新奧置業(yè)最終報告項目成本管理(提交審議版)

2004.3廊坊新奧置業(yè)

項目成本管理體系機密此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓管理顧問公司書面許可，其它機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制本報告包含企業(yè)重要信息，遠卓建議客戶采取最高級別的保密措施來保管、查閱本文件新奧置業(yè)管理咨詢項目最終報告（6）重要說明成本控制體系非本項目合同內(nèi)容，本文僅作參考成本控制與管理是全公司系統(tǒng)性的管理工程，牽涉到企業(yè)的方方面面，本文件僅闡述在項目成本控制中的關(guān)鍵要點與控制辦法由于項目成本控制牽涉到很多專業(yè)知識，而遠卓作為企業(yè)管理咨詢公司在這些專業(yè)方面將會更多地與企業(yè)的專業(yè)人士進行合作，并充分借鑒其他專業(yè)房地產(chǎn)公司的經(jīng)驗，我們希望能夠結(jié)合新奧員工的專業(yè)知識以及對企業(yè)的理解、結(jié)合其他企業(yè)的成功經(jīng)驗與遠卓的系統(tǒng)思維，將大家的智慧都發(fā)揮出來，共同構(gòu)建一個適合新奧的成本控制體系。成本控制體系是需要長期積累的，本文難以涵蓋在企業(yè)運營中、項目施工中遇到的所有成本問題；許多制度仍需要公司組織專業(yè)人員在工作中逐步建立、完善成本控制的主要手段是預算，項目預算遠卓另文專述2目錄項目成本控制體系分環(huán)節(jié)成本控制指南3全面成本管理體系是全方位的，遠卓在本文中重點闡述項目成本控制部分樹立全員成本意識制度保證預算體系權(quán)限體系績效考核流程體系組織保證項目成本資金成本管理費用期間費用總責任人環(huán)節(jié)責任人環(huán)節(jié)責任人全面成本管理體系4項目成本管理體系不是單純指在任何環(huán)節(jié)都努力削減成本，而最關(guān)鍵的是建立動態(tài)的成本管理體系，實現(xiàn)事先管理、過程管理、動態(tài)管理核心是全面預算管理，即事先管理、過程管理、動態(tài)管理事先管理、過程管理、動態(tài)管理是通過概算－預算－實際發(fā)生三個環(huán)節(jié)，從成本的角度進行動態(tài)規(guī)劃、分析和控制幫助管理層動態(tài)掌握成本的變化通過不斷積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，建立自身的成本標準體系成本管理是：單純指在任何環(huán)節(jié)都努力削減成本只有基于完全準確的預算，才能進行成功的成本管理成本管理不是：5遠卓建議從三個方面來構(gòu)建項目成本控制體系控制工具總控制人關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)6房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)造成成本失去控制的原因是多方面的，而新奧置業(yè)最核心的問題是缺少項目成本總責任人與項目成本控制工具總成本高采購外協(xié)失敗的產(chǎn)品設計缺陷質(zhì)量/功能過剩銷售成本施工管理施工設計銷售費用過高采購成本高外協(xié)成本高進度質(zhì)量施工困難的設計更嚴重的是，新奧目前缺少全程成本控制責任人，沒有人對成本付最終責任，再加上項目預算與實際支出脫節(jié)，成本計劃又缺乏動態(tài)更新，往往是項目開發(fā)結(jié)束后才發(fā)現(xiàn)成本過高，設計變更頻繁全程成本控制總控制人此圖僅為舉例7遠卓建議，置業(yè)每個項目都需要設定一個總責任人對該項目的盈利負責，人選的要求是能綜合協(xié)調(diào)公司各種資源。他對項目過程中所有的成本控制環(huán)節(jié)進行全面監(jiān)控管理和承擔總責任全程成本管理總責任人技能要求：熟悉房地產(chǎn)項目運作、熟悉該項目組織要求：總責任人可以是總經(jīng)理，也可以是指定的某個副總，人選的要求是能綜合協(xié)調(diào)公司各種資源，充分利用組織的力量對項目進行全面控制，例如能夠組織審算辦進行成本控制，能夠組織財務部進行預算控制，能夠組織技術(shù)質(zhì)量部進行質(zhì)量監(jiān)督……總控制人8總責任人再把成本責任逐步細分，落實到環(huán)節(jié)責任人上，這些責任通過流程、權(quán)限落實到各個部門，并設定為KPI指標，直接與考核激勵掛鉤總責任人施工圖項目施工審算、招投標開發(fā)規(guī)劃銷售其他承擔的成本責任：預算收益施工成本質(zhì)量成本進度….材料成本設備成本….銷售費用….……承擔的成本部門：開發(fā)部開發(fā)部項目部技術(shù)質(zhì)量部經(jīng)營管理部審算辦營銷中心項目部……總控制人（討論）9房地產(chǎn)開發(fā)是典型的資金密集型業(yè)務，對成本的控制貫穿全過程全程成本管理總責任人關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)立項規(guī)劃施工圖設計、招投標材料與設備采購銷售施工建造工程預決算1010330510174454.55577.568.530社區(qū)配套市政建設工程建設材料采購其他費用市場費用銷售費用基本利潤環(huán)境因素設計因素品牌因素建造成本38.5%項目收益率22.5%銷售成本9%土地成本30%土地轉(zhuǎn)讓5941彈性成本和利潤剛性成本和利潤資料來源：偉業(yè)顧問公司市場調(diào)查、遠卓分析未加財務成本與管理費用從房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本結(jié)構(gòu)中看，關(guān)鍵是控制土地成本和建造成本的變化、以及銷售成本的有效性關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)11遠卓認為，總責任人主要關(guān)注投資決策、規(guī)劃方案、工程預算、重大材料設備采購和銷售費用五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)開發(fā)項目確定規(guī)劃方案設計初步設計擴初設計項目資金預算施工圖設計確定營銷方案招投標管理進度控制資金控制質(zhì)量控制售房合同重大材料設備成本限定土地成本關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)立項規(guī)劃施工圖設計、招投標材料與設備采購銷售施工建造工程預決算12立項規(guī)劃施工圖設計、招投標材料與設備采購銷售施工建造工程預決算這五個環(huán)節(jié)均要召開相應的會議進行綜合決策土地評估會項目評審會投資決策會議規(guī)劃設計方案評審會重大材料設備招投標會營銷計劃（含費用）評審會工程概算、預算評審會關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)13項目決策階段應該根據(jù)公司歷史經(jīng)驗、項目自身特點建立項目控制系統(tǒng)，其重點解決的議題必須包括成本計劃及控制要點審查，完善項目大綱確定各個方面責任建立控制系統(tǒng)項目總責任人制訂項目計劃制訂成本計劃制訂成本控制要求項目估算立項開發(fā)項目確定階段規(guī)劃決算采購銷售施工建造關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)成本控制的核心在前期控制。如果缺乏準確可行性研究分析，成本控制將缺乏整體性和連貫性。尤其是對多項目開發(fā)公司，成本、資金控制不單單是單個項目，而需要從公司整體綜合考慮。一些公司成本失控、現(xiàn)金流危機根本上是最初的可行性研究“不可行”項目概算項目預算注：置業(yè)制訂的《開發(fā)成本控制方案》中的CSI指標評價體系可以作為項目評估階段的工具

施工圖招投標14方案設計環(huán)節(jié)隨著整體方案的一步步細化，要動態(tài)調(diào)整修正原預算方案必須注意調(diào)整原可行性方案中的成本、資金計劃，并深入對比分析，切忌簡單將新方案替代原方案，這樣不利于經(jīng)驗的積累；對多項目開發(fā)公司，同時要動態(tài)將單項目的成本、資金變動進行全公司層面的匯總，考慮其對公司的總成本、資金預算影響；規(guī)劃立項初步設計、擴初設計階段規(guī)劃方案設計施工圖設計關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)決算采購銷售施工建造施工圖招投標15項目實施后要重視成本、資金實際發(fā)生額與預算的差額，滾動調(diào)整預算實施過程中的成本管理，首先是從流程上是要保證參與的人員、步驟，以保證成本、資金支出的合理性其次成本實際發(fā)生后要從流程上保證與預算進行分析對照，并從公司層面匯總分析要積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)，有利于下一個項目進行參考,例如建立《項目開發(fā)成本構(gòu)成表》、《承建商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商名冊及資料庫》

、《設備材料采購規(guī)范》、《設備材料采購市場價格數(shù)據(jù)庫》等資料關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標16新奧置業(yè)集團項目部責任人流程項目成本控制流程流程文件編號：流程協(xié)調(diào)控制部門：項目部總責任人：部門經(jīng)理本流程共1頁之第1頁流程制訂人：審核:簽署:生效日期:技術(shù)質(zhì)量部、審算辦財務部各部門總經(jīng)理初步設計施工圖設計施工圖審核施工圖審核，編制施工圖預算設備材料招投標施工進度計劃資金使用計劃資金運營計劃現(xiàn)場洽商、變更管理按專業(yè)分解，形成各專業(yè)成本控制目標施工監(jiān)理單位招投標確定工程成本控制目標設備材料選型設計變更流程營銷中心確定市場定位根據(jù)市政咨詢方案和各專業(yè)設計的要求，從降低成本角度提出設計建議項目成本控制總流程備注招投標的開始時間與施工圖設計同時關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)17總負責人的控制工具主要是項目預算,而項目預算是一個從估算到概算再到預算的一個逐步推近真實的過程估算概算預算收入成本每次都要獨立的對收入和成本進行調(diào)整關(guān)注結(jié)構(gòu)比的變化工資人事費用管理費用…辦公費…報紙廣告宣傳費銷售費用財務費用……機構(gòu)管理費用…道路工程基礎(chǔ)設施費室外水電氣工程…公共配套設施費物管設施安裝費物業(yè)管理前期費用開發(fā)間接費用…人事費用項目部費用利息及費用…給排水工程安裝工程費…樣板房裝修裝飾裝修工程費………主體工程地基基礎(chǔ)工程建筑工程費建筑安裝工程費土地費用開發(fā)成本三期二期商鋪收入預測車庫收入預測住宅收入預測一期根據(jù)成本預測的變化進行調(diào)整細化控制工具18全面項目預算成功的關(guān)鍵因素是：全面項目預算管理實現(xiàn)成本控制流程和制度的保證從整個項目開發(fā)流程中選擇成本管理的關(guān)鍵結(jié)點制定項目預算完成/成本實際發(fā)生后的預算調(diào)整流程經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)的積累房地產(chǎn)周期長、投資大，對各成本項的預測需要經(jīng)驗積累預算管理人才的培養(yǎng)培養(yǎng)既對房地產(chǎn)開發(fā)工程設計、進度了解，又具有財務管理知識的預算管理人員，避免項目開發(fā)和成本管理脫節(jié)控制工具19按預算體系設定設定成本控制權(quán)限，區(qū)分成本管理過程中的成本的正常調(diào)整和例外管理預算執(zhí)行控制線控制線輕微偏離明顯偏差項目部控制總責任人控制年初公司整體成本概算中，對特定項目成本設定正常的浮動范圍預算、支付中成本費用項目發(fā)生在浮動范圍內(nèi)的偏差，公司管理層可以授權(quán)直接決策公司應該在總成本中設定一部分“不可預見費”以作準備正常調(diào)整：單項支出或總成本的變化超過了年初設定的范圍總成本超出預算，應該提交董事會審批針對不同數(shù)額的變化，公司應該采取不同的決策流程例外管理：控制工具20目錄項目成本控制體系分環(huán)節(jié)成本控制指南21另外，在項目運作的每一個環(huán)節(jié)還有一些企業(yè)的成功經(jīng)驗可以參考借鑒22立項環(huán)節(jié)成本控制的核心在前期控制。如果缺乏準確可行性研究分析，成本控制將缺乏整體性和連貫性。尤其是對多項目開發(fā)公司，成本、資金控制不單單是單個項目，而需要從公司整體綜合考慮。一些公司成本失控、現(xiàn)金流危機根本上是最初的可行性研究“不可行”規(guī)劃施工圖招投標立項決算采購銷售施工建造23立項環(huán)節(jié)是最重要的決策環(huán)節(jié)控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件

投資決策確定項目建立項目確定的基本原則深入的調(diào)研總經(jīng)理開發(fā)部總經(jīng)理開發(fā)部主任《調(diào)研流程》《集團投資決策規(guī)定》投資決策組織成立投資決策委員會按照嚴格的投資程序進行投資決策總經(jīng)理組織專門的決策委員會決策委員會集團總部重點控制內(nèi)容規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標24征地環(huán)節(jié)的基本原則是在國家規(guī)定范圍內(nèi)最大限度地控制土地的費用。高層公關(guān)在項目開發(fā)前期起主要作用控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件

征地

征地費用建立科學的土地評估體系開發(fā)部總經(jīng)理開發(fā)部主任《當?shù)赝恋貎r格研究》《當?shù)夭疬w安置費用研究》《項目開發(fā)成本構(gòu)成表》

拆遷安置費用房產(chǎn)確權(quán)后辦理拆遷安置費用在法律范圍內(nèi)盡量控制費用開發(fā)部開發(fā)部主任市政費用自建部分按照公司工程體系走；交政府部分按有關(guān)規(guī)定或與政府協(xié)商辦理開發(fā)部開發(fā)部主任重點控制內(nèi)容規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標25規(guī)劃環(huán)節(jié)規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權(quán)重最大，在規(guī)劃環(huán)節(jié)進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。所以該環(huán)節(jié)控制要點和控制內(nèi)容相當復雜，基本原則是周密規(guī)劃、科學討論、嚴格審批。開發(fā)部總規(guī)劃師和各類評審委員會在該環(huán)節(jié)承擔主要的職能。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標26規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權(quán)重最大是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵，基本原則是，周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。各個職能部門均需要承擔責任控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件規(guī)劃方案可行性規(guī)劃設計

置業(yè)制訂的《開發(fā)成本控制方案》中的CSI指標評價體系可以作為項目評估階段的工具

開發(fā)部負責，營銷中心和項目部配合總經(jīng)理開發(fā)部主任《當?shù)爻鞘蟹康禺a(chǎn)產(chǎn)品特點》《規(guī)劃設計流程》方案評審組成可行性規(guī)劃評審委員會，對方案進行評審、確定。未通過的方案進入可行性設計變更環(huán)節(jié)，再重新評審。由項目部、技術(shù)質(zhì)量部、審算辦、物業(yè)等各部門組成評審委員會總經(jīng)理開發(fā)部主任設計成果對可行性規(guī)劃設計根據(jù)實際情況進行細節(jié)調(diào)整設備選型方案提前確定根據(jù)設計成果進行投資估算開發(fā)部負責，項目部配合總經(jīng)理開發(fā)部主任規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標27規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件報批設計報批了解市政設計要點充分了解相關(guān)法規(guī)，注意自身報批材料的完整性和規(guī)范性開發(fā)部負責，各部門配合

開發(fā)部主任《規(guī)劃設計會審流程》擴初設計

擴初設計要求對報批設計進一步調(diào)整設計要求內(nèi)部審核

開發(fā)部負責，抄送各部門

開發(fā)部主任擴初設計圖

根據(jù)擴初設計要求招標專家評審內(nèi)部評審設計調(diào)整開發(fā)部負責，各部門配合開發(fā)部主任成本概算根據(jù)擴初設計招投標方案和設備選型、實體研究、環(huán)境方案等因素對總成本作出概算并制訂經(jīng)營指導書

審算辦負責，其他部門配合審算辦主任規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標28施工圖設計與招投標環(huán)節(jié)施工圖設計與招投標環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設計、審算、銷售等多個部門的實際運作，在程序上沒有太多變數(shù)，但具體內(nèi)容特別是招投標評審委員的選擇則須有很強的針對性。這個環(huán)節(jié)成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標29施工圖設計環(huán)節(jié)的成本控制控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件施工圖設計

委托設計限額設計推行設計競標機制和設計方案競選，促使設計單位提高設計質(zhì)量，降低設計費用開發(fā)部項目部開發(fā)部主任《委托規(guī)劃流程》施工圖設計要求

根據(jù)樁基設計、功能設計及配套設施等因素，在擴初圖基礎(chǔ)上確立施工圖設計要求建安施工圖中屬于設計方可控部分，應嚴格審核。

項目部負責，其他部門協(xié)助

開發(fā)部主任項目經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標30施工圖設計環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件功能設計小區(qū)建筑物功能的經(jīng)濟評估市場調(diào)研，有針對性擴充建筑物功能項目部負責，技術(shù)質(zhì)量部協(xié)助項目經(jīng)理市政配套方案市政狀況調(diào)研爭取政府有利條件環(huán)境方案設計根據(jù)投資估算和報批標準確立環(huán)境設計方案目標成本總額，招投標智能化設計市場現(xiàn)狀分析，智能化必要性分析，智能化內(nèi)容控制，招投標項目部負責，技術(shù)質(zhì)量部協(xié)助銷售承諾保持各部門與營銷中心的信息暢通，保障銷售承諾與實際功能的一致性項目部與營銷中心設計變更設計變更費用

嚴格按照設計變更洽商流程進行選擇費用最低的變更方案項目部負責，項目部、營銷中心協(xié)助《施工圖變更流程》規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標31施工圖設計環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件材料設備（1）選型（2）方案確定時間在擴初圖確定前確定材料設備，使設計在圖紙階段就考慮了材料設備的安裝項目部負責，技術(shù)質(zhì)量部協(xié)助項目經(jīng)理《設備材料采購規(guī)范》（3）采購招投標招投標評審委員會經(jīng)營管理部其他費用物業(yè)管理完善費限額設計審算部項目經(jīng)理施工圖會審審圖互審互簽，明確修改意見，設計洽商

項目部、技術(shù)部、審算辦、物業(yè)等項目經(jīng)理《施工圖會審流程》《施工圖會審要點》預算根據(jù)施工圖設計與概算制訂詳細的預算尤其關(guān)注施工圖與概算的差異項目經(jīng)理審算辦項目經(jīng)理概算規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標32招投標環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設計、審算、銷售等多個部門的實際運作，具體內(nèi)容特別是招投標評審委員的選擇則須有很強的針對性。這個環(huán)節(jié)成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、投標單位的選擇（1）資質(zhì)（2）管理水平（3）技術(shù)力量（4）歷史記錄（5）資金實力（6）合作經(jīng)歷建立承建商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商名冊及資料庫。從公司認可名冊中的承建商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標單位主辦部門推薦五家投標單位報招投標工作組。經(jīng)營管理部牽頭與其他職能部門共同成立招投標小組招投標小組長（招投標辦公室主任）《建筑工程施工、設備采購招標管理規(guī)定》、《工程物資采購、驗收、保管、交付施工安裝的管理規(guī)定》、《承建商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商管理辦法》《承建商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商名冊及資料庫》2、招投標文件招投標書內(nèi)容：（1）工期；（2）工程造價或取費標準；（3）質(zhì)量要求；（4）付款方式；（5）招標范圍各主辦部門共同商議，起草、制定招投標標準文本充分利用外部專家顧問標準文件存檔，并不斷修改完善項目部。技術(shù)質(zhì)量部、審算辦及其他職能部門共同成立招投標小組招投標小組長（招投標辦公室主任）規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標33招投標環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件2、招投標文件（續(xù)）（6）結(jié)算方式；（7）驗收標準；（8）投標注意事項；（9）廢標條件（投標書必須加蓋投標單位法人印章）（10）接標時間；（11）開標時間；（12）定標方法；（13）投標單位補充意見；（14）標準合同條文；（15）圖紙、其他要求等。各主辦部門共同商議，起草、制定招投標標準文本充分利用外部專家顧問標準文件存檔，并不斷修改完善項目部。技術(shù)質(zhì)量部、審算辦及其他職能部門共同成立招投標小組招投標小組長（招投標辦公室主任）《招投標管理辦法》《招投標流程》規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標34招投標環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、評標和定標(1)技術(shù)性評標和定標(2)經(jīng)濟性評標定標優(yōu)先順序1、技術(shù)評標2、經(jīng)濟評標3、合作經(jīng)歷1、技術(shù)部門負責技術(shù)評標2、審算辦負責經(jīng)濟標書評標3、財務部負責審核廣告包裝費招投標小組長（招投標辦公室主任）《招投標管理辦法》《招投標流程》綜合審核投標單位；評定中標單位招投標評審委員會審核、評定?？偨?jīng)理批準總經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標35材料及設備采購環(huán)節(jié)材料及設備采購環(huán)節(jié)成本控制的核心要素是計劃和信息，通過明確而科學的流程，就可以最大限度的減少在該環(huán)節(jié)出現(xiàn)損失的概率，達到成本控制的目的。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標36材料及設備采購環(huán)節(jié)成本控制的核心要素是計劃和信息，通過明確而科學的流程，就可以最大限度的減少在該環(huán)節(jié)出現(xiàn)損失的概率，達到成本控制的目的控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、材料進場計劃采購招投標及訂立合同時間與工程進度相配合項目部項目經(jīng)理《材料市場信息庫》生產(chǎn)周期與工程進度相配合項目部項目經(jīng)理運輸周期具體與采購點遠近相對應項目部項目經(jīng)理安裝、驗收周期與工程進度相配合項目部項目經(jīng)理2、材料的性能價格比市場信息日常搜集市場信息，建立材料市場信息庫項目部項目經(jīng)理技術(shù)參數(shù)材料設備技術(shù)參數(shù)由開發(fā)部確定或封樣項目部項目經(jīng)理招投標必須招投標的材料設備要制定招投標計劃不需招投標的采用三家以上廠家報價選擇項目部經(jīng)營管理部項目經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標37材料及設備采購環(huán)節(jié)成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、材料款支付材料款支付方式材料款支付進度保修款預付款限額控制首次驗收后付款總額進度控制。保修款一般不低于合同總價的5%。依據(jù)合同中約定付款。項目部項目經(jīng)理《材料驗收與支付制度》4、材料驗收數(shù)量驗收幾方共同確認貨到現(xiàn)場數(shù)量項目部項目經(jīng)理質(zhì)量驗收外觀質(zhì)量投入使用后的質(zhì)量驗收項目部項目經(jīng)理5、材料保管與保修材料保管在合同中明確貨物的卸貨和保管的責任承擔者項目部項目經(jīng)理《材料保管與報修制度》材料報修用合同的方式明確保修責任和保修期項目部項目經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標38建造施工環(huán)節(jié)建造施工環(huán)節(jié)的成本控制主要應注意兩大方面，一個是因各種變更帶來的費用，另一個是材料、工程款的支付。由于市場變化與市場把握的原因，施工階段不可避免由于各種情況而要對施工計劃和內(nèi)容進行改動，而在變更時明確目的和遵循程序都是必須的。這一階段進行成本控制時要注意各部門的及時溝通和良好合作。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標39控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、設計變更環(huán)節(jié)變更評估項目前期規(guī)劃、定位要全面、準確，盡量避免在施工中的重大設計調(diào)整。加強施工前的審核工作。全面考慮工程造價，對可能發(fā)生變更的地方有預見性，并予以事先約定。各部門全面評估變更帶來的各種變化，為審批提供參考依據(jù)。項目部負責計算變更費用并對執(zhí)行修改的工期進行評估，同時測算變更后成本狀況項目經(jīng)理需考慮設計變革后及時調(diào)整預算《工程變更管理辦法》《工程現(xiàn)場簽證管理規(guī)范》變更的審核簽認根據(jù)變更原因?qū)⒃O計變更分成若干類，不同類別按相應的審核簽認流程進行。項目部、技術(shù)質(zhì)量部項目經(jīng)理設計變更通知單。發(fā)生變更負責人項目經(jīng)理變更必須有設計單位、開發(fā)部、項目部、監(jiān)理單位和施工單位匯簽才能有效。項目部項目經(jīng)理變更審批重大變更需經(jīng)總經(jīng)理審批后方可進行變更總經(jīng)理總經(jīng)理建造環(huán)節(jié)的成本控制主要應注意兩大方面，一個是因各種變更帶來的費用，另一個是材料、工程款的支付。而在變更時明確目的和遵循程序都是必須的。這一階段進行成本控制時要注意各部門的及時溝通和良好合作規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標40控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件2、現(xiàn)場簽證管理簽證的必要性現(xiàn)場簽證的確認應嚴格按照合同中所約定的條款執(zhí)行。項目部項目經(jīng)理《工程現(xiàn)場變更管理規(guī)范》簽證的時限現(xiàn)場簽證確需發(fā)生，應堅持當時發(fā)生當時簽證的原則。項目部項目經(jīng)理簽證的工程量認真核對簽證的工程量準確。簽證的內(nèi)容、原因、工程量應清楚準確、無涂改、編號準、全，并有監(jiān)理工程師的簽字確認項目部項目經(jīng)理簽證的審批施工洽商通知單，必須遵循“先洽后干”的原則。在確認簽證前，應按相應審批程序報審，通過后方可正式簽證項目經(jīng)理、技術(shù)質(zhì)量部項目經(jīng)理簽證的反饋對工程變更應定期進行分類匯總統(tǒng)計分析，根據(jù)統(tǒng)計資料對控制工程變更提出改進意見技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部主任建造環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標41控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、審圖（1）擴初圖會審（2）施工圖會審（3）分項、分部圖會審（4）各專業(yè)技術(shù)圖會審圖紙多層次會審會簽及審批制度。各專業(yè)互審互簽制度。力爭在開工前把圖紙中的問題修改完。項目部技術(shù)質(zhì)量部項目經(jīng)理《圖紙會簽及審批制度》《付款審批程序規(guī)范》4、總分包配合費（1）分包方式（2）分包內(nèi)容（3）分包的責任界定通過投標確定配合費。應避免在施工過程中修改分包方式、分包內(nèi)容、范圍而增加工程成本。項目部項目經(jīng)理5、材料供應（1）選型（2）材料供應方式（3）材料計劃（4）預留時間施工所用的各項材料的選型應在材料招標前確定。先確定材料供應方式，通過招標確定相關(guān)費用。限時編制材料計劃。材料計劃簽認要考慮可能出現(xiàn)的問題留出相應的時間項目部項目經(jīng)理建造環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標42建造環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件6、工程款的支付付款進度工程進度按合同約定執(zhí)行付款。按進度付款。多層次多角度審核工程進度。甲方代表與監(jiān)理工程師審核完成的形象部位預算人員審核工程價值量項目經(jīng)理《付款審批程序制度》付款的審批根據(jù)情況由不同級別人員最終審批。主管副總或總經(jīng)理主管副總或總經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標43銷售環(huán)節(jié)銷售環(huán)節(jié)的成本一般是按比例控制，但一旦制訂了費用目標總額，具體的單項支出就必須嚴格控制。此外，由于銷售環(huán)節(jié)的一些操作會對入住和物業(yè)管理產(chǎn)生重要的影響，所以這個環(huán)節(jié)的成本控制也必須有長線考慮。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標44銷售環(huán)節(jié)的成本一般是按銷售收入的比例控制，但一旦制訂了費用目標總額，具體的單項支出就必須嚴格控制。此外，銷售環(huán)節(jié)的一些操作會對入住和物業(yè)管理產(chǎn)生重要的影響所以這個環(huán)節(jié)的成本控制也必須有長線考慮控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、營銷方案（1）費用總額（2）市場信息收集（3）營銷計劃（4）營銷預算（5）營銷方案審批

確定費用目標總額根據(jù)各種相關(guān)因素確定具體計劃和費用征求各方面意見按審批流程操作項目經(jīng)理或營銷中心總經(jīng)理或該項目總責任人或營銷副總《營銷費用管理規(guī)范》2、營銷現(xiàn)場費用（1）現(xiàn)場銷售人工費用（2）現(xiàn)場銷售器具費（3）賣場、現(xiàn)場包裝費（4）銷售模型費用（5）宣傳資料及禮品費（6）展銷費（7）計劃額度控制額度內(nèi)調(diào)劑和超額審批制度營銷中心營銷中心主任3、媒體選擇媒體招投標營銷中心營銷中心主任規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標45銷售環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件4、樣板房裝修（1）設計、裝修（2）材料采購（3）信息采集及招投標（4）樣板房維護（5）材料回收、保管和再利用

制訂裝修目標成本總額信息搜集材料、設備選型招投標委托物業(yè)代管協(xié)議建立材料設備清單使用登記閑置品評估和處理營銷中心營銷中心主任或項目經(jīng)理《樣板房管理制度》《樣板房裝修成本表》6、銷售補充條款及承諾銷售承諾給出