第三章企業(yè)內外部環(huán)境分析ghh

戰(zhàn)略環(huán)境分析顧客行業(yè)環(huán)境外部一般環(huán)境競爭對手企業(yè)自身戰(zhàn)略環(huán)境分析PEST分析

波特五力模型分析

戰(zhàn)略分析的邏輯環(huán)境分析外部環(huán)境分析

內部環(huán)境分析

機會與威脅優(yōu)勢與劣勢可做什么

能做什么

戰(zhàn)略目標

一一般（宏觀）環(huán)境分析一般環(huán)境分析自然環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政治環(huán)境技術環(huán)境社會文化環(huán)境（一）一般環(huán)境分析-PEST分析

案例：ZARA——服裝界的DELL調查數(shù)據(jù)對于環(huán)境的影響因素，國外曾有調查表明，被企業(yè)認為最重要的6個戰(zhàn)略要素依次為：政府行政干預與控制通貨膨脹能源供應國內經(jīng)濟氣候源自外國企業(yè)的競爭國際政治/經(jīng)濟形勢的穩(wěn)定性。技術環(huán)境（Technological）技術總體水平、技術突破、產品壽命周期、技術變化速度社會文化環(huán)境（Social&culture）生活方式、社會價值觀、習慣習俗、教育水平經(jīng)濟環(huán)境（Economic)經(jīng)濟增長、財政貨幣政策、利率、匯率、消費、通貨膨脹政治法律環(huán)境（Political)政府政策、政府管制、立法、國家政局……企業(yè)PEST分析模型二行業(yè)環(huán)境分析4行業(yè)演變（生命周期）分析1行業(yè)競爭結構分析2主要競爭對手分析3戰(zhàn)略群組分析4.行業(yè)分析主要內容例：中國白酒行業(yè)競爭結構分析潛在進入者：白酒行業(yè)進入壁壘很低，潛在進入者很容易進入。行業(yè)競爭者：白酒行業(yè)成規(guī)?；厔?，行業(yè)內強者之間的競爭手段是：廣告、市場推廣、銷售折讓、特種包裝。市場競爭日益激烈。茅臺、五糧液、習酒供應商：白酒的主要原料是大米、小麥、高粱，供應充沛。購買者：高檔白酒產量占20%，所創(chuàng)利潤占50%；中檔白酒產量占35%，所創(chuàng)利潤占35%；低檔白酒產量占45%，所創(chuàng)利潤占11%。替代品：啤酒、果酒份額越來越大，白酒份額呈下降趨勢，替代品的競爭壓力越來越大。

通過五力模型分析得知：中國白酒行業(yè)競爭非常激烈，尤其是低檔酒?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

競爭強度與下列因素有關：·競爭者數(shù)量多少與力量對比；產業(yè)集中程度CRi。中國彩電。

1）產業(yè)集中程度高（數(shù)量少）：如果（1）力量均衡，激烈；且低利潤；如果（2）力量懸殊，不激烈；且利潤較豐厚。

2）產業(yè)集中程度低（數(shù)量多）：競爭激烈，利潤低?！な袌鲈鲩L速度；增長緩慢導致價格戰(zhàn)，航空。·固定成本的多寡；航空公司捎帶與低價機票?！ご鎯Τ杀?；·產品特色與轉換成本；·生產能力；規(guī)模化以降低成本：造紙、汽車。·退出壁壘高低；啤酒業(yè)。資產處置、退出費用、無形資產損失、心理因素等ABC

競爭是一個產業(yè)內部的直接對抗。潛在的進入者的威脅潛在進入者就是新近欲進入現(xiàn)有產業(yè)的企業(yè)（新投資者或多角化者）或正在采取行動的企業(yè)。它們一般都會擁有新的生產能力，有獲取市場份額的欲望以及大量資源。進入者的威脅取決于進入壁壘和已有競爭者的反應。DABCIndustryNewEntrants進入壁壘是給公司進入產業(yè)造成困難的障礙?！ひ?guī)模經(jīng)濟；例：汽車制造、乙烯生產。較小規(guī)模進入（成本劣勢）；大規(guī)模進入（高風險）?！そ?jīng)營特色；例：可口可樂，促銷和廣告優(yōu)勢?！ね顿Y規(guī)模；例：飛機設計與制造?！べY源供應；例：如何與供應商建立鞏固關系?！やN售渠道；例：大商場、超市的柜臺費用。推和拉的策略·轉換成本；例：微軟字處理到其他字處理軟件。概念：因轉換供應商而發(fā)生的一次性費用，如人員培訓、購買輔助設備費等?！て渌杀疽蛩?；例：已進入者的經(jīng)驗。.（補充）政府準入政策、技術壁壘等等替代品的盈利能力：較大則威脅較大替代品企業(yè)的戰(zhàn)略模式：擴張則較大用戶的轉換成本：較低則較大替代品的威脅在于：替代品的存在限制了一個產品的潛在回報，因為替代品產業(yè)為該產業(yè)產品能夠索取的價格設定了上限。這種威脅的大小取決于：NO4:

買方的

討價還

價能力買方影響因素買方是否大批量或集中購買買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大小產品或服務是否具有價格合理的替代品買方面臨的購買轉移成本大小本企業(yè)的產品、服務是否是買方在生產經(jīng)營過程中的一項重要投入買方是否采取“后向一體化”買方行業(yè)獲利狀況買方對產品是否具有充分信息現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭買方供應方潛在的新進入者替代品的其他企業(yè)供方的討價還價能力影響因素

要素供應方行業(yè)的集中化程度；

要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；

本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶

要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；

要素是否存在差別化或轉移成本是否低；

要素供應者是否采取“前向一體化”NO5:

供應方的討價還價能力現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭買方供應方潛在的新進入者替代品的其他企業(yè)No5.供應商的討價還價能力

供應商通過提高價格，降低出售產品和服務的質量來影響產業(yè)。其討價壓力來自下列因素：供應商行業(yè)及本行業(yè)的集中度；如OPEC。供應品的可替代程度；水電氣或你喜歡的唯一的東西。本行業(yè)對于供應商的重要性；割草機輪胎供應品對本行業(yè)的重要性；產品特色或轉換成本；供應商前向一體化的可能性；英特爾—〉個人計算機。本行業(yè)企業(yè)后向一體化的可能性。波特五力模型的對策對這五種力量企業(yè)是可以施加影響的。

1、通過定位，利用成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司同其他五種力量隔離開，從而超越競爭對手。

2、識別行業(yè)中哪個細分市場中的五種力量的影響更小。

3、努力改變這五種力量。如：阻止進入；增加轉換成本；漸變一體化案例：

試用波特的“五力模型”進行行業(yè)的威脅分析

中國的零售行業(yè)已經(jīng)由20世紀90年代初的大發(fā)展時期，經(jīng)過90年代中期的競爭、成熟期，過渡到了今天的規(guī)模擴張期，呈現(xiàn)出購物中心、百貨店、大型綜合超市和一般超市、折扣商店、倉儲式商場、便利店、專業(yè)量販店等多種業(yè)態(tài)并存發(fā)展、互相競爭的局面。從全國來看，跨省市、跨地區(qū)的連鎖經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購重組一浪高過一浪，有增無減，國內的競爭越來越激烈。國外的沃爾瑪、家樂福、麥德龍和TESCO等零售巨頭紛紛擁入中國。

據(jù)統(tǒng)計，截止2011年12月份，全國千家重點零售企業(yè)的零售額同比增長16.33%，零售市場繼續(xù)保持穩(wěn)定增長態(tài)勢。2005年是中國零售業(yè)全面向外資開放的第一年，這一年，零售業(yè)成為我國經(jīng)濟發(fā)展中最快、市場化程度最高、競爭最激烈的行業(yè)之一。2011年，我國個人所得稅起征點提到3500元，同時，新農村建設不斷推進，農村消費品市場面臨爆發(fā)式增長。根據(jù)中央“十二五”規(guī)劃的相關內容，發(fā)展零售業(yè)符合刺激內需的政策導向，相關部門將陸續(xù)出臺刺激消費的配套政策，因此，零售業(yè)的市場總量仍具有高增長前景。請應用波特的“五力模型”分析我國零售業(yè)的競爭情況零售業(yè)面臨的威脅1、進入者威脅：高

零售業(yè)的進入壁壘很低，隨著WTO的加入，很多大型外資的零售業(yè)企業(yè)進入中國市場，他們具有規(guī)模優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、資金優(yōu)勢以及經(jīng)營理念和營銷技術優(yōu)勢，給國內零售業(yè)帶來巨大的沖擊。同時，2005年中國零售業(yè)全面向外資開放，更加加劇了進入者威脅。零售業(yè)面臨的威脅2、競爭者威脅：高目前，全國連鎖企業(yè)越來越多，城市里的大型商場越來越多，由原來少數(shù)實力強大的商場對市場壟斷性經(jīng)營的局面已經(jīng)不在存在。隨著城市商業(yè)區(qū)域化程度的提高，商業(yè)企業(yè)之間的競爭焦點也由單個企業(yè)的競爭轉為不同區(qū)域間的競爭，由商品、價格競爭轉向服務競爭、特色競爭。零售業(yè)面臨的威脅3、替代品威脅：中到低零售業(yè)的替代不是商品的替代，而是銷售方式的替代。目前全球網(wǎng)絡的家庭用戶中，約有四分之一的用戶通過網(wǎng)絡購物。電子商務將帶動傳統(tǒng)商業(yè)轉型和升級，網(wǎng)上購物可能是零售業(yè)發(fā)展的新趨勢。此外，還有電話購物，投幣式銷售點、電視直銷等銷售方式，但對于日常消費品而言，新式的銷售方式存在配送成本高、安全性低等缺點。零售業(yè)面臨的威脅4、供應商威脅：中生產企業(yè)與零售企業(yè)的競爭日趨激烈，相當一批生產企業(yè)已經(jīng)直接進入流通領域，建立自己的銷售網(wǎng)絡，開辟新的銷售渠道。供應商前向一體化進入該行業(yè)的威脅越來越大。但是，由于供應商所在行業(yè)大多數(shù)為競爭性行業(yè)，供應商議價能力并不強。零售業(yè)面臨的威脅5、購買者威脅：高零售業(yè)的購買者人數(shù)眾多，而這些企業(yè)提供的商品的差異性又不明顯，購買者只是在眾多的零售企業(yè)中尋找最低的價格。同時，隨著我國消費者文化素質的提高和消費理性程度的上升，他們的議價能力在提高。零售業(yè)面臨的威脅綜合上述分析，零售業(yè)的威脅程度在總體上是很高的，特別是進入者威脅、競爭者威脅以及購買者威脅很高。紅海和藍海戰(zhàn)略比較

（W·錢·金和勒妮·莫博涅2005）紅海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內競爭尋求競爭爭奪現(xiàn)有需求遵循價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系藍海戰(zhàn)略拓展非競爭性市場空間規(guī)避競爭創(chuàng)造并攫取新需求打破價值與成本互替定律同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系VS二、現(xiàn)有行業(yè)競爭者的威脅1、識別現(xiàn)有競爭者

據(jù)業(yè)內統(tǒng)計，中國現(xiàn)有的80多家方便面生產企業(yè)中，有實力的企業(yè)只有15家，競爭仍只集中在低端市場，而且集中度非常高，僅康師傅和統(tǒng)一兩個品牌就占據(jù)了整個市場份額的60%。目前東南亞地區(qū)的方便生產商主要來自以下幾個國家和地區(qū)：

中國：華龍、白象集團、華豐集團、南街村、三太臺灣：頂新國際集團（康師傅、福滿多）、統(tǒng)一集團韓國：農心集團日本：日本日清食品株式會社（2）揚長避短，走差異化戰(zhàn)略

統(tǒng)一采取“避開主道，包抄兩廂”康師傅（3）進行品牌延伸，提高市場占有率

頂新集團推出了低價品牌——福滿多對抗康師傅（4）趨利避害，走集中化戰(zhàn)略

農心辛拉面走高端路線謀得自己的一席之地。五、購買者的談判力1、產品的差異化小，品牌轉換壁壘低

生產商實行的是大規(guī)模的標準化生產，產品的差異化較小，因此消費者品牌轉換成本較低。

2、買方市場，行業(yè)產品供過于求由于進入市場的技術壁壘和資金壁壘都比較低，使得這個市場涌入了大量的競爭者，市場競爭非常激烈。

3、品牌消費時代的到來分析競爭對手的目標識別出主要競爭對手后，還需進一步判斷：每一個競爭對手在市場上追求的目標是什么？每一個競爭對手的行為推動力是什么？競爭對手是否有進攻新的細分市場或開發(fā)新產品的意圖？通常認為所有競爭對手都是最大限度地追求利潤并相應地選擇其行動，每一個競爭對手并不是追求單一的目標，而是目標的組合。競爭對手的優(yōu)勢與劣勢通常體現(xiàn)：產品銷售渠道市場營銷生產與經(jīng)營研究與開發(fā)能力資金實力組織、管理能力評估競爭對手的優(yōu)劣勢判定競爭者的戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略預測競爭對手的反應模式遲鈍型競爭對手選擇型競爭對手強烈型競爭對手不規(guī)則型競爭對手（1）冷漠型競爭者

競爭者對競爭對手的舉措并不作出迅速或有力地反應。例如，當米勒公司(Miller)公司在20世紀70年代后期引入淡啤酒時，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行業(yè)領導者自居而不予理睬。后來，當米勒公司在市場上更加富有侵略性并且宣稱其淡啤酒已占到60%市場份額時，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才開始開發(fā)自己的淡啤酒，但為時已晚。對競爭對手的舉措缺乏響應的原因有許多。冷漠型競爭者可能認為他們的顧客高度忠誠；其他人不可能在該業(yè)務領域獲利；他們可能對對手的移動缺乏注意；他們沒有準備足夠的資金支持等。（2）選擇型競爭者

競爭者只對某些攻擊作出響應而忽視其他攻擊。比如可能對削價進行反應而對廣告費用增加置之不理，石油公司如殼牌(Shell)和?？松?Exon)都是選擇型競爭者，他們只對競爭者削價作出反應，而忽視對手的促銷。了解競爭者會在哪些方面作出反應，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。（3）強硬型競爭者競爭者對其領域受到的任何攻擊均作出迅即和強有力的響應。其他公司最好不要攻擊強硬型競爭者，因為它會戰(zhàn)斗到底。寶潔公司(P&G)從不讓一種新洗衣粉輕易進入市場。（4）隨機型競爭者競爭者并不是展示出可預見的響應模式。這種競爭者根據(jù)特定的環(huán)境可能會也可能不會作出反應，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟地位、歷史和其他信息并不能預計它會如何反應。許多小公司是隨機型競爭者，如果他們能負擔一場戰(zhàn)爭，他們就會在某些前沿進行競爭。如果競爭過于昂貴，他們就會放棄。三顧客分析總體市場分析市場容量分析市場交易的便利程度分析市場細分確定細分變量并細分市場細分結果描述目標市場確定評價細分市場選擇目標市場產品定位為各細分市場確定可能的定位概念產品定位選擇

顧客分析案例：某移動增值服務公司外部因素評價矩陣分析某移動增值服務公司，是一家專注于移動增值業(yè)務的服務提供商（SP），主要業(yè)務為經(jīng)營短信平臺，提供彩鈴、彩信、音樂下載，以及手機游戲等。該公司總部設在上海，在納斯達克上市，目前已經(jīng)有近千名員工，年營業(yè)收入超過億元，上升勢頭非常好。但在另一方面，作為一個新興行業(yè)的企業(yè)，該公司也面臨很多威脅。這些來自外部的機會和威脅，既有對移動增值服務這一新興行業(yè)產生影響的，也有對掌上靈通這一具體企業(yè)產生影響的。因此，以其為例，來分析EFE矩陣權重設置的當與不當之處，比較有代表性。一、影響某移動增值服務公司的外部因素機會：1、移動增值服務市場增長迅速2、年輕人不斷增加的消費能力3、人們花在交通、參加會議等上面的時間增加4、3G網(wǎng)絡為移動增值服務提供更多市場開拓空間5、內容提供商大量涌入6、納斯達克上市提供了更多的資金支持威脅：1、移動運營商的產業(yè)鏈延伸2、內容提供商的產業(yè)鏈延伸3、社會輿論對資費陷阱和不良信息的反感4、技術發(fā)展導致的技術門檻降低5、海外上市導致的管理成本上升關鍵外部因素權重評分加權分數(shù)機會1、移動增值服務市場增長迅速0.1030.302、年輕人不斷增加的消費能力0.0540.203、人們花在交通、參加會議等上的時間增加0.1020.204、3G網(wǎng)絡將提供更多市場空間0.0510.055、內容提供商大量涌入0.0520.106、納斯達克上市提供了更多的資金支持0.1040.40合計0.45161.25威脅1、移動運營商的產業(yè)鏈延伸0.2020.402、內容提供商的產業(yè)鏈延伸0.0530.153、社會輿論對資費陷阱和不良信息的反感0.1520.304、技術發(fā)展導致的技術門檻降低0.1010.105、海外上市導致的管理成本上升0.0530.15合計0.55111.1總計1.002.35二、移動增值公司EFE矩陣分析模型結論1、從表中看出公司目前的機會與挑戰(zhàn)并存,在整個產業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了反應，從數(shù)字的對比上看機會略大于威脅。比較有效地利用了現(xiàn)有機會并將抵銷了部分外部威脅的不利影響；2、2.35低于2.5的平均分數(shù)，這說明，該公司在利用機會，抵銷外部威脅不良影響方面，并不是做得最好。四企業(yè)自身資源、條件分析企業(yè)資源有形資源：財務、實物；無形資源：市場、組織、創(chuàng)新、技術、聲譽、信息人力資源企業(yè)自身企業(yè)資源分析核心能力分析

戰(zhàn)略能力分析資源審核價值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標準最佳業(yè)績資源平衡確認關鍵問題：優(yōu)勢、劣勢分析機會、風險分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標1.企業(yè)自身-價值鏈分析48企業(yè)基礎設施人力資源管理

技術開發(fā)

采購內部后勤生產作業(yè)外部后勤市場營銷和銷

售服務利潤利潤輔助活動基本活動2.企業(yè)自身-核心能力

核心能力是組織中積累的學識，特別是關于協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)組織內部獨特資源、知識和技術的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，是企業(yè)具備了獨特的、持久的競爭力。

企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略核心能力的標準：獨特性（unique）：又稱獨具性，即企業(yè)核心能力為企業(yè)獨自所擁有可延展性（extendable）：它有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)拓展。這種能力是一種應變能力，是一種適應市場不斷變化的能力。價值性（valuable）：核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，它能為顧客帶來長期性的關鍵性利益難以模仿性（

learning）：由于企業(yè)核心競爭力是企業(yè)內部資源、技能、知識的整合能力，常常難以讓競爭對手模仿和替代。核心競爭力四者關系資源是企業(yè)能力的源泉能力是企業(yè)核心競爭力的源泉核心競爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎。與有形資源相比，無形資源是核心競爭力的主要源泉。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、

競爭優(yōu)勢與核心能力競爭優(yōu)勢企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展對外部機會的把握外部行業(yè)的選擇對行業(yè)競爭要點的把握對外部機會和威脅的正確處理對內部能力的培養(yǎng)對企業(yè)內部資源的系統(tǒng)整合對企業(yè)內部能力的持續(xù)培養(yǎng)和提升持續(xù)的變革與創(chuàng)新組織的核心能力案例：蒙牛走出特侖蘇危機策略分析三聚氰胺事件在整個中國乳制品行業(yè)引起強烈震蕩，特侖蘇OMP事件又給蒙牛帶來了極大的沖擊，據(jù)估計，蒙牛08下半財年將虧損約15億元，蒙牛已進入后三聚氰胺時代，因此如何走出困境重整旗鼓挽回市場已成為蒙牛目前的當務之急我們試圖從以下多個不同維度著手，進行全面深層的的分析，為蒙牛探尋出如何擺脫危機的多元化戰(zhàn)術策略。結論從表中看出蒙牛營銷能力、研發(fā)能力及地理位置是其關鍵優(yōu)勢項目，而因金融風暴三聚氰胺事件OMP事件對蒙牛造成的連續(xù)沖擊而導致現(xiàn)金流斷裂員工素質參差不齊關鍵領域高端奶產品市場競爭能力因特侖蘇事件嚴重受挫沒有自身可控制的奶源是其弱勢所在，整體得分高于平均，優(yōu)勢高于平均水平。E-SWOT分析法的應用

外部

外部良機（Ｏ）外部威脅（Ｔ）

內因素目前與將來經(jīng)濟條件、政缺少左邊列舉項，

部條件治和社會變化、新產品、左邊項對企業(yè)構成服務和技術等威脅

內部優(yōu)勢（Ｓ）

ＳＯ策略ＳＴ策略

例如：在管理、營銷、極大－極大化極大－極小化經(jīng)營、財務、研究與增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營型戰(zhàn)略開發(fā)等方面的優(yōu)點

內部劣勢（Ｗ）

ＷＯ策略ＷＴ策略在“內部優(yōu)勢”欄內極?。瓨O大化極小－極小化列舉范圍的缺點扭轉型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略SWOT綜合分析SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機會；ST戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)；WO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機會來克服或補償內部的弱點；WT戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點，避開外來的威脅，盡可能減少損失維持生存，等待時機。

戰(zhàn)略

選

擇優(yōu)勢（Strengths）1．品牌忠誠度2．有效的市場營銷技