問題分析與解決

問題分析與解決浙江山蒲照明韋珍娣2013.7.6什么是問題？當現(xiàn)狀與標準或預(yù)期的目標有了差距時，就表示我們遇到了問題！設(shè)計產(chǎn)能標準產(chǎn)能差異問題異常問題什么是問題？問題分為兩類異常問題：應(yīng)該做到（達到標準）而沒有做到或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生的，實力沒有發(fā)揮出來差異問題：希望做到（達到目標）而目前尚未做到（達到目標），實力有待提升所有問題發(fā)現(xiàn)是基于標準Ey:6月所有制燈車間的平均人員出勤率90%問題解決的五個層次沒有檢測到或問題沒有暴露檢測到并暴露檢測，暴露并分析檢測，暴露，分析并以標準的方式解決檢測，暴露，分析，以標準方式解決并能持續(xù)改進層次五的達成需要所有人理解，并需要使用標準問題解決方式5現(xiàn)象問題原因?qū)Σ邔嵤?、驗證及控制改善成效例如：6月所有制燈車間的主操以下員工出勤率90%（確認并定義問題What,When,Where,Who,Howmuch）目標：出勤率95%當我們觀察到….或發(fā)現(xiàn)…..時這現(xiàn)象是否正常？跟標準或目標比較差異程度？其差異是否不該存在？請假人數(shù)太多為什么會發(fā)生異常？處置：公布人員出勤狀況治標：采輪休請假管制治本：員工向心力如何改善異常？如何解決發(fā)生異常的原因？問題解決簡單程序異常問題發(fā)生的三階段暴露期（果）潛伏期（緣）蘊釀期（因）分析與解決問題的9步

問題定義

成立團隊對策擬定和評估

問題分析（現(xiàn)狀調(diào)查）

分享心得體會，下一步改進計劃

原因分析（全原因分析要因確認根原因分析）

實施對策

效果驗證標準化（防止再發(fā)生）PDCA第1步：問題定義下列問題描述看起來哪個最確切？為什么？由于運輸破損率高與最近產(chǎn)品問題使客戶滿意度降低新品開發(fā)速度慢使客戶滿意度下降客戶滿意度在過去12個月由89分降至81分訂單評審應(yīng)強調(diào)如何使多數(shù)客戶滿意第1步：問題定義客戶滿意度在過去12個月由89分降至81分可量化的不涉及原因不涉及解決方案描述簡單明確值得解決嗎？為什么？Workshop1-問題定義各小組用5分鐘時間寫出你工作中遇到的3個問題并花2分鐘時間分享，2分鐘其它小組挑戰(zhàn)第1步：問題定義問題定義的要點以4W1H法(4W為What,When,Where,Who;1H為Howmuch)分別陳述問題以一句話包含4W1H，明確而簡潔的陳述問題第2步：成立團隊成立解決問題團隊團隊：根據(jù)問題涉單位成立跨部門或跨職能團隊團隊領(lǐng)導(dǎo):授權(quán)、管理、溝通確定溝通方式和周期成員最好不超過7人第3步：問題分析（現(xiàn)狀調(diào)查）

觀察到的事實想象的事實報告的事實事實交流偏差解釋偏差觀察偏差

問題分析問題分析眼見為實？？問題分析眼見為實嗎？愛因斯坦的名言：

如果我有60分鐘去拯救世界,我會花55分鐘來定義和分析問題，用5分鐘構(gòu)思解決方法.

問題分析問題分析Workshop2-問題分析討論主題-“客戶滿意度在過去12個月由89分降至81分”需要收集哪些現(xiàn)狀信息？討論時間10分鐘抽1組進行分享，分享時間2分鐘其它組補充，時間10分鐘問題分析緊急處理和簡化處理根據(jù)問題定義判斷是否緊急，采取相應(yīng)的緊急措施簡單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟直接進入對策分析復(fù)雜問題（數(shù)據(jù)性和非數(shù)據(jù)性）需要細化找問題點問題發(fā)生的地點現(xiàn)場調(diào)查用4W的原則收集詳細的相關(guān)資料，將問題分解和細化1、將問題分成幾個部分，從中得到問題涉及到的區(qū)域；2、能夠得到完整的問題信息，以便問題的各個部分都得到解決，從而確保整個問題的解決3、便于找到解決問題的框架4、淘汰非關(guān)鍵的問題問題陳述問題1問題2問題3問題4問題分析問題定義WHAT：客戶滿意指標下降WHO：客戶WHEN：過去12個月WHERE：市場調(diào)查結(jié)果HOWMUCH：由89分降至81分問題描述客戶滿意度在過去12個月由89分降至81分現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)的收集WHAT：哪些客戶滿意指標下降？WHO：哪些部門與客戶滿意指標下降有關(guān)？WHEN：客戶不滿意項目的相關(guān)過去兩年紀錄WHERE：不滿意項目的紀錄(如客戶問題處理紀錄、客戶抱怨紀錄、問題回復(fù)紀錄…等)問題分析親和圖、關(guān)連圖和系統(tǒng)圖（5why）問題分析層別法定義：把收集來的原始數(shù)據(jù)按照一定的目的與要求加以分類整理，以便進行比較分析的一種方法原則：分層原則是使用同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動（或意見差異）幅度盡可能小，而層與層之間差別盡可能大，否則都起不到歸類匯總的作用用途：常與其它統(tǒng)計方法結(jié)合，它是一種非常重要的統(tǒng)計方法圖表的選擇：用。問題分析問題分析檢查表定義：它是用來系統(tǒng)地收集資料（數(shù)字與非數(shù)字),確認事實并對資料進行粗略整理和分析的圖表。分類記錄檢查表：分類項目有原因、設(shè)備、不良項目、人員、缺點。。。。發(fā)生頻度分配表點檢記錄表退貨查檢表

記錄單位：Kg月份規(guī)格原因123456ABCABCABCABCABCABC交期長30混管18外觀缺陷2運輸破損16早期失效3汞斑5總批次2000比例3.7%問題分析1、記錄檢查表2、次數(shù)分配表（組別）不良缺陷次數(shù)分配合計1.06-1.461.46-1.861.86-2.262.26-2.662.66-3.06212232013問題分析3、次數(shù)分配表（位置）××××△△△△△△○××△○×：刮傷△：油污○：孔洞問題分析問題分析設(shè)計檢查表要點步驟1.明確目的步驟2.決定層別的角度步驟3.決定查檢項目步驟4.決定查檢表的格式步驟5.決定數(shù)據(jù)記錄方式步驟6.決定數(shù)據(jù)收集方式(a)收集人員(b)在哪里收集(c)收集數(shù)據(jù)周期或時間(d)檢查方式：抽驗或全檢(e)如何抽樣及樣本個數(shù)問題分析2013年5月份T5C22W缺陷統(tǒng)計表缺陷數(shù)量（支）比例累計比例掉粉50040%40%管形差35028%67%臟污18014%82%黃黑12010%91%劃傷504%95%其它605%100%合計1260100%

排列圖(柏拉圖)抓重點80/20原則計劃執(zhí)行檢查行動現(xiàn)狀調(diào)查—廢品分析廢品集中點：1.上燈絲缺陷2.規(guī)正不良3.無汞帶上燈絲缺陷規(guī)正不良無汞帶單位（個）三月份廢品數(shù)據(jù)分析完好問題分析親和圖：依據(jù)語言的親近性，將收集到的各語言數(shù)據(jù)作整理，將問題的方向明確化。案例分析：一個公司新款相機市場銷量不好。針對此問題，對終端客戶進行調(diào)查，以期發(fā)現(xiàn)問題所在調(diào)查結(jié)果如下：按鈕太小不方便按按鈕太多太大了不好攜帶很重，拿一會兒就感覺累一只手拿不住總有要從手里滑出去的感覺說明書只有英文版的，看不懂需要自己進行焦距調(diào)節(jié)操作時一定要兩只手才可以操作界面負責(zé)手動設(shè)置的參數(shù)很多，無自動調(diào)節(jié)功能有些功能不知道怎么用，如果有演示就好了攜帶不方便操作困難功能不易掌握實用性差問題分析攜帶不方便操作困難功能不易掌握實用性差1.明確目的及語言數(shù)據(jù)的來源2.記錄下收集到的語言數(shù)據(jù)3.將各語言數(shù)據(jù)抄寫至卡片上，確認描述的準確性和簡潔性，并刪除相同內(nèi)容的卡片4.依據(jù)各語言數(shù)據(jù)的親和性（即有親近感，所表述內(nèi)容類似）將卡片分組放置5.將各組卡片所表達的關(guān)鍵語以簡潔的文字表述出來，完成“親和卡”6.如各“親和卡”間有親和性，則可重復(fù)“5”中的操作。最后用一個標題來匯整各“親和卡”中的內(nèi)容，完成親和圖認清事實打破現(xiàn)狀問題分析關(guān)連圖：按照因果關(guān)系用箭頭連接各影響因素，進而了解其中何為主因，何為問題。

案例：公司2012年關(guān)鍵人才年離職率比2011年上升了5%通過過頭腦風(fēng)暴找到如下影響因素：薪資待遇競爭力不夠（薪資）晉升通道不明確（晉升）工作環(huán)境比較差，尤其夏天（工作環(huán)境）訂單少生活環(huán)境沒有與時俱進的改善（生活環(huán)境）公司伙食沒有滿足員工需求（伙食）宿舍衛(wèi)生差（住宿）對關(guān)鍵人才關(guān)注度不夠（關(guān)注不夠）企業(yè)文化沒有充分傳遞（溝通）關(guān)鍵人才培訓(xùn)太多，但效果不好（培訓(xùn)）本地人多，覺得創(chuàng)業(yè)能賺更多錢，所以離職（尋求發(fā)展）團隊活動不夠多（團隊活動）興趣愛好無法展示（自我展示）問題分析分類項目影響因素連線數(shù)分數(shù)1.確認檢討的現(xiàn)象，擬定討論的問題2.分析可能造成該問題的影響因素3.重新組織語言后抄寫至卡片上4.用箭頭表示出各張卡片之間的關(guān)系5.依照步驟“4”將各卡片之間的相關(guān)性連接起來6.統(tǒng)計卡片進出箭頭的個數(shù)，進一個箭頭計“+1”出一個箭頭計“-1”，將結(jié)果記錄在各張卡片上7.對卡片進行分類箭頭只進不出是問題箭頭只出不進是主因箭頭有進有出是中間因素出多于進的中間因素是關(guān)鍵中間因素8.對關(guān)聯(lián)圖的結(jié)果進行判讀。計算出平均分=箭頭數(shù)/卡片數(shù)（計算結(jié)果需向上求整）。各卡片中分數(shù)為負值（即主因與關(guān)鍵中間因素）且絕對值大于平均分的，選定為主要影響因素理清眾多影響因素的因果關(guān)系找出重點改善對象問題分析直方圖與公差的比較問題分析控制圖是一種可在現(xiàn)場直接研究質(zhì)量數(shù)據(jù)隨時間變化的統(tǒng)計規(guī)律的動態(tài)方法。Xbar圖R圖ControlChart問題分析391.點子沒有超出控制線（在控制線上的點子按出超出處理），控制界限內(nèi)的點子排列無缺陷，反映工序處于控制狀態(tài)，生產(chǎn)過程穩(wěn)定，不必采取措施。2.控制圖上的點子出現(xiàn)下列情形之一時，即判斷生產(chǎn)過程異常：

1）點子超出或落在控制線上；2）控制界線內(nèi)的點子排列不隨機：控制圖的判斷準則問題分析問題分析根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查和分析確定目標目標要與問題對應(yīng)，通常為1個，最好有輔助目標，有時會有短期、中期和長期目標要符合SMART原則S代表具體(Specific)，指特定的指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Relevant)，指實現(xiàn)此指標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況；T代表有時限(Timebound)，注重完成指標的特定期限要說明制定目標的依據(jù)原因分析原因分析3步驟全原因分析確認關(guān)鍵原因?qū)ふ腋虻?步：原因分析頭腦風(fēng)暴的原則集思廣益，廣開言路、激發(fā)靈感、暢所欲言引導(dǎo)小組成員創(chuàng)造性的思考與會者都是平等的，無領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)之分成員可以相互補充，但不能評論和批駁別人的觀點，歡迎有不同角度的想法，脫離習(xí)慣的想法當場把每個人的觀點毫無遺漏的記錄下來持續(xù)到無人發(fā)表意見為止，并將每個人的意見重復(fù)一遍，使每個成員知道全部觀點內(nèi)容去掉重復(fù)的、無關(guān)的觀點對各種見解進行歸納，畫出因果圖魚骨圖：頭腦風(fēng)暴，全原因分析，并確認關(guān)鍵原因原因分析生產(chǎn)效率低人員設(shè)備

工藝材料/在制品產(chǎn)品品種數(shù)量復(fù)雜程度質(zhì)量質(zhì)量庫存采購周期品種返工/返修報廢信息搬運短缺物料單規(guī)格外協(xié)件工序能力工藝布局材料存放返工/返修報廢不合理物料單順序方式周期周期正確率

圖紙

圖紙

工藝員新工藝標準化積極性技術(shù)技能改善意識

圖紙理解

管理

激勵企業(yè)文化分工合作

培訓(xùn)

培訓(xùn)布局利用率工裝

故障

換型瓶頸方式自動化圖紙管理生產(chǎn)計劃物料管理進度管理例外管理插單追料

信息傳遞與反饋

生產(chǎn)例會制度

外協(xié)管理

庫存管理原因分析魚骨圖原因分析要點大家共同討論評估在魚骨圖上圈出4-8項關(guān)鍵原因評估的方法可以用每個人的經(jīng)驗打分或投票也可以用實現(xiàn)度、緊急度、成本等多維度進行打分通過評估區(qū)分主要和次要原因整理關(guān)鍵原因并進一步試驗驗證再確認要因Workshop3-原因分析每個小組找一個問題點用20分鐘時間進行原因分析，并確認關(guān)鍵原因用5分鐘進行分享原因分析系統(tǒng)圖：用5Why的方法，找根本原因1.明確檢討的問題，記錄在左邊。如果有限制條件，記錄在問題的下面2.由問題分析“一次因”，依次列于問題的右側(cè)，并用箭頭連接3.從“一次因”進行展開，進而分析“二次因”(可使用5Why法進行思考)。依次列于“一次因”的右側(cè)并用箭頭連接4.依照“3”的做法，進而檢討“三次因”“四次因”……一直檢討至不可展開為止5.整理系統(tǒng)圖中的語言描述，確認描述的準確性不會存在歧義6.重新確認“問題”到“因”之間的關(guān)系?？梢罁?jù)“因為有XXX影響因素的存在，所以才造成XXX的問題”的方式進行檢查

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

異?，F(xiàn)象

(原因/結(jié)果關(guān)系)

直接原因

(原因/結(jié)果關(guān)系)

(原因/結(jié)果關(guān)系)

(原因/結(jié)果關(guān)系)

原因

原因

原因

根本原因

可以

追溯為什么?

為什么?

為什么?

為什么?

為什么?

C

C

識別問題(大的,模糊的,復(fù)雜的)闡明問題ˉ已定位的理由區(qū)理由點(PoC)為什么?1理由為什么?

2理由為什么?3理由為什么?4理由為什么?5ˉ

根本原因ˉ糾正行動ˉ經(jīng)驗教訓(xùn)分解問題根原因分析5個為什么燈管銅針壓焊太淺？問題為什么?所以解決措施是?沖針磨損嚴重工人沒有及時更換沒有固定的更換周期該工序作業(yè)標準不全面管理人員對標準化工作認識不夠Workshop4-5why練習(xí)每個小組選一個問題用5why方法進行分析，時間5分鐘小組分享2分鐘一個賢明的猶太商人，把兒子送到很遠的耶路撒冷去學(xué)習(xí)，當他彌留之際，知道來不及見上兒子一面時，他立了一份遺囑，上面寫清楚，家中所有財產(chǎn)都轉(zhuǎn)讓給一個奴隸；不過要是財產(chǎn)中有哪一件是兒子所想要的的話，可以讓給兒子。但是只能一件。這位父親死了以后，奴隸很高興交了好運，連夜趕往耶路撒冷，先到死者的兒子處，向他報喪，并把老人立下的遺囑拿給兒子看。兒子看了非常驚訝，也非常傷心，但一思考就明白了…

復(fù)雜的現(xiàn)象后，會有一個是主因，抓住了關(guān)鍵，就抓住了全局。原因分析原因分析原因分析問題點≠原因：并不是每個原因都是問題點，可以改善的才是問題點根本原因，才能徹底解決問題，否則只是暫時解決，以后還會再發(fā)生第5步：對策擬定和評估問題點原因分析確認要因?qū)Σ邤M定對策分析評估排序一次因二次因三次因效益性掌握性時效性合計確認要因：○：可實施

×:不可實施

△：再調(diào)查對策評估打分：1-5分最重要的為5分，對策評估的方法可以根據(jù)具體情況確定第6步：對策實施行動計劃表問題點：目標設(shè)定：行動計劃時間：

年

月

日到

年

月

日序號實施項目責(zé)任人完成時間進度6月7月8月WK1WK2WK3WK4WK1WK2WK3WK4WK1WK2WK3WK4

計劃

實際

計劃

實際

實際

計劃

實際

實際

圖注：計劃已完成進行中第7步：效果驗證將實施的結(jié)果與實施前的現(xiàn)狀和目標進行對比，并且沒有影響到其它相關(guān)項目和結(jié)果達到目標可以進行下一步，沒有達到目標需要重新進行原因分析甚至是問題分析效果驗證要有相對穩(wěn)定的一個周期對于數(shù)據(jù)性問題的效果驗證可以用趨勢圖、直方圖、波動圖等來證明結(jié)果第8步：標準化標準化目的：防止再發(fā)生標準化方法：通過實施對策，有效解決問題的方法、操作標準、變更的有關(guān)參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等納入有關(guān)標準，或制定相關(guān)標準OPL固定流程、模板防錯防呆工裝、流程等標準化執(zhí)行：培訓(xùn)與之相關(guān)的人員讓所有相關(guān)人員達成共識跟蹤執(zhí)行情況，直到員工能夠自覺執(zhí)行為止