《項目管理》課件ch02

1.項目組織論概述本章內(nèi)容：2.項目組織結(jié)構(gòu)模式與選擇3.組織分工與工作流程組織4.項目目標控制基本原理第二章項目管理的組織理論引例：工程項目組織的抱怨某一個從事人工智能技術(shù)研發(fā)的上市公司，因公司發(fā)展需要修建一座科研大樓，該公司成立了以工程部經(jīng)理為項目經(jīng)理的科研大樓項目。該項目部的成員主要來自工程部，也有來自財務部負責項目建設資金管理的財務人員，以及來自人事部負責項目人事管理工作的職員。工程進入施工階段后，為保證后續(xù)施工連續(xù)進行，必須事先采購大量的材料。當工程部的職員將材料采購計劃報給主管工程財務的人員時，他們認為大量地提前采購材料加大了資金成本，這將影響到財務部資金管理目標的實現(xiàn)。因此他們拒絕為提前采購提供資金，為此他們之間產(chǎn)生了嚴重的分歧。項目經(jīng)理也很快地對人事部門的工作產(chǎn)生了意見，他抱怨人事部門在人員安排上不及時，有時在人員數(shù)量的安排上不能滿足項目施工的需要，甚至開始懷疑他們的工作效率了，而人事部門的工作人員則感到很委屈，他們認為造成上述情況的責任在工程部，因為工程部沒有給人事部及時提供人力資源計劃。人事部經(jīng)理認為，項目經(jīng)理只從有利于項目的角度考慮問題，而他們必須從公司整體運作來進行人員調(diào)配，而不是只服務于一個項目。如何解決該項目組織的抱怨呢？2.1項目組織論概述2.1.1系統(tǒng)與組織（1）系統(tǒng)的概念系統(tǒng)取決于人們對客觀事物的觀察方式，系統(tǒng)可大可小，最大的系統(tǒng)是宇宙，最小的系統(tǒng)是粒子。一個企業(yè)、一個學校、一個科研項目或一個建設項目都可以被視作為一個系統(tǒng)，但這些不同系統(tǒng)的目標不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，各種系統(tǒng)的運行方式也不同。（2）系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關(guān)系1）人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量，例如，在建設工程項目中的人的因素包括：建設單位和該項目所有參與單位（設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員與生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。2.1.2組織論和組織工具組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程組織屬于工作流程組織范疇。組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：(1)項目結(jié)構(gòu)圖；(2)組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）；(3)工作任務分工表；(4)管理職能分工表；(5)工作流程圖等。2.1.3項目組織的特點

項目是一次性的活動，客觀上同樣存在著組織設計、組織運行、組織更新和組織終結(jié)的生命周期，要使組織活動有效地進行，就需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)。因此，項目組織具有它自己的特點。

（1）臨時性的動態(tài)組織這是項目組織區(qū)別于其他組織最大的特點。項目組織同其他組織（政府機關(guān)、軍隊、醫(yī)院或?qū)W校)不一樣，具有臨時性。一般說來，項目完成之后，項目班子就解散。（2）開放性的團體項目因工作性質(zhì)不同而需要各類人才，這些人才從各自的職能部門借調(diào)過來。當項目某階段工作完成時，不需要的人員回到原來的職能部門，又借調(diào)其他人員來到項目組，進行下一階段工作。因此，項目組織為一開放性團體，組成分子變動性比較大。

（3）彈性結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織理論特別強調(diào)組織結(jié)構(gòu)應具有彈性，以適應環(huán)境的變化。所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責和工作職位都是可以變動的，保證組織結(jié)構(gòu)能進行動態(tài)的調(diào)整，以適應組織內(nèi)外部環(huán)境的變化（4）人員的協(xié)作性傳統(tǒng)職能組織著重主管與部門間的權(quán)威流動，通常單位主管負責單位間的溝通工作，但項目組織不但強調(diào)人員間具有垂直的溝通機會，而且強調(diào)組織團體間也有橫向或側(cè)向的互動機會。如此，可以有效地拓寬項目組織與職能部門之間的溝通渠道，項目人員間也能迅速地交換意見及資訊情報，實現(xiàn)協(xié)作工作。（（5）項目與職能組織相互配合設置項目組織的目的，是因為職能部門無法達成組織的特定目標。因此，職能主管不必擔心個人的職權(quán)與地位，而全力支援項目達成組織的整體目標，這樣對公司同樣有很大貢獻，其在組織中的地位絕不會下降；而且項目僅為執(zhí)行公司交付的特定任務，并非權(quán)力的重心，項目與功能部門應密切合作，相輔相成，為組織整體努力。2.2項目組織結(jié)構(gòu)模式與選擇建立項目組織機構(gòu)的目的是要組織各方力量，完成項目的任務，因此項目組織機構(gòu)效能的高低就成為決定項目成敗的關(guān)鍵因素之一。項目組織機構(gòu)的設置沒有固定的模式，根據(jù)項目的不同生產(chǎn)工藝技術(shù)特點和不同的內(nèi)外部條件，設置不同的組織結(jié)構(gòu)形式。但是，無論具體形態(tài)如何不同，總的要求還是從項目的實際出發(fā)，選擇和確定項目的組織機構(gòu)，保證項目穩(wěn)定、高效地運行。2.2.1項目組織機構(gòu)設計的原則（1）目的性原則從確保項目總目標實現(xiàn)這一根本目的出發(fā)，將其分解為各項分目標、各級于目標，建立一套完整的目標體系。因目標設事，因事設人、設機構(gòu)、分層次，因事定崗定責，因職責而授權(quán)。這是組織設計應遵循的客觀規(guī)律。（2）適應性原則組織結(jié)構(gòu)為項目的目標和計劃服務，設立組織結(jié)構(gòu)是為了以合適的方式完成項目目標，各個項目的具體目標和任務不一樣，組織的結(jié)構(gòu)也應不一樣，適合某些項目的組織結(jié)構(gòu)不一定適合另一些項目。必須根據(jù)工作需要來建立組織結(jié)構(gòu)，不論組織整體、部門、職位的設計的安排，所需人員的條件、數(shù)量等，都必須有十分明確的目的，而不能盲目地模（3）管理跨度與層次的原則管理跨度與管理層次是組織結(jié)構(gòu)兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)，當組織規(guī)模一定時，管理跨度越大，管理層次則越少。相反，如果管理跨度越小，管理層次就會增加。通常，一個管理者的有效管理跨度是有限的，當超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。2.2.2項目組織結(jié)構(gòu)模式的分類組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各部門或各組成元素之間的指令關(guān)系，是一種相對靜止的組織關(guān)系。合理的組織結(jié)構(gòu)是組織高效運行的先決條件，建立合理的組構(gòu)，可以確保各個部門能夠高效率工作，促使各種資源得到充分利用，以便有效實現(xiàn)管理系統(tǒng)的目標。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)設計的成果，也是一個重要的組織工具。一個系統(tǒng)最基本的組織結(jié)構(gòu)程式有以下四種：（1）直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織也稱項目型組織，是出現(xiàn)最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)模式，是從最高管理層到員基層實行直線垂直領(lǐng)導，命令單一且直線傳遞，權(quán)力高度集中。直線型組織是指從企業(yè)另有人員中選拔項目所需要的各種人員組成的項目組織。項目組織其自身擁有管理項目所必須的所有資源，每個項目之間具有相對的獨立性。項目的具體工作由項目團隊負責。項目經(jīng)理對上接受企業(yè)主管負責人的領(lǐng)導，對下負責本項目管理資源的運用，直至項目完成。（2）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)而基本的組織模式，也是目前使用比較廣泛的項目組織結(jié)構(gòu)模式。在組織內(nèi)設置若干專業(yè)化的職能部門，這些職能部門都有權(quán)在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令，各基層組織均可能接受多個職能部門的領(lǐng)導。在職能型組織中，往往不專門設項目經(jīng)理，項目經(jīng)理可能是企業(yè)副總或職能部門負責人兼任。協(xié)調(diào)工作主要在各職能部門負責人之間進行。由職能部門負責人具體安排落實本部門人員完成項目的相關(guān)工作。參與項目管理的成員承擔的工作往往多屬兼職。3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)通常是直線型組織和職能型組織結(jié)合的產(chǎn)物，即將按職能劃分的橫向部門和按項目劃分的縱向部門結(jié)合起來，構(gòu)成類似矩陣的管理架構(gòu)，實現(xiàn)橫向職能部門和縱向部門的協(xié)同管理。在短陣型組織中，項目經(jīng)理對項目組織內(nèi)的活動內(nèi)容和時間安排明確權(quán)力，并直接對項目的主管領(lǐng)導負責，而職能部門負責人則決定如何以專業(yè)資源支持各個項目，并對自己的主管領(lǐng)導負責。一個大型建設項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同控制、信息管理、人事管理、財務管理和物資管理等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜于大的組織系統(tǒng)，在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設時都采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。2.2.3項目組織結(jié)構(gòu)設計的程序項目組織結(jié)構(gòu)設計的程序，具體步驟如下：

(1)確定項目合理目標。確定項目合理、科學的目標是項目管理工作開展的基礎(chǔ)，是項目組織設立的前提。項目目標取決于合同約定，主要是工期、質(zhì)量、投資三大目標，這些目標應分階段根據(jù)項目特點進行分解。

(2)確定項目工作內(nèi)容。在確定項目合理目標的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應的確定。根據(jù)項目目標確定需要完成的工作，并對這些工作進行分類和組合。在進行分類和組合時，應考慮項目的建設規(guī)模、結(jié)構(gòu)特點、項目性質(zhì)、工期要求、技術(shù)復雜程度以及人員的業(yè)務技術(shù)水平、管理水平等因素，以便于實現(xiàn)目標。

(3)確定組織目標和工作內(nèi)容。首先要明確的是，在項目管理工作內(nèi)容中，哪些是項目組織目標和工作內(nèi)容。因為不是所有項目目標或工作內(nèi)容都是項目組織所必須達到或完成的，因此，對于組織而言，應進一步確定工作目標與范圍。(4)組織結(jié)構(gòu)設計。根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模、建設階段的不同，可以選擇不同的組織結(jié)構(gòu)模式以適應項目管理的需要。組織結(jié)構(gòu)模式的選擇應充分考慮有利于項目目標的實現(xiàn)、有利于決策的執(zhí)行、有利于信息的溝通。(5)確定工作崗位與工作職責。工作崗位的確定原則是以事定崗，崗位的確定要能滿足項目組織目標的需要。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮其合理性。確定了崗位后，就要確定各崗位的工作職責。工作職責要能滿足項目組織工作內(nèi)容的需要，并根據(jù)責權(quán)一致的原則確定其職權(quán)。(6)人員配備。按工作崗位的需要和組織原則，選配合適的人員，做到人員精干、以事選人。根據(jù)不同層次的任務安排不同的人，人員配備是否合理直接關(guān)系到組織能否有效運行、組織目標能否實現(xiàn)。(7)制定工作流程和信息溝通的方式。組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來，以規(guī)范化程序的要求確定各部門的工作流程，規(guī)定他們之間的協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。(8)制定考核標準。為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標準，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如人員配備足以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果和人員考核結(jié)果的影響。2.3組織分工與工作流程組織2.3.1項目管理中的任務分工業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，項目管理任務分工一般采取任務分工表的形式，每個工程項目都應編制項目管理任務分工表，這是項目組織設計文件的重要組成部分。在編制項目管理任務分工表前，應結(jié)合項目的特點，對工程項目實施的各階段項目管理任務按投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等管理任務進行詳細地分解。在項目管理任務分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)主管工作部門或主管人員的工作任務，在此基礎(chǔ)上編制管理任務分工表，明確各理任務有哪些工作部門或個人負責，有哪些工作由部門或個人協(xié)辦或配合或參與。在項目實施過程中，應視不同的情形對管理任務分工表進行調(diào)整。2.3.2項目管理職能分工（1）管理職能的循環(huán)過程管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程，這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能，如圖2.12所示。同樣，項目管理也是由多個環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程，管理的職能在一些文獻中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。2.3.3工作流程組織組織工作流程可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工作業(yè)流程都屬于組織工作流程的范疇。為了方便理解組織工作流程的邏輯關(guān)系，一般用工作流程圖來表示項目的組織工作流程。組織工作流程通常包括：

1）管理工作流程，如投資控制、進度控制、合同管理、設計變更等流程。

2）信息處理工作流程，如月度報告的數(shù)據(jù)處理流程。3）物質(zhì)流程，如鋼結(jié)構(gòu)深化設計工作流程、外立面施工工作流程等。（1）工作流程組織的任務每一個建設項目應根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程組織：1）設計準備工作的流程；2）設計工作的流程；3）施工招標工作的流程；4）物資采購工作的流程；5）施工作業(yè)的流程；6）各項管理工作（投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程；7）與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。這也就是工作流程組織的任務，即定義工作的流程。工作流程圖應視需要逐層細化，如投資控制工作流程可細化為初步設計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作流程圖等。業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務。

（2）工作流程圖

工作流程圖可直觀地反映—個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，可用來描述組織工作流程。下面以一個工作流程圖的示例進一步解釋工作流程圖的含義和圖的表達方式。設計變更在工程實施過程中時有發(fā)生，設計變更可能由業(yè)主方提出，也可能由施工方或設計方提出。一般設計變更的處理涉及監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師、設計單位、施工單位和業(yè)主方。圖2.13所示是某工程設計變更的工作流程圖，反映了上述的工作順序關(guān)系。2.4項目目標控制基本原理

目標是行動對象或想要達到的境地。項目的目標可以有多個，即為目標體系。項目要創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務，或完成獨特的任務。而創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務，或完成獨特的任務的目的又是什么?是為了幫助組織解決遇到的問題、利用出現(xiàn)的機會還是為了滿足組織的發(fā)展需要？這些都是項目的目標可以使用若干個指標對項目目標加以衡量。假設某項目應取得的成果是一部反映城鎮(zhèn)住房制度改革問題的影視作品，參與方需要對項目的目標做以下的規(guī)定。

①內(nèi)容是否客觀、完整，是否如實介紹了改革的原由、發(fā)起、過程、重大事件、重要角色以及改革的結(jié)果。②觀點是否正確，即是否宣傳了城鎮(zhèn)住房制度改革的本來用意；是否告訴了受眾，城鎮(zhèn)住房制度改革實際上是國民收入分配制廢的改革；受眾是否因此建立了信心，堅信改革一定能夠使自己通過辛勤的勞動圓滿解決家庭居住問題。③該節(jié)目的制作費用是否超過了預算，超過了多少。④該節(jié)目的制作是否按期完成，如果未能按期完成，延誤了多長時間。2.4.1

項目目標控制方法論

控制是建設工程項目管理的重要管理活動。在管理學中，控制通常是指管理人員按計劃標準來衡量所取得的成果之間所發(fā)生的偏差，使目標和計劃得以實現(xiàn)的管理活動。管理首先開始于確定目標和制定計劃，繼而進行組織和人員配備，并進行有效的領(lǐng)導，一旦計劃付諸實施或運行，就必須進行控制和協(xié)調(diào)，檢查計劃實施情況，找出偏離目標和計劃的誤差，確定應采取的糾正措施，以實現(xiàn)預定的目的和計劃。（1）目標控制原理所謂控制就是為了保證系統(tǒng)按預期目標運行，對系統(tǒng)的運行狀況和輸出進行連續(xù)的跟蹤觀測，并將觀測結(jié)果與預期目標加以比較，如有偏差，及時分析偏差原因并加以糾正的過程。圖2.14是簡單的系統(tǒng)控制原理圖。因為系統(tǒng)的不確定性和系統(tǒng)外界干擾的存在，系統(tǒng)的運行狀況和輸出出現(xiàn)偏差是不可避免的。一個好的控制系統(tǒng)可以保證系統(tǒng)的穩(wěn)定，即可以及時地發(fā)現(xiàn)偏差、有效地縮小偏差并迅速調(diào)整偏差，使系統(tǒng)始終按預定軌道運行；相反一個不完善的控制系統(tǒng)有可能導致系統(tǒng)不穩(wěn)定甚至系統(tǒng)運行失敗。（2）目標控制過程根據(jù)以上內(nèi)容，項目目標控制的依據(jù)是項目目標和計劃。項目控制過程就是：制定項目控制目標，建立項目績效考核標準，衡量項目實際工作狀況，獲得偏差信息，分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢，采取適當糾偏行動。1)制定項目控制目標，建立項目績效考核標準項目控制目標就是項目的總體目標和階段性目標?？傮w目標通常就是項目的合同目標，階段性目標可以是項目的里程碑事件要達到的目標，也可以由項目總體目標分解來確定?？冃伺仆ǔ８鶕?jù)項目的技術(shù)規(guī)范和說明書、預算費用計劃、資源需求計劃、進度計劃等來制訂。2)衡量項目實際工作狀況，獲取偏差信息通過將各種項目執(zhí)行過程的績效報告、統(tǒng)計等文件與項目合同、計劃、技術(shù)規(guī)范等文件對比或定期召開項目控制會議等方式考查項目的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行結(jié)果和預期結(jié)果的差異以獲取項目偏差信息。為了便于發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行過程的偏差，還應在項目的進程中設置若干“里程碑”事件。通過對里程碑事件的檢測，有利于項目干系人及時發(fā)現(xiàn)項目進展的偏差?；蛘咴陧椖炕顒又刑砑印皽蕚鋱蟾妗边@一活動，而報告的期間要固定，定期地將實際進程與計劃進程進行比較。根據(jù)項目的復雜程度和時間期限，可以將報告期定為月、周、日等等。（3)分析產(chǎn)生偏差原因和趨勢，采取適當糾偏措施項目進展中產(chǎn)生的偏差就是實際進展與計劃的差值，一般會有正向偏差和負向偏差兩種。正向偏差意味著進度超前或?qū)嶋H的花費小于計劃花費。這對項目來說是個好消息。正向偏差可以允許對進度進行重新安排，以盡早地或在預算約束內(nèi)，或者以上兩者都符合的條件下完成項目。資源可以從進度超前的項目中重新分配給進度延遲的項目，重新調(diào)整項目網(wǎng)絡計劃中的關(guān)鍵路線。但并不是所有的正向偏差都是好的，正向偏差也很可能是進度拖延的結(jié)果。在考慮項目預算后，正向偏差很可能是由于在報告周期內(nèi)計劃完成的工作沒有完成而造成的。另一方面，如果進度的超前是由于項目團隊找到了實施項目更好的方法或捷徑的結(jié)果，那么正向偏差確實是件好事，但這樣也會帶來另外的問題，就是由于進度超前，項目經(jīng)理不得不重新修改進度計劃，這將增加額外的負擔。負向偏差也是與計劃的偏離，意味著進度延遲或花費超出預算。進度延遲或花費超出預算不是項目經(jīng)理及項目管理層愿意聽到的。正如正向偏差不一定是好消息一樣，負向偏差也不一定是壞事。舉例來說，你可能超出預算，這是因為在報周期內(nèi)比計劃完成了更多的工作，只是在這個周期內(nèi)超出了預算。也許用比最初計劃更少的花費完成了工作，但是這不可能僅從偏差報告中看出來，因此成本與進度偏差要結(jié)合起來分析才能得出正確的偏差信息。在大多數(shù)情況下，負向偏差只有在與關(guān)鍵線路上的活動有關(guān)時，或非關(guān)鍵線路活動的進度拖延超過了活動總時差時，才會影響項目完成日期。偏差會耗完活動的機動時間，更嚴重的一些偏差會引起關(guān)鍵線路的變動。負向成本偏差可能是不可控因素造成的結(jié)果，如供應商的成本增加或者設備的意外故障。另一些負向偏差來自于低效率或設備故障。造成偏差的原因可能是由項目相關(guān)的各責任方造成的，可能造成偏差的責任方有業(yè)主(或客戶)、承包方、第三方、供應商以及不可抗力等。除了分析造成項目偏差的責任以外，還要分析造成項目偏差的根源。項目偏差的根源包括：①項目方案設計的原因；②項目設計的原因；③項目計劃的原因；④項目實施過程的原因等。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，通常在項目的計劃階段就對可能引起偏差的原因及其對偏差的影響程度進行充分地分析，以便在計劃階段采取相應的預防措施避免或減弱這些原因?qū)椖康挠绊?。在進行偏差原因分析時，常用的工具是因果分析圖。2.4.2目標控制類型根據(jù)劃分依據(jù)的不同，可將控制分為不同的類型。例如，按照控制措施作用于控制對象的時間，可分為事前控制、事中控制和事后控制；按照控制信息的來源，可分為前饋控制和反饋控制；按照控制過程是否形成閉合回路，可分為開環(huán)控制和閉環(huán)控制；按照控制措施制訂的出發(fā)點，可分為主動控制和被動控制?？刂祁愋偷膭澐质侨藶榈?主觀的)，是根據(jù)不同的分析目標而選擇的，而控制措施本身是客觀的。因此，同一控制措施可以表述為不同的控制類型，也就是說，不同劃分依據(jù)的不同控制類型之間存在內(nèi)在的同一性。（1）主動控制和被動控制

1)主動控制所謂主動控制，是在預先分析各種風險因素及其導致目標偏離的可能性和度的基礎(chǔ)上，擬訂和采取有針對性的預防措施，從而減少乃至避免目標偏離。主動控制也可以表述為其他不同的控制類型。主動控制是一種事前控制。它必須在計劃實施之前就采取控制措施，以降低目標偏離的可能性或其后果的嚴重程度，起到防患于未然的作用。主動控制是一種前饋控制。它主要是根據(jù)已建同類工程實施情況的綜合分析結(jié)果，結(jié)合擬建工程的具體情況和特點，將教訓上升為經(jīng)驗，用于指導擬建工程的實施，起到避免重蹈覆轍的作用。主動控制通常是一種開環(huán)控制。因此，主動控制是一種面對未來的控制，它可以解決傳統(tǒng)控制過程中存在的時滯影響，最大可能避免偏差已經(jīng)成為現(xiàn)實的被動局面，降低偏差發(fā)生的概率及其嚴重程度，從而使目標得到有效控制。2)被動控制所謂被動控制，是從計劃的實際輸出中發(fā)現(xiàn)偏差，通過對產(chǎn)生偏差原因的分析，研究制訂糾偏措施，以使偏差得以糾正，工程實施恢復到原來的計劃狀態(tài)，或雖然不能恢復到計劃狀態(tài)但可以減少偏差的嚴重程度。被動控制也可以表述為其他不同的控制類型。被動控制是一種事中控制和事后控制。它是在計劃實施過程中對已經(jīng)出現(xiàn)的誤差采取控制措施，它雖然不能降低目標偏離的可能性，但可以降低偏離的嚴重程度，并將偏差控制在盡可能小的范圍內(nèi)。被動控制是一種反饋控制。它是根據(jù)工程實施情況(反饋信息)的綜合分析結(jié)果進行的控制，其控制效果在很大程度上取決于反饋信息的全面性、及時性和可靠性。被動控制是一種閉環(huán)控制，即循環(huán)控制，也就是說，被動控制表現(xiàn)為一個循環(huán)過程：發(fā)現(xiàn)偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，研究制定糾偏措施并預計糾偏措施的成效，落實并實施糾偏措施，產(chǎn)生實際成效，收集實際實施情況，對實施的實際效果進行評價，將實際效果與預期效果進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，反復循環(huán)，直至整個工程建成。3)主動控制與被動控制的關(guān)系由以上分析可知，在項目實施過程中，如果僅僅采取被動控制措施，出現(xiàn)偏差是不可避免的，而且偏差可能有累積效應，即雖然采取了糾偏措施，但偏差可能越來越大，從而難以實現(xiàn)預定的目標。另一方面，主動控制的效果雖然比被動控制好，但僅僅采取主動控制措施卻是不現(xiàn)實的，因為項目實施過程中有相當多的風險因素是不可預見甚至是無法防范的，如政治、社會、自然等因素。而且，采取主動控制措施往往要付出一定的代價，即耗費一定的資金和時間，對于那些發(fā)生概率小而且發(fā)生后損失較小的風險因素，采取主動控制措施有時可能是不經(jīng)濟的。因此，對于項目目標控制來說，主動控制和被動控制兩者缺一不可，都是實現(xiàn)項目目標必須采取的控制方式，應將主動控制與被動控制緊密結(jié)合起。（2）全過程控制和全方位控制以建設項目為例，按建設程序的含義，全過程控制是指對工程建設全過程的控制，即從建設工程項目的立項、可行性研究、投資決策、規(guī)劃設計、建設施工及竣工驗收與保修。由于工程建設項目全過程具有階段性，全過程控制可以按建設階段劃分為投資前期階段、設計階段、施工階段及保修階段等階段控制。由于各階段建設主體不同、建設要求及建設標準不同，階段控制的目標確定和目標偏離判斷及目標糾偏措施也不盡相同。因此，全過程控制的目的是通過對建設各階段目標的控制來實現(xiàn)對建設總目標的控制。工程項目建設過程是一種復雜的系統(tǒng)活動過程。工程項目建設活動涉及到參與各方各類復雜的技術(shù)經(jīng)濟活動，建設主體行為、投入物的狀態(tài)及技術(shù)經(jīng)濟活動的效果等都會對建設目標產(chǎn)生偏離的影響。因此，對工程項目建設目標的控制必須實行全方位的控制。由于建設程序的階段性，工程項目建設目標的控制不僅具有全過程控制的特點，因各建設階段控制對象的復雜性和控制主體不同，工程項目建設目標控制還具有全方位控制的特點。所以，工程控制是全過程控制與全方位控制相結(jié)合的一種基本控制模式。2.4.3動態(tài)控制原理在項目目標控制的應用（1）動態(tài)控制原理應用于項目目標控制的眾多方法論中，動態(tài)控制原理是最基本的方法淪之一。項目目標動態(tài)控制遵循控制循環(huán)理論，是一個動態(tài)循環(huán)過程。項目目標動態(tài)控制的工作程序如圖2.16所示。

圖2.16項目目標動態(tài)控制的工作程序

具體來說，項目目標動態(tài)控制的工作步驟如下：（1）第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作將項目的目標(如投資／成本、進度和質(zhì)量目標)進行分解，以確定用于目標控制的計劃值(如計劃投資／成本、計劃進度和質(zhì)量標準等)。

(2)第二步，在項目實施過程中(如設計過程中、招投標過程中和施工過程中等)對項目目標進行動態(tài)跟蹤和控制。

1)收集項目目標的實際值，如實際投資／成本、實際施工進度和施工的質(zhì)量狀況等；

2)定期(如每兩周或每月)進行項目目標的計劃值和實際值的比較；

3)通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏；

(3)第三步，如有必要(即原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無法實現(xiàn))，進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后控制過程再回復到上述的第一步。

（2）動態(tài)控制原理在項目進度控制中的應用在項目實施全過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細應編制深度不同的進度計劃，包括項目總進度綱要、項目總進度規(guī)劃、項目總進度計劃以及各子系統(tǒng)和各子項目進度計劃等。編制項目總進度綱要和項目總進度規(guī)劃時，要分析和論證項目進度目標實現(xiàn)的可能性，并對項目進度目標進行分解，確定里程碑事件的進度目標。里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據(jù)。在工程實踐中，往往以里程碑事件(或基于里程碑事件的細化進度)的進度目標值作為進度的計劃值。進度實際值是對應于里程碑事件（或基于里程碑事件的細化程度）的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，并應注意兩者內(nèi)容的一致性。工程進度計劃值和實際值的比較，一般要求定期進行，其周期應視項目的規(guī)模和特點而定。工程進度計劃值和實際值比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的旬、月、季、半年和年度報告等。經(jīng)過進度計劃值和實際進度的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則應采取措施糾正偏差或者調(diào)整進度目標。在業(yè)主方項目管理過程中，進度控制的主要任務是根據(jù)進度跟蹤和控制報告，積極協(xié)調(diào)不同參與單位、不同階段、不同專業(yè)之間的進度關(guān)系。

為實現(xiàn)工程進度動態(tài)控制，項目管理人員的工作包括以下主要方面：

1)收集編制進度計劃的原始數(shù)據(jù)；

2)進行項目結(jié)構(gòu)分解(對項目的構(gòu)成或組成進行分析，明確工作對象之間的關(guān)系)；

3)進行進度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析；

4)編制各層(各級)進度計劃；

5)協(xié)調(diào)各層(各級)進度計劃執(zhí)行過程中的問題；

6)采集、匯總和分析實際進度數(shù)據(jù)；

7)定期進行進度計劃值和實際值的比較；8）如發(fā)現(xiàn)偏差，采取進度調(diào)整措施或調(diào)整進度汁劃；9）編制相關(guān)進度控制報告。（3）動態(tài)控制原理在項目投資控制中的應用在項目決策階段完成項目前期策劃和可行性研究過程中，應編制投資估算；在設計階段，項目投資目標進一步具體化，應編制初步設計概算、初步設計修正概算和施工圖預算；在招投標和施工階段，應編制和生成施工合同價、工程結(jié)算價和竣工結(jié)算。投資控制工作必須貫穿在項目建設全過程和面向整個項目。各階段的投資控制以及各子項目的投資控制作為項目投資控制子系統(tǒng)，相互連結(jié)合嵌套，共同組成項目投資控制系統(tǒng)。圖2.17表示項目實施各階段投資目標計劃值和實際值比較的主要關(guān)系，從中也可以看出各階段投資控制子系統(tǒng)的相互關(guān)系。在設計階段，投資目標計劃值和實際值的比較主要包括：1）初步設計概算和投資估算的比較；2）初步設計修正概算和初步設計概算的比較；3）施工圖預算和初步設計概算比較。在施工階段，投資目標計劃值和實際值的比較包括：

1）施工合同價和初步設計概算的比較；

2）招標標底和初步設計概算的比較；

3）施工合同價和招標標底的比較；

4）工程結(jié)算價和施工合同價的比較；

5）工程結(jié)算價和資金使用計劃（月/季/年或資金切塊）的比較；

6）資金使用計劃（月/季/年或資金切塊）和初步設計概算的比較；從上面的比較關(guān)系可以看出，投資目標的計劃值與實際值是相對的，如施工合同價相對于初步設計概算是實際值，而相對于工程結(jié)算價是計劃值。經(jīng)過投資計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則應積極采取措施，糾正偏差或者調(diào)整目標計劃值。需要指出，投資控制絕對不是單純的經(jīng)濟工作，也不僅