企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革

中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

——內(nèi)外部兩方面1、中國企業(yè)成長和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求——如何超越成功陷阱。中國企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個(gè)門檻。（1）產(chǎn)品成功企業(yè)成功（2）企業(yè)家個(gè)人的成功企業(yè)成功（3）單一機(jī)會(huì)（資源）的成功企業(yè)成功（4）不按規(guī)則的成功企業(yè)的成功

產(chǎn)品成功企業(yè)成功正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)系統(tǒng)核心專長與技能的形成持續(xù)的經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新（不斷跨越成功陷阱）企業(yè)家個(gè)人的成功企業(yè)成功企業(yè)家的轉(zhuǎn)型（企業(yè)家境界封頂理論）——以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理階層的形成理性權(quán)威的確立單一機(jī)會(huì)（資源）的成功企業(yè)成功

資源的整合策略聯(lián)盟與合作、產(chǎn)業(yè)整合與價(jià)值鏈共享學(xué)會(huì)經(jīng)營資源經(jīng)營人才、經(jīng)營客戶、經(jīng)營資本學(xué)會(huì)利用資本的杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合不按規(guī)則的成功企業(yè)的成功

付出規(guī)則成本——守法就是投資系統(tǒng)創(chuàng)新企業(yè)家學(xué)會(huì)保護(hù)自己：遵守規(guī)則就是保護(hù)自己建立貨幣資本與人力資本之間的規(guī)則中國企業(yè)家面臨成功慣性思考的挑戰(zhàn)——對(duì)市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認(rèn)識(shí)和分析（煮青蛙的故事）。案例：中國企業(yè)家的憂患意識(shí)——任正非——“華為的冬天”到“巨大中華的冬天”（《財(cái)經(jīng)》雜志、《IT經(jīng)理世界》2001年第13期）“巨大金中華，烽火普天下”的繁榮盛世還能夠持續(xù)多久？張瑞敏——永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰2、外部環(huán)境的挑戰(zhàn)——中國企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：A、（1）WTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國際跨國公司的進(jìn)入；（2）目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方向是什么？何時(shí)開始產(chǎn)業(yè)升級(jí)？企業(yè)的機(jī)會(huì)何在？（3）原有優(yōu)勢可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競爭力（4）外資企業(yè)的核心化與中國企業(yè)的邊緣化（技術(shù)邊緣化、產(chǎn)品邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化）B、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的巨變促使企業(yè)必須介入，但如何介入？如何運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？C、全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程再造，如何提升中國企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體競爭能力？）

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革模型核心是企業(yè)與企業(yè)家的轉(zhuǎn)型企業(yè)家文化與人力資源系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與資本系統(tǒng)產(chǎn)品與市場系統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理一治理結(jié)構(gòu)與組織運(yùn)行系統(tǒng)

（一）公司治理理論新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（ClassicalStewardshipTheory）假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟(jì)人，所有者與經(jīng)營者之間指一種無私的信托關(guān)系，經(jīng)營者會(huì)以股東利益最大化為目標(biāo)信息完全假設(shè)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：委托－代理理論（Principal-AgencyTheory）突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設(shè)，提出人的有限理性及信息的不對(duì)稱公司治理的核心是所有者與經(jīng)營者之間的制衡經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理論（ModrnStewardshipTheory）經(jīng)營者有對(duì)自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自律的意識(shí)（Selfregulation）,經(jīng)營者與其他相關(guān)利益主體的利益是一致的?，F(xiàn)代公司治理理論：相關(guān)利益者理論（StakeholdersTheory）強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計(jì)劃、雇員進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)公司治理的三種典型模式模式項(xiàng)目家族監(jiān)控型的治理模式（韓國）內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本）外部監(jiān)控型的治理模式（美國）經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式政府主導(dǎo)政府間接管理加行政指導(dǎo)政府宏觀調(diào)控股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，主要控制在家族手中相對(duì)集中，法人相互持股相對(duì)分散，單個(gè)法人持股比例受限制資本結(jié)構(gòu)負(fù)債率較高銀行是企業(yè)籌資的主要來源，負(fù)債率較高證券市場是主要的資金來源，負(fù)債率較低決策方式個(gè)體決策或家族決策偏向集體決策偏向個(gè)體決策文化特征不確定性規(guī)避高高低權(quán)力距離大/中中等小個(gè)人主義指數(shù)低低中監(jiān)控方式市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族市場監(jiān)控力度相對(duì)較小，監(jiān)控主要來自企業(yè)各相關(guān)利益主體市場監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來自企業(yè)外部各市場體系治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)的作用支配作用相對(duì)較小小對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注較少較高中對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)基本不存在不是主要問題主要問題委員會(huì)的設(shè)置無有些企業(yè)有三大委員會(huì)（審計(jì)、報(bào)酬與提名）市場治理機(jī)制敵意接管的頻率很少很少經(jīng)常銀企關(guān)系主銀行無控制關(guān)系證券市場的作用不大不大很大面臨的主要挑戰(zhàn)對(duì)資本（人力和非人力）的外部需求經(jīng)濟(jì)自由化：金融市場的開放；政企和銀企關(guān)系的轉(zhuǎn)型等對(duì)相關(guān)利益者的關(guān)注：敵意接管的頻繁等發(fā)展或變化的趨勢逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控完善和強(qiáng)化外部監(jiān)控強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控主要問題咨詢成果產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國有資產(chǎn)置換）經(jīng)營者激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)（MBO杠桿收購，期權(quán)設(shè)計(jì)，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)與KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)），繼任人計(jì)劃企業(yè)家個(gè)人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性董事會(huì)結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會(huì)參謀機(jī)構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事引入信息不對(duì)稱，股東所需的信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的披露，董事會(huì)所需資料不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地匯總、提煉信息披露制度，信息傳遞機(jī)制與流程中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題與咨詢需求組織運(yùn)行面臨的問題主要問題咨詢成果組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。使新的任務(wù)、新的事業(yè)增長點(diǎn)能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)模糊，部門職責(zé)重疊或功能缺失集團(tuán)定位（經(jīng)營控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部門職責(zé)設(shè)計(jì)，橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)設(shè)計(jì)，人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計(jì)組織效率低下（點(diǎn)、線、系統(tǒng)效率），整體運(yùn)行速度慢，機(jī)構(gòu)臃腫組織“瘦身”，程序簡化，機(jī)構(gòu)合并，組織的扁平化業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門諸侯與區(qū)域諸侯業(yè)務(wù)整合，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，面向客戶的整體化運(yùn)作組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)共享資源平臺(tái)建設(shè)，學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識(shí)管理系統(tǒng)規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾組織分權(quán)手冊，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運(yùn)行機(jī)制引入新機(jī)制（引入競爭淘汰機(jī)制），利益調(diào)整（組織激活）組織管控失效組織管控體系設(shè)計(jì)，組織控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、信息、計(jì)劃、預(yù)算、目標(biāo)、責(zé)任）業(yè)務(wù)流程再造與組織設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)流程確定，業(yè)務(wù)流程梳理，業(yè)務(wù)流程再造并購重組與產(chǎn)業(yè)整合與組織變革并購重組中的組織機(jī)構(gòu)合并，核心業(yè)務(wù)確定，人員分流組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動(dòng)積極性、專著與個(gè)別事例、煮青蛙的故事、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺、管理團(tuán)隊(duì)的迷思學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，組織變革與創(chuàng)新

1、基于戰(zhàn)略的企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)體系

（關(guān)鍵是企業(yè)核心技術(shù)的形成與新產(chǎn)品研發(fā)與推向市場的速度）企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證（產(chǎn)品與技術(shù)委員會(huì)）研發(fā)費(fèi)用的投入及研發(fā)部門的地位與價(jià)值排序；研產(chǎn)銷的一體化運(yùn)作

產(chǎn)品經(jīng)理制客戶經(jīng)理制企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組建與管理（二）產(chǎn)品與市場運(yùn)行系統(tǒng)2、產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)組合與新戰(zhàn)略銜接產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合產(chǎn)品制造模式（OEM，柔性制造）供應(yīng)商的整合物流系統(tǒng)的整合現(xiàn)場管理案例：海爾、聯(lián)想、TCL和君創(chuàng)業(yè)生產(chǎn)力中心的積累3、市場的依據(jù)——客戶資源管理系統(tǒng)

客戶對(duì)象的變化——新客戶的開拓，原有客戶關(guān)系的維持、深化及需求的拓展；市場調(diào)研與客戶分析（蓋洛普市場調(diào)研與和君創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù)）客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè)4、營銷體系的三個(gè)基本轉(zhuǎn)化深化關(guān)系（由與顧客的簡單交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持深化、發(fā)展關(guān)系。）做市場（由粗放式擴(kuò)張市場到精心培育與發(fā)展市場。）職業(yè)化（營銷隊(duì)伍由業(yè)余選手到職業(yè)選手，由單槍匹馬的獵手到團(tuán)隊(duì)。）深化關(guān)系的兩個(gè)基本點(diǎn)：為顧客創(chuàng)造價(jià)值與顧客有效溝通與接觸在分銷的終端創(chuàng)造接觸機(jī)會(huì)，密切接觸顧客。在深化與客戶的關(guān)系中，不斷強(qiáng)化營銷人員的市場感覺與認(rèn)識(shí)能力。整合溝通、傳播的內(nèi)容和形式，力求在與顧客有限的接觸時(shí)間內(nèi)，取得最好的溝通效果。（顧問式與知識(shí)型營銷）做業(yè)務(wù)（短期行為）與做市場（未來的長期行為）將市場的開拓作為漸進(jìn)的邏輯過程，注重市場的綜合競爭優(yōu)勢市場運(yùn)作由廣種薄收的粗放運(yùn)作，轉(zhuǎn)向以提高“單產(chǎn)”為目標(biāo)的精耕細(xì)作由獵手轉(zhuǎn)向種田的行家里手整修渠道，疏通管道，提高流速與流量，預(yù)防洪水沖堤。（渠道結(jié)盟與市場秩序的維護(hù)與管理）5、營銷模式與營銷組織體制轉(zhuǎn)變營銷模式

——終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（高空、地面、復(fù)合）組織體制

——獨(dú)立、內(nèi)部模擬、平臺(tái)共享營銷系統(tǒng)的利益機(jī)制營銷隊(duì)伍建設(shè)營銷的核心策略與工具（深度分銷）整體營銷（企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈與外部價(jià)值鏈的整合）自建營銷網(wǎng)絡(luò)的整合和突圍制造商自建營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢貼近終端，能夠控制終端、影響終端市場反應(yīng)速度快造就培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營人才保證貨款回收，加強(qiáng)資金管理縮短新產(chǎn)品面世時(shí)間制造商自建營銷網(wǎng)絡(luò)的弊端營銷網(wǎng)絡(luò)缺乏系統(tǒng)效率，管理成本居高不下誘發(fā)內(nèi)部腐敗網(wǎng)絡(luò)退出成本高缺乏有效機(jī)制維持市場激情，市場凝聚力和戰(zhàn)斗力下降（三）文化與基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)——經(jīng)營人才，學(xué)會(huì)與人才共舞1、重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價(jià)值體系。使命、愿景與核心價(jià)值觀

使命——企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。愿景——企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價(jià)值觀——確定處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。在使命、愿景基礎(chǔ)上明確戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務(wù)與核心競爭力。以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理、以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)

案例：《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化法典》

中國企業(yè)人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機(jī)制,工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾（重建企業(yè)的價(jià)值評(píng)級(jí)、價(jià)值分配體系）超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績效考核體系的困惑富有競爭力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑)職業(yè)通道狹窄(人才價(jià)值本位與官本位的矛盾)知識(shí)型員工的管理經(jīng)營者的激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠人力資源開發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓(xùn)專業(yè)戶\會(huì)議專業(yè)戶)

2/8矛盾,黨企矛盾經(jīng)理人員的激勵(lì)與MBO杠桿收購四大機(jī)制競爭淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

系統(tǒng)模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機(jī)制

人力資源管理流程

要點(diǎn)1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力人力資源管理的四大機(jī)制一、競爭與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗

（2）末位淘汰：

人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)機(jī)制。

人力資源管理的四大機(jī)制三、牽引機(jī)制:

是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：職位說明書、KPI指標(biāo)體系、企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。人力資源管理的四大機(jī)制四、約束機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系

要點(diǎn)3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖要點(diǎn)4：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長。經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績效考核系統(tǒng)潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)（四）財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作系統(tǒng)——學(xué)會(huì)與資本共舞1、以控制觀念為主的財(cái)務(wù)風(fēng)格與以追求企業(yè)的市場價(jià)值之間的矛盾。2、由財(cái)務(wù)運(yùn)作到金融運(yùn)作，運(yùn)用激活資本、市場注意力的要素，企業(yè)家學(xué)會(huì)與資本共舞。3、運(yùn)用資本的杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的外部成長（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與企業(yè)購并重組）。（五）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型1、企業(yè)的發(fā)展階段與企業(yè)家的持續(xù)超越個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)組織變革的階段及各階段特征Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征