如何做好質(zhì)量工程師

要說質(zhì)量工程師這幾個(gè)職位，過程質(zhì)量工程師（有些公司又叫過程控制質(zhì)量工程師）不太好做，但是很鍛煉人。為什么這么說呢？由于在這個(gè)職位上需要更多的能力，專業(yè)技術(shù)自然不用說，與人打交道的能力必定得很強(qiáng)，否則你別想推動(dòng)任何一個(gè)部門進(jìn)行改進(jìn)。在公司內(nèi)部你第一要推動(dòng)和影響的是各個(gè)部門的主管或經(jīng)理，甚至包括客戶質(zhì)量工程師和供應(yīng)商質(zhì)量工程師。只有這樣你才有做出成績(jī)的可能。出此之外，有時(shí)你還得有一些“流氓”的特點(diǎn)（或行為），由于你每天打交道的都是現(xiàn)場(chǎng)員工和公司內(nèi)部的各個(gè)主管或部門經(jīng)理，他們有時(shí)很好打交道，有時(shí)侯由很不好打交道，多數(shù)情況下不太好打交道。因此有時(shí)耍?！傲髅ァ币苍谒y免。

過程質(zhì)量工程師對(duì)待問題的時(shí)候必定要堅(jiān)持，對(duì)問題的解決不能夠進(jìn)行變通和放低標(biāo)準(zhǔn)，但有時(shí)能夠先擱置，等機(jī)會(huì)成熟的時(shí)候再解決。對(duì)于客戶質(zhì)量工程師和供應(yīng)商質(zhì)量工程師來說，有時(shí)是能夠變通辦理的，由于他們大多數(shù)時(shí)間面對(duì)的人員都是客戶的采買或SQE及供應(yīng)商的銷售、質(zhì)量經(jīng)理、客戶質(zhì)量工程師或供應(yīng)商的老板，他們面對(duì)的問題有時(shí)也不只只限于質(zhì)量問題。

對(duì)于過程質(zhì)量工程師來說，大多數(shù)時(shí)間泡在現(xiàn)場(chǎng)是很有必要的，必定對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況要很清楚，這樣對(duì)問題的預(yù)防和改進(jìn)都很有幫助。若是你對(duì)你所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品沒有實(shí)質(zhì)操作的經(jīng)驗(yàn)，盡量找機(jī)會(huì)能實(shí)質(zhì)操作一下，這種認(rèn)識(shí)比看來的要實(shí)質(zhì)得多。若是基于條件和其他因素的限制不能夠進(jìn)行實(shí)質(zhì)操作，最少需要對(duì)各序的工藝參數(shù)進(jìn)行掌握，對(duì)設(shè)備的一些參數(shù)和性能進(jìn)行認(rèn)識(shí)，對(duì)各序操作人員所需要的基本技術(shù)得進(jìn)行認(rèn)識(shí)。最少要做到別一張嘴就是外行話，這是最最基本的要求。我想大多數(shù)公司對(duì)質(zhì)量工程師在技術(shù)能力上的要求應(yīng)該就是這些。

對(duì)于過程質(zhì)量工程師的工作，我想基于以下幾方面來說說：

1，

質(zhì)量問題的預(yù)防

質(zhì)量問題的預(yù)防第一要從訂單評(píng)審開始，由于這是客戶明示的要求，這些要求會(huì)在公司的各個(gè)過程中獲取實(shí)現(xiàn)。對(duì)于訂單評(píng)審需要有重視關(guān)注點(diǎn)，不能夠陷在此項(xiàng)任務(wù)中。我一般會(huì)閱讀我所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的全部客戶訂單，但只關(guān)注特其他項(xiàng)目。如：非標(biāo)準(zhǔn)配置要求、附加條件、產(chǎn)品選型（可否為不常生產(chǎn)型號(hào)）等，記錄下這些要求后，查一下訂單評(píng)審輸出、產(chǎn)品BoM、采買訂單和生產(chǎn)任務(wù)單?？纯催@些特其他要求可否已經(jīng)包括在了這些計(jì)劃文件中。這些要求經(jīng)常會(huì)在過程中遺遺漏。一旦遺遺漏就是胎中帶來的問題。

除了客戶訂單要求的確認(rèn)外，生產(chǎn)計(jì)劃的確認(rèn)也很重要。對(duì)于此，主要要看可否已高出了正常的產(chǎn)能要求：

-

人力可否夠：若是不夠，解決的方法是什么?可否有近似風(fēng)險(xiǎn)解析的東西？對(duì)付是什么？

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設(shè)備能力可否夠：若是不夠，是怎么解決的？同樣可否做過風(fēng)險(xiǎn)解析？對(duì)付是什么？

-

儲(chǔ)蓄空間可否夠：這同樣會(huì)帶來很多的質(zhì)量問題。

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生產(chǎn)周期可否被縮短：縮短后是怎么對(duì)付的。

這種預(yù)防，一般的質(zhì)量工程師都會(huì)忽略掉，認(rèn)為是銷售、技術(shù)、物流和生產(chǎn)部門的事。其實(shí)這種看法是不對(duì)的。這些問題一旦在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)，我們還得邊罵娘邊解決，逃不掉的。

2，

過程中質(zhì)量的控制

過程中質(zhì)量的控制是一個(gè)比較復(fù)雜的問題，以下幾個(gè)問題我們是要先弄清楚：

a，

各職能部門可是將質(zhì)量排在了第三位。第一位的是產(chǎn)量（即交期）；第二位的是績(jī)效；

b，

既然是控制即說明過程自己已經(jīng)擁有了必然的能力，過程無論是變壞或變好，我們都得鑒別出來；保持過程的牢固和糾偏是我們工作的大多數(shù)內(nèi)容；

c，

過程所擁有的能力在什么水平，達(dá)到目前水平都采用的是那些控制方法；

d，

我們?cè)趺磥碜鲞^程控制？

對(duì)于a問題目前還沒有方法解決，只要你能取出哪家公司是將質(zhì)量排在第一位的，我們都能找出證明他不是的例子。只要公司性質(zhì)是以盈利為目的，此問題就解決不了。

問題b，c和d是我們?cè)谄匠９ぷ髦兴龅摹?/p>

對(duì)于問題c：過程目前的水平能夠經(jīng)過兩種方法來認(rèn)識(shí)：

-

數(shù)據(jù)上客觀的判斷。一次經(jīng)過率，轉(zhuǎn)動(dòng)產(chǎn)出率，百小時(shí)出錯(cuò)率，DPMO等量化指標(biāo)；

-

過程審察。過程審察的標(biāo)準(zhǔn)最好由自己公司做，別圖方便采用宣布的標(biāo)準(zhǔn)或模板，甚至借用其他公司的模板，由于那樣就沒有針對(duì)性了，能獲取的信息很少。

怎么樣能弄清目前的控制方法呢？若是有PFMEA，我們看一下PFMEA的輸出和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)質(zhì)推行的情況就可以知道了；若是沒有PFMEA，我們能夠從以下這些方面來認(rèn)識(shí)：

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現(xiàn)場(chǎng)的工作指導(dǎo)（盡管有好些個(gè)沒獲取遵守,但它是目前實(shí)質(zhì)的控制文件）

-

現(xiàn)場(chǎng)的記錄表格（同樣會(huì)有好多項(xiàng)為空白）

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設(shè)備保護(hù)指導(dǎo)和點(diǎn)檢記錄（盡管大多數(shù)都是“ok”或勾勾）

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現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量設(shè)備的臺(tái)賬表和檢定表記

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現(xiàn)場(chǎng)工裝、設(shè)備和工具清單

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員工崗位描述（或崗位說明書）

-

員工上崗前的培訓(xùn)記錄

對(duì)于b和d，在做好d的同時(shí)，b自然就會(huì)做到。怎么樣做好d，只要做好“目前控制方法”的控制就可以做到。這幾條看是很一般，不會(huì)用到什么復(fù)雜的工具和高明的理論（工具和方法論都是用于計(jì)劃和改進(jìn)的，無論是計(jì)劃或是改進(jìn)其輸出都是規(guī)范和工作指導(dǎo)）。規(guī)范和工作指導(dǎo)在現(xiàn)場(chǎng)的執(zhí)行不到位或隨意更正是大多數(shù)問題發(fā)生的根源。下面我取3個(gè)實(shí)質(zhì)的例子來說明：

例子1：公司接到一批手機(jī)燈柱注塑件（時(shí)間太長(zhǎng)，有點(diǎn)記不清了，應(yīng)該是叫這名字），數(shù)量是180K，要求24小時(shí)做完，公司是3班制，正好早、中、晚3班做完。每班60K，按計(jì)劃是沒有問題的。但是我是正常班，早班和中班的產(chǎn)品沒有問題，可是機(jī)器出過一次故障，停機(jī)1個(gè)半小時(shí)，維修開機(jī)后生產(chǎn)產(chǎn)品正常，連續(xù)生產(chǎn)。第二天上班檢驗(yàn)員報(bào)產(chǎn)品終檢未經(jīng)過，不合格的原因?yàn)殚L(zhǎng)度超差，不合格產(chǎn)品數(shù)量80K。獲取此信息后，緊急檢查原因（由于早會(huì)的時(shí)候老板必然會(huì)追問此事）。

緊急措施1：將這80K產(chǎn)品的不一樣包裝全打開，按生產(chǎn)時(shí)間段排列，從后往前每包重新抽檢。發(fā)現(xiàn)60K產(chǎn)品有此問題。大概推斷晚班兩小時(shí)后開始發(fā)生不合格。且全部為不合格品。

緊急措施2：查察設(shè)備故障記錄，沒有發(fā)現(xiàn)有異常的記錄。

緊急措施3：由于晚班人員已下班，找此班隨從管理人員咨詢?cè)谝雇?2點(diǎn)左右可否對(duì)此臺(tái)機(jī)器有過異常操作，可否換過料。回答是沒有換過料，但由于白天機(jī)器停過機(jī)耽誤了產(chǎn)量，產(chǎn)線人員向他報(bào)告過，那晚產(chǎn)品工程師也正好值晚班他們商討后調(diào)整過機(jī)器參數(shù)，將保壓冷卻時(shí)間從3秒調(diào)整到了2秒以提高產(chǎn)量來滿足第二天的交貨期。到此，問題已經(jīng)查清楚，弊端現(xiàn)象正是由于保壓冷卻時(shí)間短造成頂針印深，產(chǎn)品被擠長(zhǎng)。

緊急措施4：告訴生產(chǎn)主管事情原因和經(jīng)過，要求他下班前給我措施。后邊的事他自己去辦理。

此事件中對(duì)于我來說，有一件事沒做好，即前一天停機(jī)1個(gè)半小時(shí)所耽誤的產(chǎn)量經(jīng)過什么方式來解決？我沒有過問也沒有引起重視。

例子2：我在巡視產(chǎn)線的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有一臺(tái)機(jī)器前的員工和其他機(jī)器前的員工有些不同樣，其他機(jī)器前的員工都是在維修產(chǎn)品毛邊，但此臺(tái)機(jī)器前的員工帶著厚皮手套，眼睛直盯著機(jī)器出料口。我就站著看看他們要做什么，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們用手直接到機(jī)器模具上去取產(chǎn)品。我馬上過去讓他們停機(jī)，他們不理我，我直接將機(jī)器停掉。停掉后我試圖從她們那處知道為什么要這么做的原因，但她們依舊不理我。我也無論她們就去產(chǎn)品箱里檢查產(chǎn)品，抽查了20個(gè)，其中8個(gè)卡爪變形屬?gòu)U品。還準(zhǔn)備抽查其他一箱時(shí)，產(chǎn)線主管氣派洶洶的過來了，說什么交不上貨由我負(fù)責(zé)、機(jī)器中的廢料由我負(fù)責(zé)、設(shè)備若是損壞了由我負(fù)責(zé)。我沒有和他吵，只問他我們是就在這里說，還是去他們經(jīng)理那處說。他不吼了，假裝咨詢了一下工人什么情況并表示她們走開。爾后變換態(tài)度開始給我講解原因，說由于這臺(tái)注塑機(jī)的頂針系統(tǒng)壞了，產(chǎn)品注塑完后不能夠自動(dòng)頂出，產(chǎn)量又催得緊，干不完工人獎(jiǎng)金也要受影響，大家都不易，并確認(rèn)今后不會(huì)出現(xiàn)近似情況。我問了產(chǎn)線主管這種情況是從什么時(shí)候開始的，總合生產(chǎn)了多少產(chǎn)品，都做了什么表記，放在了什么地址？我一一記清后就叫過來一名過程檢驗(yàn)員，讓她和產(chǎn)線主管一起去核實(shí)這些信息，核實(shí)清楚后，我要求產(chǎn)線主管安排人將這些產(chǎn)品依照封樣全數(shù)重檢一遍且做好表記，并要求檢驗(yàn)人員對(duì)這些產(chǎn)品做抽檢并將結(jié)果告訴我。

對(duì)于此案例來說，若是不經(jīng)常性的巡視產(chǎn)線，這種問題的損失就會(huì)越擴(kuò)越大。

例子3：收到一份客戶投訴，說有10%的帶鍍層件在客戶端生銹，不能夠使用，要報(bào)廢。此件在公司內(nèi)只有一個(gè)簡(jiǎn)單的裝置，用鑷子夾起來安裝上就不會(huì)再有其他接觸，因此思疑是來料的問題，對(duì)供應(yīng)商的電鍍過程進(jìn)行整體評(píng)估，從電鍍前銅片的光潔度檢查到電鍍完的干燥辦理，沒有發(fā)現(xiàn)問題，查庫存成品也沒有發(fā)現(xiàn)問題。因此，協(xié)調(diào)客戶寄回2件生銹產(chǎn)品進(jìn)行解析。樣品寄回后也沒有解析出原因，且客戶在不斷的投訴，客戶收到的每批產(chǎn)品幾乎都有此問題。此事比較奇怪，從收到客戶第一次投訴后就對(duì)產(chǎn)品的相應(yīng)地址進(jìn)行了100%的出貨檢驗(yàn)，并且我還親自查察過一批，并將這批料的每一件產(chǎn)品的此地址都拍了照片，依照產(chǎn)品編號(hào)進(jìn)行保存?？蛻舴错戇@批貨同樣有30%左右的產(chǎn)品有銹。這可奇怪了，供應(yīng)商資料沒有問題，產(chǎn)品出廠前依舊沒有問題，怎么一到客戶處就生銹呢，且生銹產(chǎn)品還越來越多？

和客戶質(zhì)量工程師及工程部工程師一起談?wù)摰慕Y(jié)果是思疑這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可能有問題，鍍層太薄。因此他們和客戶一起對(duì)這種工藝的合理性進(jìn)行談?wù)摗?/p>

有一天我在此產(chǎn)品的裝置線進(jìn)行巡邏，發(fā)現(xiàn)一個(gè)小小的差異，大多數(shù)工人用的是木鑷子，有很少一部分工人用的是金屬鑷子。我馬上查察了一下他們的工作指導(dǎo)，在工作指導(dǎo)中注明此裝置需用木鑷子。因此，我馬上要求線長(zhǎng)停線全部更換成木鑷子，線長(zhǎng)不理我，我就直接停了線。沒過3分鐘裝置主管就過來了，對(duì)我很不客氣，也是大吼大叫的，說了很多不太好聽的話，我聽著，沒打斷他，也沒說什么，但他也沒敢直接去開線。我等他說完后將金屬鑷子和工作指導(dǎo)扔在他眼前就回辦公室忙其他去了。這哥們兒還是挺聰穎的，大概10分鐘后就到我辦公室來了，說找個(gè)會(huì)議室說說。到會(huì)議室后問我若是用金屬鑷子會(huì)有什么結(jié)果？且工人們反響用木鑷子裝置效率低，用金屬鑷子效率會(huì)高一些，他們正在試驗(yàn)，若是沒有什么影響的話就會(huì)全部改成金屬鑷子，還順便罵了一下工程部編寫此工作指導(dǎo)的工程師。我看著他，并告訴他，我也不知道會(huì)發(fā)生什么問題，你們沒有依照要求做，你們的試驗(yàn)也沒有經(jīng)過贊同，最少我不知道有這個(gè)換鑷子的試驗(yàn)。你們將這些用鑷子裝置的產(chǎn)品分別出來，在庫房存放一個(gè)月，且從這批出貨開始，只發(fā)送用木鑷子裝置的產(chǎn)品。裝置主管問我這些用金屬鑷子裝置出來的產(chǎn)品怎么辦，我說先保存一個(gè)月（由于我們發(fā)給客戶的貨要一個(gè)月后才能到客戶的裝置線上），一個(gè)月后告訴你能不能夠用，至于怎么辦，是你的事。

一個(gè)月后客戶的反響是沒有發(fā)現(xiàn)有生銹產(chǎn)品，一個(gè)都沒有。收到此回饋后，我去庫房查察那些被保存下來的產(chǎn)品，80%都有銹。

有時(shí)這些看似沒有影響的改變，實(shí)質(zhì)上會(huì)造成很大的影響。

3，

過程質(zhì)量的改進(jìn)

實(shí)質(zhì)上對(duì)于質(zhì)量工程師來說，我們絕大多數(shù)的工作是在維穩(wěn)和糾偏，有些人將糾偏也叫做改進(jìn)，這是不對(duì)的，由于從人、機(jī)、料、法和環(huán)上并沒有做什么改變，可是將產(chǎn)質(zhì)量量水平拉回到原來的狀態(tài)。

過程質(zhì)量改進(jìn)需要由團(tuán)隊(duì)來完成，改進(jìn)必然會(huì)提高產(chǎn)質(zhì)量量水平和過程的牢固性。因此，產(chǎn)質(zhì)量量改進(jìn)的職責(zé)一般是賜予中、高層管理人員，特別是高層管理人員，只有他們才有足夠的Power來推動(dòng)改進(jìn)，擁有足夠的權(quán)益來做出決策。試想一下，我們可否推動(dòng)采買去改變供應(yīng)