分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型之艱

分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型之艱

6月8日，國內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、中歐國際工商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融學(xué)教授許小年逐條批駁互聯(lián)網(wǎng)思維，引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界熱烈討論。懂與不懂，接受與不接受，這是一個問題。新生互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)天然具有“互聯(lián)網(wǎng)+”的基因。目前，令人憂慮的是，廣大傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，已經(jīng)成為這個時代的社會問題，關(guān)乎中國數(shù)千萬企業(yè)的命運和國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大局。于是今年年初，國家提出要制定“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略和行動計劃，為廣大傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供強(qiáng)有力的指導(dǎo)和保障。如深入探究，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)是傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的最終目的是實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)化?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”并非是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上疊加一個互聯(lián)網(wǎng)，也并非是簡單增加一個互聯(lián)網(wǎng)工具。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)基因不同，相互融合不僅僅涉及企業(yè)的管理、經(jīng)營和文化，而且還涉及具體的方法、工具以及實現(xiàn)的路徑。說到根本，企業(yè)所關(guān)心的，并非是思維層面的“+”或不“+”的問題，而是“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略如何布局，行動計劃如何執(zhí)行，組織架構(gòu)如何設(shè)計，創(chuàng)新機(jī)制如何變革……如何以更快的速度、更低的風(fēng)險去完成“互聯(lián)網(wǎng)+”的進(jìn)程。這一切，說起來容易，做起來難，不少傳統(tǒng)企業(yè)，還在“+”或不“+”之間徘徊。變革已經(jīng)發(fā)生去年春節(jié)，一篇《2014年注定是中國傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型元年》的博文在網(wǎng)上瘋傳：“我發(fā)現(xiàn)，所有傳統(tǒng)企業(yè)都有非常嚴(yán)重的危機(jī)感，就是大家突然都找不到路標(biāo)了！都不知道在互聯(lián)網(wǎng)時代如何轉(zhuǎn)型？未來之路如何走？利潤好的企業(yè)發(fā)愁，利潤不好的企業(yè)更發(fā)愁。企業(yè)最大的危機(jī)，不是當(dāng)下的利潤多寡，而是對未來能否清晰把握?！弊髡呤琴Y深營銷專家，但他卻道出了已經(jīng)滋生蔓延開的企業(yè)界的普遍焦慮：傳統(tǒng)營銷的勢沒有了；不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型怕轉(zhuǎn)死；傳統(tǒng)企業(yè)的高管年齡大了；傳統(tǒng)企業(yè)家對網(wǎng)絡(luò)營銷心里沒底；錯把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)銷售渠道之一；傳統(tǒng)營銷思維根深蒂固；產(chǎn)品越來越不好賣了；五年戰(zhàn)略規(guī)劃失去意義；搞不懂商業(yè)模式創(chuàng)意……傳統(tǒng)企業(yè)受到?jīng)_擊，與近幾年互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)態(tài)爆發(fā)式增長有關(guān)。2013年，百度李彥宏第一次提出“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個概念，在互聯(lián)網(wǎng)界得到很多大佬的認(rèn)同。他用“風(fēng)口”這個詞來形容即將產(chǎn)生的巨變：“多數(shù)企業(yè)認(rèn)為的簡單在網(wǎng)上開個店是不夠的，重要的是要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)思維是中國變強(qiáng)的推動力。用互聯(lián)網(wǎng)思維審視，當(dāng)下的每一個產(chǎn)業(yè)都是風(fēng)口?！贝撕螅R云提出了自己互聯(lián)網(wǎng)思維的九字訣：“跨界、大數(shù)據(jù)、整合、簡潔?！迸c之對應(yīng)的是思維轉(zhuǎn)換方式：價值發(fā)現(xiàn)思維、用戶定制思維、平臺思維、產(chǎn)品經(jīng)理思維。緊接著，騰訊馬化騰提出了“馬七條”：“連接一切、互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新、開放協(xié)作、消費者參與決策、數(shù)據(jù)成為資源、順應(yīng)潮流的勇氣、連接一切的負(fù)面風(fēng)險”。小米雷軍在互聯(lián)網(wǎng)思維的應(yīng)用上則提出七個字：專注、極致、口碑、快(這成了目前一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家批判的對象)。按照工業(yè)和信息化部的表述，“第三次工業(yè)革命正在將互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)創(chuàng)新成果引入傳統(tǒng)工業(yè)，改造和提升著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造出物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這樣新的巨大市場”。現(xiàn)實生活中，這一切似乎正在發(fā)生——傳統(tǒng)企業(yè)家恐懼地看到，以上所提的信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，以及各種匪夷所思的創(chuàng)新應(yīng)用，正在攪局傳統(tǒng)企業(yè)的生存法則。更有悲觀論者，以為傳統(tǒng)企業(yè)會消失，以為百年企業(yè)大多會像諾基亞、摩托羅拉那樣——“我們并沒有做錯什么，但是我們輸了”。當(dāng)然，旁邊還有一些旁觀者，他們十分熱鬧、開心地圍觀著傳統(tǒng)企業(yè)與新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的對賭，似乎這樣的事與他們無關(guān)。真是這樣嗎？歷史經(jīng)驗已經(jīng)無數(shù)次證明了：每次產(chǎn)業(yè)變革都會催生一批新模式、新業(yè)態(tài)；而這些新業(yè)態(tài)、新模式會對傳統(tǒng)企業(yè)帶來革命性變化。即如當(dāng)下，當(dāng)“互聯(lián)網(wǎng)+”推動信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、特別是移動互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相互滲透的時候，正在深刻改變著產(chǎn)業(yè)的組織方式、傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式、企業(yè)經(jīng)營的商業(yè)模式和企業(yè)內(nèi)部的管理方式，加速形成新的企業(yè)與用戶關(guān)系。例如，大規(guī)模生產(chǎn)向大規(guī)模定制生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不再大量趨同而是更具個性化；從以傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造為核心，轉(zhuǎn)向提供具有豐富內(nèi)涵的產(chǎn)品和服務(wù)，直至為顧客提供整體解決方案。這一切沖擊，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。垮在“沒來得及轉(zhuǎn)型”？對于中國企業(yè)而言，巨人、安彩、尚德等巨人的倒下令人記憶猶新。不過，時代變了，現(xiàn)在企業(yè)面臨的是“傻瓜式失敗”：“我們的確失敗了，但是不知道我們錯在什么地方。”——諾基亞巨人垮臺，體溫尤熱；數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的，但是柯達(dá)并沒有搶占到數(shù)碼相機(jī)的“風(fēng)口”……很多企業(yè)具有豐裕的資金、優(yōu)秀的品牌、頂尖的技術(shù)、廣闊的市場、強(qiáng)大的成本控制能力和質(zhì)量保證能力，但是依然不知不覺失敗了?？v觀巨人們倒下的歷史，所犯的基本錯誤，絕對不是資金、技術(shù)、市場的問題，而是組織、文化和管理的問題；不是被別人顛覆的問題，而是被自己所顛覆——產(chǎn)業(yè)在推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的進(jìn)步，而企業(yè)的組織、文化和管理依然停留在工業(yè)時代。一句話：沒來得及轉(zhuǎn)型！面臨一個新的商業(yè)環(huán)境發(fā)展變化，企業(yè)的轉(zhuǎn)型有兩種。首先是被迫轉(zhuǎn)型——當(dāng)問題集中到不能解決的時候，倒逼機(jī)制產(chǎn)生，企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型，成本很大，代價很高，失敗可能性大，極為痛苦，如同大病一場或者做一場大型手術(shù)。另外一種轉(zhuǎn)型是預(yù)見性轉(zhuǎn)型——這種企業(yè)的掌門人一般具有超強(qiáng)的預(yù)見能力，在風(fēng)雨來之前提前轉(zhuǎn)型，在風(fēng)口出現(xiàn)的時候已經(jīng)變成了“小豬豬”去蹲守。這種杰出的代表鳳毛麟角，少之又少。所以李開復(fù)現(xiàn)在會經(jīng)常講他的“冪定律”：成功者永遠(yuǎn)是鳳毛麟角，大的成功者的成就，比所有小成功者的成就還要大。一般企業(yè)為什么做不到主動轉(zhuǎn)型，而一定要等待倒逼的產(chǎn)生？美國管理學(xué)家納西姆?尼古拉斯?塔勒布在《反脆弱》一書中指出：很多公司猝死，原因往往跟一個東西有關(guān)，就是它們有非常嚴(yán)密的管理體系，所有資源都集中在那些可預(yù)測的風(fēng)險上，一旦不可預(yù)測的風(fēng)險來臨，這些公司完全措手不及。的確，傳統(tǒng)企業(yè)歷經(jīng)千辛萬苦，過五關(guān)斬六將地活到今天，為了應(yīng)對一輪輪殘酷的競爭，在競爭中提高效率和效益，已經(jīng)形成了嚴(yán)密的組織架構(gòu)、精細(xì)的管理以及標(biāo)準(zhǔn)化的流程，具有強(qiáng)大的的資金優(yōu)勢、人力優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢等。這就意味著，傳統(tǒng)企業(yè)一般要比其他企業(yè)更有效率，其根本的實現(xiàn)路徑就是，可預(yù)見性和可重復(fù)性；而互聯(lián)網(wǎng)時代的“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新，則是高度的不可預(yù)測性和高度的不確定性。所以，在傳統(tǒng)企業(yè)為效率而生的體系中，是很難產(chǎn)生“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)新基因，很少有人會忍受著痛苦揮刀自宮的。這就是說，即使你的老板和你天天把“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新掛在嘴邊，但在實際操作中，幾乎所有的導(dǎo)向都會更傾向于采用已知的而不是未知的方法。不過，在這樣一個大變革時代，不擁抱互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，就會眼睜睜看著自己的核心利潤業(yè)務(wù)被廢掉，眼睜睜看著原有成功的商業(yè)模式被無情瓦解掉，眼睜睜看著企業(yè)內(nèi)部的管理體系逐漸失效。這就需要每一個傳統(tǒng)企業(yè)家“跳出企業(yè)看行業(yè)，放下眼前看未來”，不被過去的成功蒙蔽雙眼，主動以“互聯(lián)網(wǎng)+”迎接和推動企業(yè)變革。這，才是正視艱難、化解焦慮、打破思維慣性的不二選擇。要么“互聯(lián)網(wǎng)+”，要么死亡?2013年12月，以雷軍和董明珠的“對賭”為分界嶺，中國企業(yè)家對“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)生了截然不同的看法。萬達(dá)集團(tuán)王健林在2014年1月出席達(dá)沃斯論壇時說：“我覺得互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)的個別企業(yè)為自己貼金的一種說法，不存在互聯(lián)網(wǎng)思維。”但是半年以后，他在萬達(dá)電商內(nèi)部研討會上講話時指出：今天會上鄭重地強(qiáng)調(diào)，所有系統(tǒng)必須要檢討，是否真正具備互聯(lián)網(wǎng)思維；在這個時代，如果你們不用互聯(lián)網(wǎng)思維、新的方式去做，可能就要落伍，就要被淘汰，即使房地產(chǎn)也要有互聯(lián)網(wǎng)思維。也正在此時，華為的任正非說：“互聯(lián)網(wǎng)沒有改變事物的本質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)是改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。華為堅持用五年時間……以互聯(lián)網(wǎng)精神，為改變內(nèi)部的電子管理打下堅實基礎(chǔ)，并實現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通?！焙柺亲钤邕M(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的制造業(yè)。海爾的張瑞敏說：海爾不是放棄制造業(yè)，而是換一種思維，用“互聯(lián)網(wǎng)思維”做制造業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)時代，制造業(yè)前景不被看好，張瑞敏卻認(rèn)為這是制造業(yè)最好的時代，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維而非僅把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作工具，這是他與傳統(tǒng)制造業(yè)大佬的最大不同之處。最典型的當(dāng)數(shù)聯(lián)想楊元慶的互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變。2014年楊元慶在亞布力論壇上說：“某些企業(yè)希望利用互聯(lián)網(wǎng)迅速獲得商業(yè)成功，甚至把其他環(huán)節(jié)都外包了，主要放在營銷環(huán)節(jié)上，希望獲得快速成功，從而圈來資本市場的錢。他們不去琢磨如何苦練企業(yè)的內(nèi)功，怎樣做好研發(fā)、把住產(chǎn)品質(zhì)量，管好供應(yīng)鏈，做好售后服務(wù)等，那么，實踐這樣的業(yè)務(wù)模式，將會證明最終是行不通的，這絕對不是一種可持續(xù)的發(fā)展模式?！睏钤獞c影射的是小米的弊端?？墒窃?014年年底，小米用業(yè)績響亮地打了聯(lián)想一記耳光。當(dāng)年剛剛上市3年的小米手機(jī)中國市場銷售6500萬部，超過三星，排名中國第一、世界第三大手機(jī)廠商，盈利26.4億元。而經(jīng)歷30年發(fā)展的聯(lián)想品牌手機(jī)在中國市場只銷售4730萬部手機(jī)，該業(yè)務(wù)虧損，而且整個集團(tuán)的利潤也沒有超過小米。銷售渠道上，聯(lián)想手機(jī)70%來自運營商，小米手機(jī)70%則來自小米電商。今年5月，聯(lián)想在首都體育場召開誓師大會，楊元慶當(dāng)場宣布：“聯(lián)想將從以產(chǎn)品為中心的公司，向以用戶為中心的公司轉(zhuǎn)變，從銷售產(chǎn)品向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變。”不可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)拎著大棒蒙頭蒙腦地給了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一悶棍，悄然無息地瓦解了一些傳統(tǒng)銷售渠道、服務(wù)方式和盈利模式；但是同樣不可否認(rèn)，傳統(tǒng)企業(yè)只要明白了互聯(lián)網(wǎng)+到底是怎么回事兒，它們就會迸發(fā)無比強(qiáng)大的競爭能力。海爾、華為、萬達(dá)、榮昌洗衣、華誼兄弟(300027，股吧)、順豐等大型傳統(tǒng)企業(yè)，攜帶著重資產(chǎn)、大隊伍、新技術(shù)，已經(jīng)開始了新一輪的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的絕地反擊。比如組織重構(gòu)的“互聯(lián)網(wǎng)+”化。擅長管理轉(zhuǎn)型帶動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的海爾，將內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理方式進(jìn)行了大幅度調(diào)整；顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)觀念，把每一個人變成創(chuàng)業(yè)者；認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)把所有傳統(tǒng)的東西都顛覆了；并提出了雞蛋從外邊打破一定是人們的實物，如果從內(nèi)部打破一定是新的生命。比如商業(yè)模式的“互聯(lián)網(wǎng)+”化。已經(jīng)在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有所作為的華為，提出用數(shù)字贏未來，數(shù)字化重構(gòu)新商業(yè)，認(rèn)為未來的企業(yè)不論從事什么行業(yè)，也不論企業(yè)規(guī)模的大小，首先是一個高科技企業(yè)，不能充分利用信息技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)深化和改造的企業(yè)，在信息時代沒有生存的空間；未來是“互聯(lián)網(wǎng)+”的