分析：互聯(lián)網(wǎng)給航空公司帶來了什么

分析：互聯(lián)網(wǎng)給航空公司帶來了什么

實際上，航空業(yè)是使用電子化技術(shù)最早的行業(yè)之一，早在60年代當(dāng)AA(AmericanAirline)的President，CyrusR.Smith同IBM的一位高級銷售BlairSmith在飛機(jī)上的偶遇傳奇性地造就了第一個計算機(jī)服務(wù)式的航班座位預(yù)訂系統(tǒng)，那其實就是第一個真正意義的網(wǎng)絡(luò)化的銷售系統(tǒng)。而隨著它在70-90年代的發(fā)展和演化，逐漸形成了全球航空范圍內(nèi)的航空公司座位資源銷售的互聯(lián)互通，也出現(xiàn)了類似于GDS這樣的公司。這個全球互聯(lián)和航空公司內(nèi)部互聯(lián)的系統(tǒng)，解決了行業(yè)內(nèi)部信息透明化的問題，使得銷售管理和B2B的管理變得標(biāo)準(zhǔn)化與可控化。這不就是古老的行業(yè)私有云嗎？唯一的區(qū)別是，它是封閉的，不是開放的。而恰恰是這個封閉性，禁錮住了本來十分超前領(lǐng)先的航空業(yè)”互聯(lián)網(wǎng)“。如果沒有這個航空業(yè)內(nèi)的”互聯(lián)網(wǎng)“，怎么可能成就今天的Expedia、Priceline、攜程、去哪兒、酷訊？航空公司，其實在最初，離互聯(lián)網(wǎng)是多么的近！互聯(lián)網(wǎng)究竟給航空公司帶來了什么呢？在互聯(lián)網(wǎng)的第一輪泡沫里，人們所期待的中間商的消亡并沒有實現(xiàn)。在北美市場，航空公司的確實現(xiàn)了普遍的超過30-40%的互聯(lián)網(wǎng)直銷以及20-30%的OTA網(wǎng)上分銷，小的代理人的確消亡了，但是消亡的更多的是航空公司的門店和呼叫中心的坐席。不得不承認(rèn)和佩服美國自由經(jīng)濟(jì)下的那份冷酷和公眾所共同信仰的市場驅(qū)動的力量。在中國，直到今天40%+的銷售還掌握在各種傳統(tǒng)中間商手里，而25%+的銷售轉(zhuǎn)向了OTA，而國內(nèi)航空公司自身通過直銷的互聯(lián)網(wǎng)銷售的份額大都在6-10%之間。我們不必糾纏具體某個數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性，這些數(shù)據(jù)已經(jīng)告訴我們一個事實：航空公司，你離互聯(lián)網(wǎng)怎么那么遠(yuǎn)？過去的5-8年，在盈利指標(biāo)的強(qiáng)大壓力下，北美及歐洲的航空公司一方面開始進(jìn)行積極的個性化及附加服務(wù)亦或提升客戶旅行價值(ValueofMoney)的方式，另外一個方面就是全面地轉(zhuǎn)移銷售和營銷到互聯(lián)網(wǎng)，同時，有些航空公司在社交網(wǎng)絡(luò)上的創(chuàng)新融入也勉強(qiáng)但積極地搭上了開往移動互聯(lián)社交新方向的車，但現(xiàn)實地說，即使是領(lǐng)先的航企依然在苦苦圍繞著低利潤率搏斗廝殺著，并沒有真的形成互聯(lián)網(wǎng)下新的旅游商務(wù)模式。國內(nèi)的航空公司在商務(wù)模式方面除海航集團(tuán)的特立獨(dú)行以外，并沒有看見國航、東航以及南航從商務(wù)模式方面真正地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)帶來的變化，還是走在渠道為王，傳統(tǒng)服務(wù)的電子商務(wù)化的老路上。這種和互聯(lián)網(wǎng)的不溫不火，可能會導(dǎo)致今后對客戶話語權(quán)的進(jìn)一步丟失。從戰(zhàn)略和模式的角度，航空公司并沒有真正地將互聯(lián)網(wǎng)融入到公司戰(zhàn)略中。我們再來看看航空公司的客戶本質(zhì)，除了大客戶和B類客戶以外，航空公司所面對的客戶無非是下面三種：剛性旅行需求，有旅行愿望但不明確，無旅行愿望需要激發(fā)。而以往和當(dāng)下的航空公司所爭奪的大都是第一類客戶，同其他航空公司的競爭，同OTA的競爭，而競爭的手段根本上無外乎傳統(tǒng)的價格戰(zhàn)、區(qū)域航班網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)和航線資源戰(zhàn)，所以營銷也是集中在傳統(tǒng)的營銷方式上，在互聯(lián)網(wǎng)(包括直銷)的營銷除了些SEO以外，幾乎看不到什么新鮮的色彩。同時，還在糾結(jié)著渠道沖突所帶來的暫時性市場影響。而對于第二類和第三類客戶，航空公司幾乎不進(jìn)行什么作為，除了一些微博的互動外，是一片寂靜。而這個領(lǐng)域，恰恰各中小旅游互聯(lián)網(wǎng)的公司在細(xì)分著市場，占據(jù)著入口。因此，從客戶和營銷的層面上，航空公司似乎依然離互聯(lián)網(wǎng)很遠(yuǎn)。2013年阿里向傳統(tǒng)金融開了旗幟鮮明的一槍，2014年春節(jié)前騰訊的微信紅包及財付通的機(jī)敏跟進(jìn)，開啟了互聯(lián)網(wǎng)金融的新的一頁。而其實阿里和騰訊對在線旅游的布局早就開始，再加上百度和去哪兒的聯(lián)姻，在線旅游同互聯(lián)網(wǎng)金融同樣，是爭奪入口，社交網(wǎng)絡(luò)和用戶體驗的時代。航空公司必須要從戰(zhàn)略的高度而不是渠道的戰(zhàn)術(shù)層面去真正地重塑互聯(lián)網(wǎng)下的布局和商務(wù)模式的創(chuàng)新。擁抱變化，而不是和變化同床異夢。筆者將隨從航空旅游的客戶，移動社交及商務(wù)模式幾個方面來進(jìn)一步探討航空公司和互聯(lián)網(wǎng)時代的融合路徑。其實航空業(yè)是最早實現(xiàn)全球互聯(lián)的，只不過是在一個相對封閉的網(wǎng)絡(luò)里：IATA制定了業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，航空公司的ICS/ET/DCS實現(xiàn)了自身直銷和庫存管理以及機(jī)場服務(wù)，各GDS負(fù)責(zé)了分銷網(wǎng)絡(luò)，而SITA的通訊服務(wù)將這些全球的使用者連接到了一起。從這個角度，航空公司的血液里似乎是有互聯(lián)網(wǎng)的基因的。然而，這樣一個龐大的“互聯(lián)”帝國，為什么在真的互聯(lián)網(wǎng)到來的時候顯得那么慌亂和局促？固步自封也許就是癥結(jié)，可能就是在幾年前，很多行業(yè)的從業(yè)者(不光是中國的)還對互聯(lián)網(wǎng)這個東西冷笑。似乎現(xiàn)實也不是那么的糟糕，航空公司血液里的些許互聯(lián)基因也在先知先覺的人身上發(fā)揮著作用。我們先來看看一些知名的航空公司是怎樣解讀和調(diào)整自己的策略來面對互聯(lián)網(wǎng)的。先來看看計算機(jī)訂座系統(tǒng)的鼻祖美利堅航空公司(AA)。美航一直是在傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)方面比較創(chuàng)新的航空公司：第一個CRS，第一個SOC等等。這些都是在當(dāng)年被其他航空公司模仿和復(fù)制，甚至是使用的(AA的CRS后來演變成了今天的Sabre)。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，美航卻沒有再次抓住領(lǐng)先的機(jī)會，稍一停頓便落在了后面。然而，美航似乎又看到了另外一個曙光，就是利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)改造分銷模式，加大同代理人的直聯(lián)，以更靈活地方式銷售更多的專屬產(chǎn)品、旅游產(chǎn)品及附加服務(wù)，借此來增加營收，提升低迷的航空產(chǎn)品利潤率。另外一個方面，從美航的自身互聯(lián)網(wǎng)直銷渠道上來看，注重的也是在用戶體驗下的各種附加服務(wù)的營銷。因此，美航采取的是以高利潤率的旅游產(chǎn)品及附加服務(wù)為驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)渠道策略，這實際上也是同美航本身的公司策略是吻合的。這對于一個破產(chǎn)保護(hù)，兼并重組后的全球最大的航空公司，已屬不易，應(yīng)該致敬。再來看看Delta航空公司(美三角)。美三角在互聯(lián)網(wǎng)方面其實有著很多獨(dú)到的地方，它是比較早地開始強(qiáng)調(diào)線下線上客戶體驗整合的航空公司，而且也是在航空公司提出ValueofMoney(物超所值)的概念。如果你使用過美三角的網(wǎng)站和移動應(yīng)用訂票和服務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)其銷售和服務(wù)有著很好的體驗整合。同時，應(yīng)當(dāng)看到的是美三角航空公司在所能管理到的旅客接觸點(diǎn)都積極地推進(jìn)著“ValueofMoney”的策略，而實現(xiàn)這個策略的就是通過移動互聯(lián)，例如在機(jī)場和客艙的WIFI服務(wù)，以及基于目的地的移動服務(wù)等等。當(dāng)你翻開美三角的整體公司策略的時候會發(fā)現(xiàn)，這個ValueofMoney是緊緊扣住其客戶服務(wù)的中心策略的。因為美三角相信，物超所值帶來的是更多的忠誠度和附加服務(wù)銷售機(jī)會，從而提升盈利能力。另外一個值得關(guān)注的歐洲“低成本航空公司”——瑞安航空公司。瑞安想打造的是一個把航空旅行變成像打出租車一樣的過程，平民化與常態(tài)化。因此，它的策略是以低成本的航空網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)資源平臺，通過它來吸引流量(2013年8100萬的旅客量)和注意力，在這個基礎(chǔ)上銷售更多利潤率高的吃、住、行、游多方位的產(chǎn)品服務(wù)。在2013年瑞安的非航空銷售收入已經(jīng)占到總收入的22%，對于如此規(guī)模的航空公司是個可怕的比例！而在2014年1月，瑞安和谷歌達(dá)成了一個戰(zhàn)略協(xié)議，就是要打造GoogleFlightSearch同瑞安產(chǎn)品的捆綁，進(jìn)一步通過谷歌來導(dǎo)入流量。同時，瑞安也開始在社交網(wǎng)絡(luò)和移動端積極地切入。瑞安的整體公司策略讓我們看到了現(xiàn)在的熱詞“互聯(lián)網(wǎng)思維”——意愿、體驗、流量和價值導(dǎo)出，似乎是那么地契合。在粗略地看了這三家航空公司的互聯(lián)網(wǎng)玩法后，我們會發(fā)現(xiàn)這樣幾個事實：1.互聯(lián)網(wǎng)必然要成為航空公司血液中的一部分，而不是一根拐杖。以上三家的航空公司銷售已經(jīng)有超過35%-70%是通過網(wǎng)絡(luò)銷售的，無論他們愿不愿意接受這個外來物，互聯(lián)網(wǎng)必將成為重塑航空公司核心競爭能力的一個重要基因，改變航空公司的基因序列。2.互聯(lián)網(wǎng)策略必須同公司的整體策略相匹配。無論是要打通渠道增加收益的美航，還是營造物超所值的服務(wù)并增加利潤的美三角，亦或是用平民化產(chǎn)品服務(wù)打造流量并引導(dǎo)全過程產(chǎn)品營銷的瑞安，你的航空公司是想成為一個什么樣的航空公司，互聯(lián)網(wǎng)的染色體就該往哪個DNA上去嫁接，否則就可能產(chǎn)生變異，生出怪胎。3.瑞安的做法告訴我們，航空公司和互聯(lián)網(wǎng)是可以產(chǎn)生新的基因重構(gòu)的力量的，因為航空公司其實有著穩(wěn)定的基礎(chǔ)旅游資源和同旅游互聯(lián)網(wǎng)公司(例如攜程)的差異化的基礎(chǔ)線下運(yùn)營和服務(wù)能力，應(yīng)該更有理由相信如果航空公司可以調(diào)整公司策略，融合線下線上資源，尊重流量為王的互聯(lián)網(wǎng)世界新秩序，是可以重構(gòu)自己的基因，在新一輪互聯(lián)網(wǎng)競爭中取得位置優(yōu)勢的。在國內(nèi)，當(dāng)下吵得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的各種寶對傳統(tǒng)銀行的沖擊，其實在航空業(yè)已經(jīng)是老生常談了，各種OTA、旅游垂直搜索、旅游點(diǎn)評媒體早已經(jīng)形成了穩(wěn)定的互