大態(tài)度改變的理論費斯廷格的認知失調理論(美)費斯廷格1957年提出個體產生認知失調時，從內心會產生緊張和不安減輕或解決失調狀態(tài)的辦法主要有兩個：

(1)改變某一認知元素，使其與其它元素間的不協調關系趨于協調。

(2)增加新的認知元素。抽煙認知元素A：我喜歡抽煙認知元素B1：抽煙可提神認知元素B2：抽煙可導致肺癌改變認知元素增加認知元素：很多抽煙的人也長壽

海德平衡理論（F?Heider，1958）心理學家海德認為，人類普遍的有一種平衡、和諧的需要。一旦人們在認識上有了不平衡性，就會在心理上產生緊張和焦慮，從而促使他們的認知結構向平衡和諧的方向發(fā)展。

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X++POP—o—X間的關系態(tài)度參與改變理論（德）勒溫拿坡侖與三個將軍“一日經理”人們對直接作用于感覺器官的客觀事物個別屬性的反映人們對直接作用于感覺器官的客觀事物整體屬性的反映知覺感覺知覺的概念（與感覺的區(qū)別）知覺的影響因素知覺者：個人的經驗和知識（知覺解釋性）目標（1）客觀事物本身（2）對象組合方式情境對象組合方式對象的組合方式接近性原則相似性原則閉合性原則接近原則abcdefgh相似原則●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●

●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●閉合原則知覺偏差（判斷他人時捷徑）第一印象偏差(首因效應）

第一印象是指第一次見面時形成的印象，它往往是通過對別人的外部特征，如人的面部表情、身體姿勢、眼神、儀表、年齡等的知覺，進而取得對他們的動機、感情、意圖等方面的認識，最終形成關于這個人的總的看法最新印象偏差（近因效應）

人們對最新所獲得的信息會留下清晰的印象，從而沖淡過去所獲得的印象

假設相似性（投射偏差）觀察者解釋他人行為的一個通常辦法就是以他們自己作為參考點，將自己的想法投射(轉移）到他人身上，認為他人與自己有相同的動機或感覺。（日本企業(yè)“輪崗”——團隊精神）刻板印象偏差

刻板印象指的是人們對某一類人或事物產生的比較固定、概括而籠統的看法

(成見、形成思維定勢)

聰明、靈巧、勤奮實際、堅定、熱情冷酷暈輪效應(haloeffect)千萬不要想當然個性（人格,personality）

個性（人格）：一個人與從不同的心理特點，是個體獨特而穩(wěn)定表現出來的個體傾向性與個體心理特征的總和。心理面貌（個性）生理面貌能力氣質性格個體影響個性形成的因素遺傳性因素社會化因素(井岡山后代與延安后代）個性是個體與環(huán)境交作用的過程中逐漸形成的能力

能力：直接影響活動效率，使活動順利完成的個性心理特征。一般能力、特殊能力一般能力(智力)。一般能力指在一切活動中都需具備的能力，即通常所說的智力，包括觀察力、記憶力、想象力、注意力和思維能力，以思維能力為核心。特殊能力。指某一具體活動所要求具備的能力，如音樂能力（節(jié)奏感）、美術能力（彩色辨別）等。能力的個體差異

能力的差異與工作安排能力的互補明星隊與冠軍隊西游記團隊孟嘗君與“雞鳴狗盜”用人所長（欣賞人，“南風法則”）氣質氣質的概念。指個人心理活動的動力特點。心理過程的強度情緒活動的強度、意志努力的強度等。心理過程的速度和穩(wěn)定性知覺的速度、思維的靈活性程度、注意集中的時間長短等。心理活動的指向性有的人傾向于外部事物，有的人傾向于內部體驗。氣質的類型和特征

古希臘，希波克拉特：血液、粘液、黃膽汁、黑膽汁膽汁質(活潑型）：精力旺盛，脾氣急躁，情緒興奮性高，容易沖動，反應迅速，心境變換劇烈，顯著外向型。多血質（興奮型）：活潑、好動、敏感、反應迅速，喜歡與人交往，但興趣不穩(wěn)定，注意力易轉移，具有外向性。粘液質（安靜型）：安靜、穩(wěn)重，反映緩慢，沉默寡言，顯得莊重、堅韌，情緒不易外露，注意力不易轉移，具有內向性。抑郁質（抑郁型）：情緒體驗深刻，行動遲緩且不強烈，在行動上忸怩、靦腆、怯懦、孤僻，但這種人感情細膩，做事小心謹慎，善于覺察他人不易覺察的細節(jié)，明顯內向性。氣質的類型

情緒不穩(wěn)情緒穩(wěn)定內向外向抑郁質膽汁質粘液質多血質A型B型人格的其他分類

大五人格模型（五個維度）外傾性（extraversion）：好交際對不好交際，愛娛樂對嚴肅，感情豐富對含蓄;表現出熱情、社交、果斷、活躍、冒險、樂觀等特點。情緒穩(wěn)定性（neuroticism）:煩惱對平靜，不安全感對安全感，自憐對自我滿意，包括焦慮、敵對、壓抑、自我意識、沖動、脆弱等特質。開放性（openness）:富于想象對務實，尋求變化對遵守慣例，自主對順從。具有想象、審美、情感豐富、求異、創(chuàng)造、智慧等特征。隨和性(agreeableness)：熱心對無情，信賴對懷疑，樂于助人對不合作。包括信任、利他、直率、謙虛、移情等品質。責任性(conscientiousness)：有序對無序，謹慎細心對粗心大意，自律對意志薄弱。包括勝任、公正、條理、盡職、成就、自律、謹慎、克制等特點。

。責任性與工作績效高度相關控制點

內控型：相信自己能主宰命運外控型：個人受命運控制

研究發(fā)現：外控型工作滿意度低、環(huán)境適應差、工作參與程度差人格的測量方法

能力測量一般能力（智力）測量特殊能力測量氣質、性格測量自陳法(氣質量表)

明尼蘇達多項人格問卷MMPI（MinnesotaMultiphasicPersonalityInvetory)卡特爾16種人格因素測驗16PF（SixteenPersonalityFactorQuestionnaire）

加州心理問卷CPI（CaliforniaPsychologyInventory）霍根大五人格問卷(theBigFive)投射法

主題視覺測驗(TAT)

羅夏墨跡測驗(rorschachink-blottest)

斯坦福---比奈智力量表智力測量特殊能力測量公文處理

將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作?？疾毂辉囌叩拿舾行浴⒐ぷ鳘毩⑿?、組織與規(guī)劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。無領導小組討論

安排一組互不相識的被試者（通常為6-8人）組成一個臨時任務小組，并不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，并拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協調、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點。

氣質的測量自陳法(氣質量表)

明尼蘇達多項人格問卷MMPI（MinnesotaMultiphasicPersonalityInvetory)卡特爾16種人格因素測驗16PF（SixteenPersonalityFactorQuestionnaire）

加州心理問卷CPI（CaliforniaPsychologyInventory）霍根大五人格問卷(theBigFive)投射法

主題視覺測驗(TAT)

羅夏墨跡測驗(rorschachink-blottest)心理咨詢師工具羅夏墨跡測驗

(rorschachink-blottest)1921年:瑞士精神病學家羅夏完成的10張對稱的墨跡圖：7張黑白+3張彩色。Ⅲ群體行為及特征

MANGEMANT群體及特征群體的定義為了實現某個特定目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體的特征群體成員之間有經常的頻繁的相互作用（行為上）；群體成員都認為他們是本群體中的一員,其他人也認為他們屬于同一群體（心理上）；群體成員有共同遵守的規(guī)范（共同的行為規(guī)范）；群體的存在是為了應付外界環(huán)境的挑戰(zhàn)（共同目標）。結構同質性與工作效率的關系在下述情況下，同質性群體可能達到最高的工作效率：（1）工作比較單純，不需復雜的知識和技能；（2）當完成一項工作需大家密切配合時，同質群體較為有效。（3）如果一個工作群體成員從事連鎖性的工作，如流水線上的操作工人，則同質群體較好。在下述情況下，異質結構的群體會達到最高的工作效率：（1）完成復雜的工作，以異質結構為好。（2）當做出決策太快可能產生不利后果時，異質結構為好。（3）凡需要有創(chuàng)造性的工作，異質結構較為有利。一般來說，工作組織的基層群體應為同質結構，各類組織領導班子應為異質結構。正式群體任務型群體命令型群體非正式群體利益型群體友誼型群體群體的分類思考：為什么會出現非正式群體？如何對待非正式群體？群體發(fā)展階段Tuckman1965年提出初步形成沖突規(guī)范成熟（幾個關系很好的同學一起合辦公司，組成公司后開始有沖突，然后需要規(guī)范，再進入成熟階段）中、美公司差異中美初步形成工作、交往工作沖突對事又對人對事不對人（奧巴馬與希拉里）規(guī)范中庸法制成熟不好預測可預測開始拉開差距x

abc單獨判斷:錯誤概率<1%(b=X)實驗條件下:錯誤概率=37%阿希（Asch)的試驗行為從眾性社會助長作用與社會抑制作用（觀眾效應）在一些場合，有別人在場時，工作效率會有明顯提高，這種現象被稱為社會助長作用。在一些場合，有別人在場時，工作效率不僅不會提高，反而會大大降低，這種現象被稱為社會抑制作用。

協同效應指群體活動的效果不同于個體活動效果之和，協同效應可分為協同正效應和協同負效應。協同正效應指群體整體的產出大于群體成員個人產出的總和。協同負效應(社會惰化)指一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力。要克服社會惰化現象，使群體工作產生協同正效應，必須明確每個成員的工作責任，建立有效的績效評估制度。協同效應社會懶惰行為隨著群體規(guī)模的增大，個體在完成群體任務時努力將減少。

拉繩實驗單獨拉繩：拉力為633人拉繩：平均拉力為538人拉繩：平衡拉力為31群體規(guī)模努力程度社會懶惰與搭便車臭水溝理論群體的內聚力群體內聚力的概念群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它包括群體對群體成員的吸引力，以及群體成員之間的吸引力。高內聚力群體特征信息溝通快成員歸屬感強（不愿離開自己的群體）愿意承擔更多責任，維護群體榮譽怎么向老師要題：派一個老實人，很少來上課的去（1）外部威脅（2）群體成員的性別構成（女性的內聚力比男性強）（3）群體成員在一起的時間（4）加入群體的難度（5）群體規(guī)模影響群體內聚力的因素生產率工作時間0強凝聚力+積極誘導弱凝聚力+積極誘導弱凝聚力+消極誘導強凝聚力+消極誘導群體凝聚力與生產績效的關系對照組16分鐘16分鐘群體中的人際關系人際關系概念：人與人之間的心理關系或心理距離影響人際關系的因素（1）距離遠近。（刺猬法則，霧里看花，水中望月，往往給人“距離美”的感覺。）（2）交往的頻率。（3）態(tài)度的相似性。（4）需要的互補性。人際關系的“P.A.C”分析模型（加）精神科醫(yī)生柏恩1964《人們玩的游戲》中提出人際關系的“P.A.C”分析模型人們交往中常采取三種觀念角色的一種：父母（P）：（居高臨下型）認為自己才有經驗、能負責?？偘?/p>

別人當小孩，教訓、監(jiān)督、指揮別人。成人（A）：（理智型）有能力、有經驗、能負責；

希望別人也把他當作成人，求平等。小孩（C）：沒有經驗，把別人當長者，服從、

依賴、好奇、沒有責任心。

十五種行為模型PACPAC長者與長者PACPAC共十五種理智與理智PACPAC理智與幼長社會測量法社會測量是由美國心理學家莫里諾（J.Moreno）于30年代創(chuàng)造的一種測量群體中人際關系的方法。這種方法采用問卷的的形式確定群體中人們之間的好感、反感、冷淡等情緒關系，從而用圖表或數學公式表現出人們之間的相互關系。人際關系的測量社會測量程序

（1）確定選擇標準。選擇標準是讓群體成員選擇回答的問題。如“你愿意和誰一起工作”（2）規(guī)定被試的選擇數量。即規(guī)定被試可以選擇幾個人，一般是3-5人，并規(guī)定選擇的順序，如規(guī)定：第一選擇打3分，第二選擇打2分，第三選擇打1分，。（3）實驗的準備。通常1—2個星期。了解被試情況，向被試說明實驗的意義，與被試形成融洽的關系。（4）實施測量（5）社會測量圖解社會測量矩陣社會測量圖社會測量矩陣

被選擇者選擇者ABCDEF……A321-1-2B321-2C21-13-1D2-113-2E32-11-3F1-12-2-3……合計114602-10正數表示受歡迎程度、負數表示不受歡迎程度例：選擇一個班組“你愿意與誰一起工作社會測量圖87654231（1）讓群體成員進行相互評價。（2）為每人準備一個大信封，將其他人對某個成員的評價全部放在大信封內。（3）只讓每個成員看幾個人對他的評價。（4）通過各成員的提名，可以發(fā)現群體中那些人有威望。參照測量法溝通的重要性溝通是企業(yè)的神經系統溝通效果=?

溝通內容+

？溝通技巧溝通要素：信息發(fā)送者、信息發(fā)送媒介、信息接受者溝通的重要性溝通是企業(yè)的神經系統凝聚劑:協調各成員各要素使組織成為一個整體的凝聚劑(破冰游戲\茶歇的作用)途徑:是領導者激勵下屬實現領導職能的基本途徑橋梁:是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯系的橋梁

“有缺陷”的步話機管理者核心的技能（情商）個人人生失敗的原因（找女朋友)溝通漏斗企業(yè)個人周久耕:“開發(fā)商降價虧本賣房子要受處罰”逯軍（鄭州市城市規(guī)劃局副局長):“你是準備替黨說話,還是準備替老百姓說話？人際溝通特點溝通形式多樣化（更多地使用了身體語言如表情姿態(tài)手勢）溝通內容豐富化（不只有工作的而且有人的思想感情與觀點交流,不僅限于信息溝通）溝通四要素

信息的發(fā)送者（信源）信息接收者（信宿）傳遞的內容（信息）

傳遞信息的渠道（信道）通過合適的信息發(fā)布者，考慮信息接收者特點，選擇合適的內容，選擇合適的渠道發(fā)布信息發(fā)送者身份地位外貌（衣裝、臉蛋）環(huán)境（溝通環(huán)境、工作環(huán)境、居住環(huán)境）座駕興趣愛好成功人士大都非常善于利用場所來烘托自己原臺灣首富蔡萬霖寧可住大飯店的小房間，也不去住小飯店的大房間。如果要談公事，就到富麗堂皇的大廳去。英美等西方國家，判斷一個人是否有錢，首先看他住在什么地方。私有住宅是一個人身份的最真實體現。美國娛樂明星在獲得成功之后，大都要在加州比佛利山上買一套住宅，以此來向公眾和同行宣告自己已經身價倍增、開始走紅的消息。比佛利山的別墅永遠不愁找不到買主。香港明星和富豪們?yōu)榱讼蛲泻痛蟊婏@示自己已經進入超級明星圈或者富豪圈，都會去購買山頂豪宅、半山公寓，以此做為進入上流社會的標志。溝通媒介的重要性薩達姆是“黑桃A”溝通網絡兩端的人只能各內側一個成員聯系，基中的人可分別與兩個人溝通；信息是自上而下或自下而上傳遞信息經層層傳遞、篩選、容易失真，可用來表示組織中主管人員與下級部屬之間存在若干中間管理者。鏈式溝通屬控制型網絡，只有一個成員是各種信息的匯集、傳遞集中化程度高，解決問題速度快溝通渠道少組織成員滿意度低，士氣低落大致相當于一個主管領導直接管理幾個部門的權威控制系統輪式網絡是加強組織控制、效率高、速度快的一種有效的溝通形式。如果組織接受攻關任務，要求進行嚴密控制，則可采取這種網絡。輪式溝通Y式溝通（1）是一個縱向溝通網絡，實際上是“鏈式”、“輪式”相結合（2）只有一個成員處于溝通中心，成為網絡中擁有信息且具有權威和滿足感的人（3）可為主管人員分擔工作，協助篩選信息和提供決策依據（4）例子：主管、秘書和下屬構成的倒“Y”式，秘書是溝通中心。（5）增加了中間環(huán)節(jié)，易導致信息失真（6）影響組織成員的士氣全通道式溝通（1）開放式的網絡系統，（2）溝通渠道多，（3）平均滿意度高且差異小，士氣高昂，合作氣氛濃。（4）對于解決復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣有很大的作用。（5）容易造成混亂，且又費時，影響工作效率溝通網絡

●●●●●●●●●●●●●●●輪式溝通全道式溝通鏈式溝通溝通效率標準：速度準確性領導者的地位成員滿意度中等高中等中等快高高低快中等沒有領導者高群體的規(guī)范化管理健全制度（制度是最大資源（和尚分粥）標準化流程（沃爾瑪的小布袋、留“人”與留“智”、中央黨校VS浦東學院）注重細節(jié)（細節(jié)決定成敗，旺旺醫(yī)院、客戶研究中的“細節(jié)”）Ⅳ

組織與組織設計

MANAGEMENT企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協作關系產權關系領導關系指揮關系機構：實體問題關系：制的問題組織結構的構成要素組織結構部門化集權與分權規(guī)范性工作專門化指揮鏈管理跨度工作專門化用來描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。(勞動分工程度）工作專門化的實質是，使每一位員工只從事某一活動的一部分，而不是活動的全部。20世紀中葉，管理者曾經把工作專門化視為提高生產率的一個不盡的源泉工作專門化的非經濟性(工作擴大化(Jobenlargement)工作豐富化(Jobenrichment)工作專門化部門化的發(fā)展趨勢強調客戶導向：顧客部門化越來越得到普遍使用強調團隊合作：跨職能團隊（Cross-functionteam）越來越受到管理者的青睞部門化（Departmentalization——將若干職位組合在一起的依據和方式職能部門化產品部門化地區(qū)部門化流程部門化顧客部門化部門化的方式部門化指揮鏈的定義指揮鏈(Chainofcommand)是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作。相關概念職權（Authority）：管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。職責（Responsibility）：完成任務的義務。統一指揮（Unityofcommand）：一個下屬只能有一個上級?，F代觀點：由于信息技術發(fā)展，環(huán)境的變化，跨職能團隊、自我管理團隊的推廣，統一指揮原則不是太重要了指揮鏈（統一指揮）發(fā)展趨勢

管理跨度變寬。原因有：環(huán)境變化降低成本加快決策增強組織靈活性更接近顧客向員工授權影響管理跨度的因素管理者和下屬的技能和能力工作的特性下屬工作任務的相似性任務的復雜性下屬工作地點的相近性使用標準程序的程度組織管理信息系統的先進性組織文化的凝聚力管理風格組織結構的復雜性包括組織結構的層次和管理跨度。管理跨度管理跨度(Spanofcontrol)：Thenumberofemployeesamanagercanefficientlyandeffectivelymanage.2023/2/3企業(yè)組織變革的趨勢絕對的集權與絕對的分權都是不存在的現代觀點：分權、“員工授權”了一個明顯發(fā)展趨勢分權與授權的區(qū)別重視授權（管理都永遠不要去下屬有能力做好的工作）集權與分權規(guī)范化：工作標準化、制度化、流程化的程度規(guī)范化的意義規(guī)范化是組織發(fā)展必經階段規(guī)范化是組織發(fā)展的基礎規(guī)范化是組織發(fā)展的階梯規(guī)范化的基本途徑組織結構設計公司治理設計管理制度建設業(yè)務流程標準化規(guī)范化組織設計的一般模型有機式組織跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動管理跨度大分權規(guī)范化程度低機械式組織高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確管理跨度小集權規(guī)范化程度高影響組織設計決策的權變因素差異化戰(zhàn)略（創(chuàng)新）：有機式結構實現創(chuàng)新；成本領先戰(zhàn)略需要通過機械式結構提高效率。模仿：兩種結合錢得勒研究結果大型組織的專門化程度和部門化程度都要高于小型組織。單件生產適合采用有機式結構，大量生產適合采用機械式結構，流程性生產適合采用有機式結構。（英）伍德沃德研究結果穩(wěn)定的環(huán)境下需要機械式結構動態(tài)的環(huán)境下需要有機式結構。技術環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)模組織結構類型直線型U型矩陣型M型H型網絡型直線型廠長車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室直線職能制矩陣制廠長科室A產品B產品C產品科室科室科室AAAABBBBCCCC事業(yè)部式M型結構（Multidivisionalstructure）

(斯隆模式、聯邦分權化）總經理人事處設備處財務處汽車電池事業(yè)部經理電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理財務科銷售科電本廠……………..……………..……………..……………..……………..……………..……………..事業(yè)部優(yōu)點把總公司從日常經營中解放出來分部有權有利有積極性靈活地應付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部缺點總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協調非常困難事業(yè)部優(yōu)缺點如何有效地實行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產有巨大吸引力要有獨立的市場要有獨立的利益要有足夠的權力集團控股型(H型結構,Holdingcompany）

集團公司（母公司）絕對控股相對控股一般參股子公司子公司關聯公司母公司子公司關聯公司委派產權代表網絡化（虛擬型）經理小組研發(fā)機構制造商銷售代理廣告代理管理咨詢公司物流公司…….自己的資金、自己的員工、自己的技術、自己的工廠、自己的品牌、自己的客戶、這些曾經是企業(yè)引以為驕傲的企業(yè)特點

“虛擬超市”(不求所有，但求所用）樓別人的樓，租來用，免18個月租，然后再由營業(yè)額中扣9%做租金

商品,你拿來，我替你賣，起碼是3個月帳期，有時是6個月，有時是寄售，也就是說我賣不完你拿回去；你拿來賣還要先給我錢，叫入場費，或上架費，雖然叫上架費，可有時有些貨架都是你提供的

資金超市賣了很多購物卡，也就是說先給錢，不給貨。

我有什么？我有一個好的名字，加一個好的服務團隊，最重要的，我是一個好的各種資源的組織者。

Ⅴ領導與領導行為

MANAGEMENT如何讓一根線前行？

（領導在前面拉還是在后面推

同志們跟我來VS同志們沖呀）

，我軍指揮員指揮打仗，是駁殼槍一舉，高喊一聲：“同志們，跟我上！”而敵軍呢，是“弟兄們，給我沖！”我們小時候玩過，太熟悉了。一個“跟”字，一個“給”字，戰(zhàn)斗意志是大不一樣的。這“同志們，給我沖！”是咋回事呢？

領導的重要性領導理論的演進領導風格基本類型

勒溫理論利克特理論雙中心論管理方格理論勒溫理論專制型領導－－要求下級絕對服從民主型領導－－發(fā)動下級討論放任型領導－－撒手不管，完全自由類型工作效率 任務目標 員工“三性”放任式最低完不成發(fā)揮一般專制式高能完成發(fā)揮不好民主式最高能完成發(fā)揮好

專制權威式

開明權威式

協商式

群體參與式利克特理論雙中心論關心任務式關心人員式管理方格理論關心人關心生產099高高1.1貧乏型管理1.9鄉(xiāng)村俱樂部式9.9戰(zhàn)斗集體式5.5適中但不卓越9.1專制的任務管理權變領導理論領導行為連續(xù)統一體（坦南鮑姆、施米特）最難共事者模型（菲德勒的模型）領導方式壽命周期模型領導行為連續(xù)統一體（坦南鮑姆、施米特）經理權力的運用下屬的自由領域以上級為中心的領導行為以下屬為中心的領導行為經理作出決策并宣布執(zhí)行經理作出決策后予以推銷經理作出決策但允許提出疑問經理作出初步決策交下屬討論修改經理提出決策問題征求意見后做決策經理規(guī)定決策權限讓團體做出決策經理允許下屬在規(guī)定界限內作出決策最難共事者模型（菲德勒的模型）領導風格

1、任務取向：主要對生產感興趣

2、關系取向：樂于與同事形成良好的人際關系LPC問卷

情境因素

1、領導—成員關系：領導者對下屬信任和尊重的程度。

2、任務結構：工作任務的程序化程度

3、職位權力：領導者擁有的權力(雇傭，解雇，訓戒，晉升，加薪等)

好差明確不明確明確不明確強弱弱弱弱強強強12345678有利中間狀態(tài)不利任務型關系型任務型關系導向型（高LPC分）任務導向型（低LPC分）上下級關系任務結構職位權力情境類型情境特征有效的領導方式領導方式壽命周期模型授權型參與型說服式命令式低關系低工作低關系高工作高關系低工作高關系高工作S3S2S4S1關系型領導行為工作型領導行為高低低高下屬的成熟程度高較高較低低成熟不成熟激勵理論激勵工作未滿足的需要動機行為組織目標的實現個人需要的滿足報酬產生引發(fā)達成內容型激勵理論過程型激勵理論強化型激勵理論內容型需要理論馬斯洛需要層次理論雙因素理論三種需要理論（成就需要理論）雙因素理論美國學者赫茨伯格(Herzberg)提出調查對象:200名技術人員和會計師保健因素:這些因素具備時,不會產生激勵,但不具備時,會產生不滿.激勵因素:這些因素具備時,會產生激勵,但不具備時,不會產生不滿.外在性需要——物質性的需要概念：

指由工資、獎金、住房及其他各種福利待遇等物質性資源來滿足的需要。物質性資源的特點：（1）它們是客觀的，可以感知和測量的。（2）它們是消耗性的，分掉一點少一點，成本較高。（3）資源有限，分配具有競爭性。（4）這類資源具有通用性。三種需要理論(Threeneedstheory)

麥克利蘭（DavidMcClelland）提出的三種需要理論又稱成就需要理論。生存需要之外，人的需要主要有三種：成就需要、權力需要、歸屬需要。成就需要（Needforachievement）──達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。權力需要（Needforpower）──影響或控制他人、且不受他人控制的欲望或驅動力。

歸屬需要（Needforaffiliation）──建立親密友好的人際關系的愿望，即尋求被他人喜歡或接納的一種愿望。過程型激勵理論期望理論（弗魯姆）公平理論（社會比較理論，亞當斯）期望理論（弗魯姆）前提：人們從事某項工作并達成目標是因為該工作和組織目標能滿足自己某些方面的需要內容：某項活動對某人激勵效果取決于預期價值及完成該項事情的可能性激勵力U=效價V*期望值E結論：某一活動對組織成員激勵程度由效價和期望值兩因素共同決定

美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）基本思想：職工的工作動機不僅受其所得絕對報酬的影響，還受其相對報酬的影響。公平理論——社會比較理論為公平，心情舒暢，努力工作，否則內心不滿，消極怠工。公平理論1．個人所得報酬Qp

另一個人所得報酬Qx----------------