寶潔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析

寶潔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析寶潔公司簡(jiǎn)介:寶潔公司（Procter&Gamble），簡(jiǎn)稱P&G，是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹?guó)俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤(rùn)第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。2008年06月04日TheJ.M.SmuckerCompany和寶潔，雙方簽署了一項(xiàng)最終協(xié)議，寶潔股東將以免稅換股并購(gòu)方式取得Smucker約53.5%的股權(quán)。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。2003-2004財(cái)政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財(cái)富》雜志最新評(píng)選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WorldBrandLab）編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在2007年度《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。營(yíng)銷策略寶潔是全球500強(qiáng)企業(yè)，在中國(guó)日化行業(yè)占據(jù)了半壁江山，其營(yíng)銷和品牌戰(zhàn)略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運(yùn)作資金，以日化聯(lián)合體的形式來(lái)統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運(yùn)作。戰(zhàn)略管理過(guò)程是議價(jià)公司想要獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額利潤(rùn)而采用一整套約定、決策和動(dòng)力，以下是寶潔公司的戰(zhàn)略管理過(guò)程。一、外部環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)者）寶潔的產(chǎn)品橫跨多個(gè)領(lǐng)域，在其產(chǎn)品所在的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，許多不同的跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)一些比較有實(shí)力的公司都在與其競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額。1、在日用消費(fèi)品領(lǐng)域，英荷聯(lián)合利華公司成為寶潔最強(qiáng)勁的對(duì)手。隨著聯(lián)合利華公司1986年首先入駐上海，寶潔公司1988年進(jìn)入廣州，二者在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸拉開帷幕。如在洗發(fā)水領(lǐng)域，聯(lián)合利華公司在中國(guó)有力士、夏士蓮等品牌，還有其他的例如舒蕾、飄影、采樂、蒂花之秀等一系列的品牌與之競(jìng)爭(zhēng)。在口腔護(hù)理領(lǐng)域，聯(lián)合利華公司擁有潔諾和中華、高露潔、黑妹、兩面針、冷酸靈等；在個(gè)人清潔領(lǐng)域，聯(lián)合利華的力士、多芬芳和沐浴露；在洗滌用品領(lǐng)域，聯(lián)合利華有奧妙洗衣粉、金紡衣物護(hù)理劑，還有其他品牌如立白、奇強(qiáng)、白貓等都對(duì)寶潔構(gòu)成極大的威脅。1、個(gè)人護(hù)膚化妝品行業(yè)，寶潔擁有SKII和玉蘭油兩個(gè)知名品牌，在中國(guó)，主要對(duì)手是歐萊雅。歐萊雅集團(tuán)自1996年底進(jìn)入中國(guó)，就將旗下的巴黎歐萊雅、卡尼爾、蘭蓉等12個(gè)國(guó)際知名品牌引進(jìn)中國(guó)，寶潔公司的護(hù)膚化妝品品牌僅僅占據(jù)了高端和中端兩個(gè)部分，在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)激烈的化妝品領(lǐng)域還是略遜一籌。二、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)1、開發(fā)象牙香皂：制造出象牙香皂的方案是以專注的策略思考為基礎(chǔ)的，寶潔正系統(tǒng)的開發(fā)一項(xiàng)特定產(chǎn)品。一種不在傳統(tǒng)范圍內(nèi)的產(chǎn)品，諾里斯和其他伙伴一起研究怎么用植物油做香皂，而不是以公司傳統(tǒng)用豬油和獸脂的做法。2、開發(fā)汰漬：寶潔引進(jìn)打破市場(chǎng)秩序的新技術(shù)，加上巧妙的利用創(chuàng)造出來(lái)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，打造出前所未有的頂極品牌。汰漬不僅僅是一項(xiàng)新產(chǎn)品，也是“一類”新產(chǎn)品，是以合成化學(xué)為基礎(chǔ)，而不是肥皂化學(xué)制品，寶潔迅速汲取開發(fā)和推廣清潔劑的經(jīng)驗(yàn)，讓公司對(duì)企業(yè)本身資源和機(jī)會(huì)有了新的了解，在推出汰漬之后，寶潔將不再是一個(gè)香皂公司，而是一家以技術(shù)為主的產(chǎn)業(yè)公司。3、從945年，寶潔積極推廣新產(chǎn)品和新領(lǐng)域，把先前75年所積累的品牌專業(yè)知識(shí)應(yīng)用到這些新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)上，從生產(chǎn)香皂和酥油的企業(yè)，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)家庭生活用品的多樣化廠商。寶潔展開消費(fèi)紙用品業(yè)務(wù)，并在食品和洗浴用品的穩(wěn)定業(yè)務(wù)中增加新商品。如海飛絲洗發(fā)水、佳潔士牙膏、幫寶適紙尿褲、品客薯片，并且在制藥方面開始擁有雄厚的實(shí)力。4、開發(fā)保健品市場(chǎng)：泰倫伯格指出，公司對(duì)保健事業(yè)真正的興趣直接源于寶潔自20世紀(jì)60年代至70年代初期在消費(fèi)品研究活動(dòng)中的重大發(fā)展，尤其是食品營(yíng)養(yǎng)、牙醫(yī)科學(xué)、油脂和皮膚等方面長(zhǎng)期持續(xù)的研究方案，已經(jīng)讓公司在特定的藥品上有了一定的主導(dǎo)地位。1973年，寶潔推出旗下第一個(gè)注冊(cè)商標(biāo)的藥品：Osteoscan，20世紀(jì)70年代，報(bào)捷又開發(fā)了另一項(xiàng)處方藥產(chǎn)品：Topicycline。這項(xiàng)面皰局部治療用藥也與1978年獲得美國(guó)食品藥物管理局的許可。三、公司治理1、重新確定雇傭方式：1885年庫(kù)伯說(shuō)服公司合伙人讓7人在周六下午休息，在接下來(lái)的幾年內(nèi)有系統(tǒng)的擬訂了利潤(rùn)共享計(jì)劃，也努力的說(shuō)服公司合伙人試行此計(jì)劃。寶潔承諾根據(jù)工人薪金和公司生產(chǎn)總成本的比例，在員工與公司之間分配利潤(rùn)共享計(jì)劃代表著一項(xiàng)重大創(chuàng)新，是寶潔內(nèi)部正在試行一種嶄新的方式，把公司重新定義為一個(gè)企業(yè)和一個(gè)團(tuán)體。2、公司層戰(zhàn)略：（1）重新改組、創(chuàng)立事業(yè)部：1955年，香皂和清潔劑跟食品一樣成為獨(dú)立部門，藥品都則重新命名為洗浴用品。每個(gè)部門有自己的一般管理業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)事業(yè)部的整體運(yùn)作，公司業(yè)設(shè)立協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門之間的活動(dòng)，包括基礎(chǔ)研究、工程、廣告代理商關(guān)系、每體關(guān)系以及產(chǎn)品試用和折扣券活動(dòng)。（2）簡(jiǎn)化高層決策流程：終止了行政委員會(huì)，以20人的執(zhí)行委員會(huì)取代行政委員會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)主要負(fù)責(zé)最緊急的策略問(wèn)題和運(yùn)作問(wèn)題，同時(shí)，寶潔也把核準(zhǔn)例行性支出的權(quán)利交給事業(yè)部及產(chǎn)品管理層極。3、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（20世紀(jì)50、60年代）（1）擴(kuò)展舊業(yè)務(wù)寶潔在1945年收購(gòu)了SPIC和SPAN品牌，JOY洗潔精在949年上市，BLUECHEER洗衣液則在1952年上市。寶潔在1954年推出低殘留物清潔劑DASH，之后又推出激爽香皂，1955年推出CASCADE自動(dòng)洗潔精，一年后推出家用清潔劑——COMET強(qiáng)力漂白粉。1957年推出象牙洗潔精，1958年推出家用清潔劑MRCLEAN，1960年推出衣物柔順劑DOWNY，1963年推出SAFEGUARD體香皂，1965年推出BOLD洗衣液。最值得一提的是，寶潔公司研究人員在50年代末期研發(fā)出一項(xiàng)控制頭屑的創(chuàng)新產(chǎn)品——海飛絲。（2）開創(chuàng)新業(yè)務(wù)1945，寶潔公司成立探索開發(fā)部，謹(jǐn)慎地開始收購(gòu)案，在紙制品和食品行業(yè)中找出一些小公司試行，研究人員也著手于一項(xiàng)薯片開發(fā)的專案。最后開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品稱為品客薯片。1963年，寶潔FOLGERS公司，把食品業(yè)擴(kuò)展到咖啡市場(chǎng)。漂白劑是另一項(xiàng)跟寶潔現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的家庭用品。1957年，寶潔又收購(gòu)了一家規(guī)模不大的生產(chǎn)面紙和紙巾的地方性工廠——CHARMIN紙廠。一、合作戰(zhàn)略1、與廣告商的合作：寶潔與代理商建立了良好的合作關(guān)系，即使在廣告業(yè)并購(gòu)動(dòng)蕩時(shí)期，寶潔公司仍然和這些合作伙伴們維持穩(wěn)定關(guān)系。為二者的長(zhǎng)期合作奠定了良好的基礎(chǔ)。2、聯(lián)盟建立：寶潔與印第安納大學(xué)簽約合作，并于1949年投入7000美元進(jìn)行氟化亞錫的研究。3、與愛慕思的結(jié)合：1999年，寶潔收購(gòu)愛慕思公司，二者的融合將合作精神帶入管理團(tuán)隊(duì)，讓資深員工在高層管理團(tuán)隊(duì)中實(shí)力均衡；高層管理團(tuán)隊(duì)以企業(yè)成長(zhǎng)為根本目標(biāo)，節(jié)省成本并提高行政效率為次要目標(biāo)，為寶潔的發(fā)展提供了條件。四、國(guó)際化戰(zhàn)略1、在國(guó)際投資事業(yè)上，1980年，寶潔在22個(gè)國(guó)家設(shè)有海外據(jù)點(diǎn)，到1989年，其海外據(jù)點(diǎn)遍布45個(gè)國(guó)家。2、寶潔于1972年進(jìn)入日本市場(chǎng)。3、開發(fā)并推廣了暢銷全球的美麗品牌——潘婷。4、2009年，寶潔與IBM簽署了價(jià)值4億美元的BPO協(xié)議，與惠普簽署了價(jià)值30億美元的IT外包合同，6月份，與美國(guó)公司基礎(chǔ)設(shè)施簽署了為期5年價(jià)值7億美元的業(yè)務(wù)外包合同。5、自1987年，寶潔副總裁路.普立特切特與沃爾瑪創(chuàng)始人山姆.沃爾頓見面開始合作發(fā)展到現(xiàn)在，雙方互相連接電腦系統(tǒng)，共享銷售數(shù)據(jù)和市場(chǎng)計(jì)劃。寶潔還特地為沃爾瑪設(shè)計(jì)一些產(chǎn)品，兩家公司經(jīng)常聯(lián)合開展公益活動(dòng)。6、寶潔在20世紀(jì)90年代初期，在中歐、東歐和俄羅斯等市場(chǎng)處女地迅速奪下市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。7、20世紀(jì)80年代末，寶潔在中國(guó)設(shè)立運(yùn)營(yíng)據(jù)點(diǎn)，在護(hù)膚和美發(fā)等產(chǎn)品類別中具有領(lǐng)導(dǎo)地位，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的一連串機(jī)會(huì)，讓寶潔在21世紀(jì)運(yùn)作具備了優(yōu)越的機(jī)會(huì)五、創(chuàng)新整合工作制度1887年的利潤(rùn)共享計(jì)劃開始，1892年實(shí)行員工持股計(jì)劃，20世紀(jì)20年代持續(xù)采取的穩(wěn)定雇傭政策，20世紀(jì)40年代至50年代，跟衛(wèi)生部協(xié)商出各式的醫(yī)療及保險(xiǎn)的福利。六、營(yíng)銷戰(zhàn)略1、多品牌戰(zhàn)略：寶潔旗下的品牌多達(dá)80多種，并試圖將每個(gè)品牌進(jìn)行不同定位，使每個(gè)品牌都具有一個(gè)獨(dú)特而穩(wěn)定的賣點(diǎn)。寶潔有意識(shí)的將持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在產(chǎn)品外的消費(fèi)者價(jià)值上，而不是產(chǎn)品上。此外，寶潔還建立了“寶潔營(yíng)銷秘訣”的兩大體系：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體制和獨(dú)立品牌體系。寶潔的多品牌戰(zhàn)略為其攬獲很大面積的市場(chǎng)。2、積極開發(fā)新產(chǎn)品：寶潔公司致力于開發(fā)和推廣適合各個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品，注重質(zhì)量和產(chǎn)品地方化特色，與各國(guó)頂尖知名學(xué)府建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。3、形象策略：寶潔進(jìn)攻市場(chǎng)最常用的武器就是廣告。寶潔的廣告策略有這別的品牌所沒有的精妙之處。首先，寶潔的廣告將產(chǎn)品定位與廣告訴求結(jié)合為一體，以概念為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮了市場(chǎng)細(xì)分的功效，達(dá)到了將消費(fèi)者一網(wǎng)打盡的目的。其次，寶潔的概念廣告極具說(shuō)服力。最后，寶潔廣告的代言人通常是容易引起受眾認(rèn)同感，符合產(chǎn)品特質(zhì)的平民化廣告代言人。4、企業(yè)文化：（1）公司宗旨：提供優(yōu)質(zhì)超值的連接標(biāo)記品牌產(chǎn)品和服務(wù)，美化世界各地消費(fèi)者的生活。（2）公司的價(jià)值觀：吸引和招聘世界上最優(yōu)秀的人才，實(shí)行從內(nèi)部發(fā)展的組織制度選拔，提升和獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)突出的員工而不受任何與工作表現(xiàn)無(wú)關(guān)的因素影響。（3）公司的原則：尊重每一個(gè)員工，公司和個(gè)人利益緊密掛鉤。創(chuàng)新是成功的即使，重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展，珍視個(gè)人的專長(zhǎng)，力求做到最好，互相依靠，互相支持的生活方式。七、人力資源管理與其他外企強(qiáng)調(diào)有工作經(jīng)驗(yàn)不同，寶潔只接收剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，寶潔很重視年輕人的發(fā)展，實(shí)行從內(nèi)部提升的原則，競(jìng)爭(zhēng)與升遷的條件是均等的。寶潔需要的人才是具有優(yōu)秀的合作精神，良好的表達(dá)交流能力，出色的分析能力，創(chuàng)造性和領(lǐng)導(dǎo)才能。寶潔公司對(duì)應(yīng)聘同學(xué)的外語(yǔ)能力沒有任何要求，各部門對(duì)同學(xué)所學(xué)的專業(yè)幾乎沒有任何限制，寶潔會(huì)為各位新員工制定個(gè)人的培訓(xùn)和工作發(fā)展計(jì)劃，這些都為寶潔儲(chǔ)備了優(yōu)秀的人力資源。寶潔公司SWOT分析內(nèi)部能力因素

外部環(huán)境因素強(qiáng)項(xiàng)(S)1、堅(jiān)持優(yōu)越的品牌管理制度，創(chuàng)造獨(dú)特品牌；2、擁有強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化——PVP（宗旨、核心價(jià)值、原則）；3、強(qiáng)大的營(yíng)銷專業(yè)能力；4、建立有豐沛的世界性組織資源弱項(xiàng)（W）1、短缺經(jīng)濟(jì)環(huán)境中發(fā)展壯大的團(tuán)隊(duì)；2、缺乏面臨產(chǎn)品過(guò)剩時(shí)代的管理經(jīng)驗(yàn)；3、對(duì)迅速演進(jìn)的零售業(yè)態(tài)、媒體形態(tài)認(rèn)識(shí)不夠；4、習(xí)慣按西方營(yíng)銷理論，以五星級(jí)的方法經(jīng)營(yíng)二三成市場(chǎng)。機(jī)會(huì)（O)1、消費(fèi)者生活水品提高，趨向個(gè)性、新穎、實(shí)惠、效果良好的產(chǎn)品；2、普遍群眾戶外衛(wèi)生意識(shí)覺醒，紙巾市場(chǎng)迅速成長(zhǎng)；3、消費(fèi)者日益成熟，知道如何挑選品牌；4、互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，使得信息傳播渠道擴(kuò)大。SO策略S1O1：加快研發(fā)能夠迎合消費(fèi)者不同、全面的需求的獨(dú)特產(chǎn)品；S3O2：利用強(qiáng)大的營(yíng)銷專業(yè)能力迅速、有效的搶占紙巾市場(chǎng)；S4O4：通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)健全、完善組織資源，加大網(wǎng)絡(luò)廣告投入比例。

WO策略W3O3：重新認(rèn)識(shí)零售業(yè)態(tài)、媒體形態(tài)，以更好的利用，為調(diào)研品牌狀況提供方便；W2O4：利用互聯(lián)網(wǎng)信息傳播渠道，以隨時(shí)了解產(chǎn)品銷售情況，學(xué)習(xí)處理過(guò)剩產(chǎn)品的管理經(jīng)驗(yàn)。

威脅（T)1、日用消費(fèi)品競(jìng)爭(zhēng)日益激烈；2、來(lái)自日本聯(lián)合利華的強(qiáng)勢(shì)攻擊；3、恒安集團(tuán)紙巾的全方位應(yīng)戰(zhàn)；4、消費(fèi)者環(huán)保意識(shí)提高，對(duì)產(chǎn)品的安全、環(huán)保的要求提高。ST策略S1T1：摸準(zhǔn)其他公司的產(chǎn)品的品牌性能，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出更加優(yōu)越的品牌；S2T2：從對(duì)方的企業(yè)文化入手，結(jié)合自己的企業(yè)文化，充挖掘企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)，打敗對(duì)方；S2T4：發(fā)揮企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出更多環(huán)保、安全的產(chǎn)品。

WT策略W1T1：在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，發(fā)展壯大團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提高競(jìng)爭(zhēng)能力；W3T4：從重新認(rèn)識(shí)零售業(yè)態(tài)、媒體形態(tài)的過(guò)程中，了解消費(fèi)者對(duì)環(huán)保的要求程度；W4T2：逐步轉(zhuǎn)變西方經(jīng)營(yíng)理念，漸漸學(xué)習(xí)、融入到東方經(jīng)營(yíng)理念中來(lái)，從對(duì)手那學(xué)到更多東方經(jīng)驗(yàn)。寶潔公司五力分析模式新進(jìn)入者潛在進(jìn)入者供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者潛在進(jìn)入者供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者與目前對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力購(gòu)買者替代品或服務(wù)的威脅替代品供應(yīng)商潛在進(jìn)入者分析可能進(jìn)入者和進(jìn)入方式外資本紛紛介入。一些多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將目光投向日化行業(yè)：酒業(yè)巨頭五糧液進(jìn)軍日化，推出絲姿品牌；娃哈哈集團(tuán)試水兒童化妝品等待健康藥業(yè)與濟(jì)南東風(fēng)制藥聯(lián)合開化新膚滿靈系列產(chǎn)品；制藥企業(yè)以其專業(yè)背景進(jìn)入日化行業(yè)尤為引人注目。多有經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力派的經(jīng)銷商開始著手建立自己的品牌，如九鑫集團(tuán)打造的螟婷品牌一些日化行業(yè)的從業(yè)人員，有了一定的資金和網(wǎng)絡(luò)后，渴望擁有自己的品牌。部分技術(shù)發(fā)明人或?qū)＠钟姓?，著手組建自己的工廠。主要的進(jìn)入方式方有：有實(shí)力派的企業(yè)投資開發(fā)新的產(chǎn)品，打造新的品牌；部分企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同開發(fā)新品牌；資金較弱的企業(yè)或個(gè)人定牌生產(chǎn)。進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)因日化產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和設(shè)備相對(duì)簡(jiǎn)單，又加上日化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，大量專業(yè)OEM廠家的出現(xiàn)大大降低了日化行業(yè)的最小有效規(guī)模，以為潛在進(jìn)入者降低了門檻。差異化對(duì)新進(jìn)入者而言，差異化包含兩層含義：首先是產(chǎn)品差藝化，在日化產(chǎn)品同質(zhì)化日益明顯的今天，差異化將是新進(jìn)入者手中的一柄利器；其次是品牌差異化，消費(fèi)者日益成熟的品牌意識(shí)則成為新進(jìn)入者的一大障礙。資金需求日化行業(yè)一向因進(jìn)入資金需求較低而使大量的外行業(yè)者進(jìn)入。眾多的OEM專業(yè)廠家的出現(xiàn)導(dǎo)致只要有幾十萬(wàn)元甚至幾萬(wàn)元就可擁有自己的品牌。獲得分銷渠道對(duì)于多數(shù)潛在進(jìn)入者來(lái)說(shuō)。對(duì)其進(jìn)入構(gòu)成最大的障礙的是能否順利獲取分銷渠道。由于分銷能力的限制及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的厭惡，分銷商往往不愿意經(jīng)銷新的廠家的產(chǎn)品，進(jìn)入者必須花大力氣建設(shè)新的銷售網(wǎng)絡(luò)，而這就會(huì)降低其利潤(rùn)水平。轉(zhuǎn)換成本所謂轉(zhuǎn)換成本就是購(gòu)買者講一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換城另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品索支付的一次性成本，主要包括雇員再培訓(xùn)的成本、購(gòu)置新設(shè)備的成本以及檢測(cè)費(fèi)用等，甚至包括中間關(guān)系的成本。整天上講，洗化行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本較低，有利于潛在進(jìn)入者進(jìn)入。有關(guān)法律和政策的限制以前國(guó)家對(duì)待特殊用途產(chǎn)品的