《項(xiàng)目管理》課件ch09

9.1項(xiàng)目人力資源管理概述9.2項(xiàng)目人力資源規(guī)劃9.3項(xiàng)目經(jīng)理的角色9.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建第九章項(xiàng)目人力資源管理9.5項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)9.6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理案例分析本章內(nèi)容：引例：項(xiàng)目經(jīng)理的撤換李明在項(xiàng)目A籌備階段就作為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與該項(xiàng)目，項(xiàng)目正式實(shí)施后被某公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理；但使李明感到不快的是：職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目配備了時(shí)間和人員等資源，但這些人員更熱衷于其他項(xiàng)目；同時(shí)李明還被告知?jiǎng)e干涉職能部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度。1個(gè)月之后，在向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，李明借機(jī)向管理層說(shuō)明了由于職能部門經(jīng)理的不合作所造成的項(xiàng)目嚴(yán)重滯后等情況，這引起了公司管理層的高度注意，于是管理層投入了更多的資源力圖使項(xiàng)目回到正常軌道上來(lái)。公司管理層還為李明指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該借助計(jì)算機(jī)軟件等信息化手段可以把各種問(wèn)題程序化。于是，公司又投入了12個(gè)人來(lái)開(kāi)發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨額資金和大量時(shí)間之后．李明發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)，他向軟件供應(yīng)商進(jìn)行咨詢，由咨詢結(jié)果得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和2個(gè)月的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，無(wú)奈之下，李明只好放棄了該程序。此時(shí)按計(jì)劃進(jìn)度項(xiàng)目已滯后了9個(gè)月，但還沒(méi)有成型的項(xiàng)目單元完成，客戶對(duì)項(xiàng)目拖期問(wèn)題非常不滿，李明不得不花費(fèi)大量時(shí)間向客戶解釋目前存在的問(wèn)題和補(bǔ)救計(jì)劃。引例：項(xiàng)目經(jīng)理的撤換3個(gè)月之后．項(xiàng)目仍然沒(méi)有大的進(jìn)展，客戶開(kāi)始不耐煩了。盡管李明進(jìn)行了大量的解釋和說(shuō)明，但客戶仍然不能接受嚴(yán)重拖期，于是指派了一個(gè)客戶代表到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督工作?？蛻舸硪笳页鰡?wèn)題并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來(lái)解決問(wèn)題，李明和客戶代表在一些問(wèn)題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。公司管理層最后撤換了李明，項(xiàng)目A在超期1年之后，以預(yù)計(jì)費(fèi)用的140％得以完成，李明在項(xiàng)目A中遇到了很多項(xiàng)目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的因難．他被撤換讓人深思。引例：項(xiàng)目經(jīng)理的撤換項(xiàng)目人力資源管理在對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、規(guī)劃、任務(wù)、進(jìn)展情況等進(jìn)行合理、有序的分析、規(guī)劃和統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中涉及的所有人員，包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目發(fā)起方、投資方、項(xiàng)目業(yè)主以及項(xiàng)目客戶等進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)、控制和管理，使他們能夠同項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)緊密配合，在各方面盡可能地符合項(xiàng)目的發(fā)展需求，激勵(lì)并保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目的忠誠(chéng)，最大限度地挖掘項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人才潛能，充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)。9.1項(xiàng)目人力資源管理概述項(xiàng)目人力資源管理過(guò)程人力資源規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理9.1項(xiàng)目人力資源管理概述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體項(xiàng)目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊(duì)伍。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的根本使命是實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目的目標(biāo)和完成具體項(xiàng)目所確定的各項(xiàng)任務(wù)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一種臨時(shí)性的組織，一旦項(xiàng)目完成或者中止，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的使命即告完成或中止，隨之項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即告解散。9.1項(xiàng)目人力資源管理概述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展9.1項(xiàng)目人力資源管理概述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)績(jī)效9.1項(xiàng)目人力資源管理概述9.2項(xiàng)目人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素組織過(guò)程資產(chǎn)項(xiàng)目管理計(jì)劃9.2項(xiàng)目人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的方法組織機(jī)構(gòu)圖和崗位描述建立網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目管理計(jì)劃組織理論9.2項(xiàng)目人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容角色與職責(zé)項(xiàng)目組織圖人員配備管理計(jì)劃9.3項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理是以個(gè)人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的管理體制，項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，有時(shí)人們也稱為項(xiàng)目管理者或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，他負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施全過(guò)程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。9.3項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制企業(yè)內(nèi)部按照經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原則，以項(xiàng)目合同書(shū)的形式確定項(xiàng)目管理者與企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，按企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制運(yùn)作，使項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目運(yùn)作全過(guò)程中履行其權(quán)利和義務(wù)，有效地進(jìn)行項(xiàng)目組織管理。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是完成項(xiàng)目管理目標(biāo)的最終落腳點(diǎn)，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要把公司的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解，都落實(shí)到項(xiàng)目基點(diǎn)上，實(shí)行全方位、全過(guò)程的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。9.3項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任保證項(xiàng)目目標(biāo)符合上級(jí)組織的目標(biāo)。充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通9.3項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所管項(xiàng)目及項(xiàng)目組的責(zé)任明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束。制定項(xiàng)目的各種活動(dòng)計(jì)劃。確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)。招募項(xiàng)目組成員、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。獲取項(xiàng)目所需資源。領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制。處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系。項(xiàng)目考評(píng)與項(xiàng)目報(bào)告等。在項(xiàng)目結(jié)束前考慮成員的未來(lái)。9.3項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)財(cái)務(wù)決策權(quán)9.3項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理的技能良好的道德素質(zhì)健康的身體素質(zhì)全面的理論知識(shí)素質(zhì)系統(tǒng)的思維能力嫻熟的管理能力積極的創(chuàng)新能力豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)9.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素組織過(guò)程資產(chǎn)角色和職責(zé)項(xiàng)目組織圖人員配備管理計(jì)劃9.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的方法預(yù)分派談判招募虛擬團(tuán)隊(duì)9.5項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的依據(jù)項(xiàng)目人員分派人員配備管理計(jì)劃資源可利用情況9.5項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法通用管理技能培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)規(guī)則集同獎(jiǎng)勵(lì)與表彰9.6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的依據(jù)組織過(guò)程資產(chǎn)項(xiàng)目人員分派角色與職責(zé)項(xiàng)目組織圖人員配備管理計(jì)劃團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估工作績(jī)效信息團(tuán)隊(duì)績(jī)效報(bào)告9.6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的方法觀察與交談項(xiàng)目績(jī)效考核沖突管理問(wèn)題登記簿1.某公路改擴(kuò)建項(xiàng)目(KKH)概況C公司中標(biāo)某國(guó)某公路項(xiàng)目改擴(kuò)建工程。中標(biāo)施工段項(xiàng)目為舊路改造項(xiàng)目，總工期48個(gè)月，釆用Ⅲ級(jí)公路技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、施工，本施工段設(shè)計(jì)行車速度為40km/h，線路全長(zhǎng)83km。包括路基、路面、防護(hù)、排水、涵洞、渡槽、小橋、大中橋、交通工程等。案例分析：C公司國(guó)際工程項(xiàng)目人力資源管理2.KKH項(xiàng)目人力資源狀況C公司選派富有國(guó)外施工經(jīng)驗(yàn)和同類工程施工經(jīng)驗(yàn)的工程管理人員和技術(shù)人員組成項(xiàng)目施工部，調(diào)集專業(yè)施工隊(duì)伍。為確保安全、優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、按期、文明地完成本工程，成立某國(guó)KKH項(xiàng)目施工部，按精干高效的原則配備施工部人員，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目法組織施工，為本施工段設(shè)立的組織機(jī)構(gòu)如下：施工部計(jì)劃進(jìn)場(chǎng)技術(shù)管理人員30人，其中項(xiàng)目經(jīng)理1人，總工程師1人，項(xiàng)目副經(jīng)理1人。下設(shè)工程管理部共15人；計(jì)劃合同部2人；物資設(shè)備部3人；安全環(huán)保部2人；財(cái)務(wù)部2人；辦公室1人；喀什辦事處2人。施工段按里程劃分成四個(gè)工區(qū)，各工區(qū)路基土石方施工隊(duì)共110人、涵洞施工隊(duì)12人、排水防護(hù)施工隊(duì)991人、綜合施工隊(duì)37人。共十七支施工隊(duì)伍按施工計(jì)劃進(jìn)場(chǎng)施工，一線施工作業(yè)人員共1335人，其中中國(guó)工人766人，占58.1%，雇傭當(dāng)?shù)貏诠?69人，占41.9%。本項(xiàng)目當(dāng)?shù)毓蛡蚬と吮壤^高，也增加了人力資源管理的難度。KKH項(xiàng)目技術(shù)管理人員職位與工作職責(zé)如表9.2所示。案例分析：C公司國(guó)際工程項(xiàng)目人力資源管理案例分析：C公司國(guó)際工程項(xiàng)目人力資源管理序號(hào)部門負(fù)責(zé)人人員數(shù)量工作職責(zé)1項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子施工經(jīng)理1施工部全面工作，與總承包商的協(xié)調(diào)。2總工程師1主管施工部生產(chǎn)、安全、技術(shù)及質(zhì)量監(jiān)督控制，計(jì)量、結(jié)算及變更索賠等。主管工程部、合同部。3生產(chǎn)副經(jīng)理1主管施工部機(jī)械物資等，負(fù)責(zé)物資設(shè)備的計(jì)劃、采購(gòu)與調(diào)配。主管機(jī)械物資部。4工程管理部技術(shù)質(zhì)檢組部長(zhǎng)10部長(zhǎng)1人，路基路面工程師4人，橋梁工程師2人，防護(hù)排水工程師2人，質(zhì)檢工程師1人5測(cè)量隊(duì)測(cè)量隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)2全線控制測(cè)量，橋涵平面位置復(fù)測(cè)，施工過(guò)程中定期尺寸檢測(cè)校核等。6試驗(yàn)室試驗(yàn)室主任3標(biāo)準(zhǔn)試驗(yàn)與檢測(cè)，實(shí)體質(zhì)量檢測(cè)7計(jì)劃合同部部長(zhǎng)2計(jì)量、合同、變更索賠、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、結(jié)算，文件管理等8物資設(shè)備部部長(zhǎng)3部長(zhǎng)1人，機(jī)械工程師1人，材料工程師1人9喀辦主任2外事協(xié)調(diào)、接待、海關(guān)方面事宜，設(shè)備物資的清關(guān)、轉(zhuǎn)運(yùn)；建立健全清關(guān)臺(tái)賬等等10財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)1記賬，操作層間的內(nèi)部賬務(wù)往來(lái)。11出納1出納12安全環(huán)保部部長(zhǎng)2負(fù)責(zé)安全、文明施工，與宣傳工作等13辦公室主任1行政保管、食堂管理等施工部后勤管理、勞資合計(jì)

30

3.KKH項(xiàng)目人力資源管理問(wèn)題分析（1）人力資源結(jié)構(gòu)不合理，項(xiàng)目人員配置機(jī)制有待改進(jìn)。本項(xiàng)目人力資源管理中，管理人員共30人，僅占項(xiàng)目部中人數(shù)的2.2%，管理人數(shù)與一線工人比例嚴(yán)重失調(diào)，管理力量薄弱。本項(xiàng)目在人員知識(shí)技能結(jié)構(gòu)上也存在著普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營(yíng)管理、和一專多能人才技能操作的拔尖人才不足。在人員配置方式上，難以按需流動(dòng)，主要人力資源組合排列不夠科學(xué)、恰當(dāng)，導(dǎo)致資源適用性差。案例分析：C公司國(guó)際工程項(xiàng)目人力資源管理（2）激勵(lì)與約束機(jī)制不健全，員工積極性不高。C公司是典型的國(guó)有建筑施工企業(yè)，在管理層激勵(lì)方面，KKH項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員實(shí)行年薪制，國(guó)際項(xiàng)目的復(fù)雜性和實(shí)施難度是國(guó)內(nèi)項(xiàng)目無(wú)法相比的，公司總部制定的年薪標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目管理人員投入的勞動(dòng)不成正比，嚴(yán)重的打擊了項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員的積極性。另一方面，隨著社會(huì)的多樣化發(fā)展，人們對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)也有所改變，特別是對(duì)年輕一代的技術(shù)人才，僅靠物質(zhì)激勵(lì)手段已經(jīng)難以滿足他們的要求。另一方面，KKH項(xiàng)目部設(shè)在該國(guó)的山區(qū)，網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)，通訊設(shè)備不便，穆斯林國(guó)家的飲食方面國(guó)內(nèi)外派員工也不能完全適應(yīng)，更重要的是進(jìn)出需要警察陪伴，安全問(wèn)題屢屢出現(xiàn)。（3）人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)缺失，外派失敗率高。公司存在培訓(xùn)目標(biāo)明確但規(guī)劃不具體；培訓(xùn)中存在教條主義，培訓(xùn)過(guò)于形式；缺乏以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的培訓(xùn)體系，空投人才而非培養(yǎng)人才，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。案例分析：C公司國(guó)際工程項(xiàng)目人力資源管理（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)不力，團(tuán)隊(duì)凝聚力差。由于項(xiàng)目部管理力量薄弱，管理層對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)不夠重視，不僅沒(méi)有建立團(tuán)隊(duì)建設(shè)機(jī)制，也沒(méi)有建立相關(guān)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)