華為現(xiàn)代企業(yè)管理現(xiàn)狀教學課件

華為企業(yè)管理現(xiàn)狀調研

2021/4/17

目錄發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范化管理人力資源管理市場營銷管理提出建議資本運營管理2021/4/172發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。2021/4/173華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。據了解，華為在2010年以218.21億美元營業(yè)收入首次殺入《財富》世界500強榜單，排名為第397位。2011年以273.557億美元年營業(yè)收入位居第352位。2012年，華為連續(xù)3年入選財富500強，以315.4億美元名列351位。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名第315位，愛立信排名第333位。2014年，華為排名由去年的第315位上升至285位。2015年華為排名相較2014年又有大幅提升，上升57位至228位。2016年，華為又提升了將近百名，位居第129位。2021/4/1742015年，評為新浪科技2014年度風云榜年度杰出企業(yè)。[2]2016年，研究機構MillwardBrown編制的BrandZ全球100個最具價值品牌排行榜中，華為從2015年的排名第70位上升到第50位。[3]8月，全國工商聯(lián)發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強”榜單，華為以3950.09億元的年營業(yè)收入成為500強榜首。[4]8月，華為在"2016中國企業(yè)500強"中排名第27位。2021/4/175在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，華為2012年總結“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。2021/4/176戰(zhàn)略：以客戶為中心。為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力；質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付；與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。2021/4/177華為公司的戰(zhàn)略選擇從一般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉移：總成本領先與集中化戰(zhàn)略差異化與集中化戰(zhàn)略，主要原因在于：華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。20年的發(fā)展以來，華為一直是模仿行業(yè)領先者的角色，以其產品的性價比和快速的客戶響應度建立競爭優(yōu)勢，但隨著競爭對手的減少和被趕超，華為實際上已經進入了通信設備制造商的第一集團，已經由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)領導者，那么如何規(guī)劃新產品、新功能，如何利用好產品生命周期，與競爭者產品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。隨著國內平均人工成本的增加以及華為雇員水準的拔高，必將大大影響華為的總體成本，華為眾多產品中的同質化產品的性價比競爭優(yōu)勢必將削弱，如何提供獨特的差異化產品和服務將成為關鍵。2021/4/178戰(zhàn)略規(guī)劃

1、

立足電信行業(yè)，在相關行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展

物聯(lián)網：超越人口，發(fā)展人物通訊；

云計算：超越管道，延伸網絡價值；

三網融合：超越行業(yè)，發(fā)展融合產業(yè)；

2、

通過兼并與收購的手段，調整產業(yè)結構，利用收購突破貿易壁壘、突破新的市場；

3、

持續(xù)內部組織變革、流程重整，根據產業(yè)結構調整組織結構，使之更有效、更有針對性；

4、

加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜；

5、

盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心。2021/4/179規(guī)范化管理

華為將始終是一個整體，在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。

2021/4/17109、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:33:50PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個人炫耀什么，說明他內心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3管理職務設立的依據是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協(xié)調和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規(guī)定。2021/4/1711組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織管理能力的提高。減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。2021/4/1712針對網絡現(xiàn)場服務的復雜性、系統(tǒng)性、長期性、艱巨性等業(yè)務特點，華為認真汲取業(yè)界在運維管理中經驗，通過四年多的綜合代維管理實踐，逐步探索出一條以現(xiàn)場作業(yè)規(guī)范化、標準化為目標，不斷提升網絡維護管理水平的道路。以基礎平臺、工具、流程、制度的建設為著力點，華為通過管理體系的標準化、流程化、專業(yè)化、精細化建設，成功實現(xiàn)網絡運維管理模式轉型。2021/4/1713工欲善其事，必先利其器。華為先后為國內22個重大代維項目定制開發(fā)并推廣運用了規(guī)范化管理模式，包括標準化組織/平臺/IT工具、標準化現(xiàn)場作業(yè)（SOP）體系、專業(yè)化服務作業(yè)模版、三級質量管理體系和能力效率提升管理辦法等。在上海、江蘇、安徽、甘肅、貴州等多個服務項目交付中，通過規(guī)范管理體系的推行，項目整體關鍵質量KPI提升近5％，人均效率提升超過11.6%，網絡維護質量、末梢客戶滿意度和項目成本管理水平顯著提升。2021/4/1714傳統(tǒng)吃大鍋飯的一線服務粗放管理模式已難以適應目前日益提高的業(yè)務精細化管理的要求。2013年以來，在貴州安順、安徽黃山等代維項目管理中，引入華為人力資源管理理念，通過共同制定PBC、過程輔導、績效考核、溝通反饋等工作落實，將一線維護員工個人收入及職業(yè)發(fā)展與其績效結果相掛鉤，促進服務人員人均效益提高20％以上，這一管理模式正逐步推廣到其他服務項目。面對新技術、新業(yè)務和服務新需求帶來的挑戰(zhàn)，華為將繼續(xù)堅持規(guī)范化管理、標準化作業(yè)和數字化平臺相結合，支撐運營商的業(yè)務轉型。2021/4/1715員工行為規(guī)范

一、

目的

為體現(xiàn)華為人積極向上的精神面貌，工作期間保持良好的儀表與風度，樹立良好的企業(yè)形象，特制定本行為規(guī)范。

二、

適用范圍

本規(guī)范適用于公司所有員工。

三、

細則

u

著裝規(guī)定

1、

員工在上班時間，男士上身不得穿無袖上衣，下身著長褲，或著西裝套裝；女士著職業(yè)套裝或正規(guī)服裝，不得著無袖上衣、超短裙、緊身衣，所有員工均不得著奇裝異服；生產部及工程部員工在工作期間必須穿工作服，市場人員、保安及其它外協(xié)人員必須著職業(yè)服裝。

2、

上班時間必須正確佩戴工卡，男士用夾子別于左胸前，女士用卡鏈掛于胸前，不得隨意丟置工卡于辦公桌及公共場所。

3、

男士頭發(fā)不宜過長，應定期修剪；女士頭發(fā)不宜過短，都應保持頭發(fā)的清潔、整齊。

4、

女士不宜佩戴過多或夸張的首飾，應以簡潔、高雅為標準，不得濃裝艷抹，不得涂艷色指甲或留過長指甲。

2021/4/17165、

不得穿拖鞋、光腳上班。

u

行為規(guī)范

1、

辦公場所不準吸煙，不準大聲喧嘩。

2、

工作時間打電話不使用免提鍵，不打私人電話，接聽私人電話不得超過3分鐘。

3、

打電話要長話短說，電話鈴響二聲后必須接聽電話，拿起電話要先說；“你好，華為”，注意語氣熱情，彬彬有禮。

4、

上班時間不做與工作無關的事情，不串崗，不聊天，不隨意談笑，不吃零食。

5、

舉止莊重，禮貌待人，同事之間交談要使用文明用語。

四、

處罰規(guī)定

凡違反上述情況之一，第一次罰款50元，第二次罰款100元，累計三次以上將通報批評，并罰款200元，同時將處罰意見寫入員工個人考核意見中。2021/4/1717為了把公司已經發(fā)布的軟件開發(fā)過程規(guī)范有效地運作于產品開發(fā)活動中，把各種規(guī)范“逐步形成工程師的作業(yè)規(guī)范”，特制定本軟件開發(fā)行為規(guī)范，以達到過程控制的目的。

與軟件開發(fā)相關的所有人員，包括各級經理和工程師都必須遵守本軟件開發(fā)行為規(guī)范。對違反規(guī)范的開發(fā)行為，必須按照有關管理規(guī)定進行處罰。

本軟件開發(fā)行為規(guī)范的內容包括：軟件需求分析、軟件項目計劃、概要設計、詳細設計、編碼、需求管理、配置管理、軟件質量保證、數據度量和分析等。2021/4/1718本軟件開發(fā)行為規(guī)范，采用以下的術語描述：

★

規(guī)則：在軟件開發(fā)過程中強制必須遵守的行為規(guī)范。

★

建議：軟件開發(fā)過程中必須加以考慮的行為規(guī)范。

★

說明：對此規(guī)則或建議進行必要的解釋。

★

示例：對此規(guī)則或建議從正或反兩個方面給出例子。

本軟件開發(fā)過程行為規(guī)范由研究技術管理處負責解釋和維護。2021/4/1719人力資源管理組織基礎建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務關系分離、懂業(yè)務的HR。2021/4/1720人力資源委員會

華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。委員會讓每一個人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現(xiàn)的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。2021/4/1721行政與業(yè)務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是“行政與業(yè)務關系分離”。

2021/4/1722各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業(yè)務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。2021/4/1723懂業(yè)務的HR

什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業(yè)務，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。2021/4/1724人力資源機構

華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務與行政與業(yè)務關系分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核；而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業(yè)生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！

2021/4/1725不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。

當各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機構便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。2021/4/1726人力資源管理體系創(chuàng)造傳說

人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)發(fā)展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的斗志可以持續(xù)地保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶生效的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。2021/4/1727隨著社會環(huán)境和內部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續(xù)在業(yè)內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在后任正非時代繼續(xù)發(fā)揮作用產生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱詫風云的大旗能否繼續(xù)飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于2002年將員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩(wěn)固的基座還在，只要優(yōu)秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。2021/4/1728市場營銷管理2021/4/1729華為公司國際營銷的發(fā)展歷程

2.1華為公司國際營銷迄今的三階段

從1996年進軍國際市場，十年來華為公司的國際營銷進程可以大致概括為以下三階段：2021/4/17301第一階段（1996年-1999年）：屢戰(zhàn)屢敗到零的突破

對那時的華為公司而言，除中國本土市場外，所有的國家和客戶，其文化和環(huán)境，全部都是陌生的。更為不利的是，當時世界上許多國家并不了解中國。在這種情況下，華為公司走出國門時主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃薩爾比亞這樣的國家。每到一個國家，華為公司的銷售人員首先得花半年的時間解決生存問題，然后再慢慢的摸清客戶在哪里。1999年8月，堅持不懈的華為公司終于迎來了國際市場上零的突破，華為公司在也門和老撾正式中標。2021/4/1731第二階段（1999年-2001年）：讓客戶認識華為公司

取得突破之后，華為公司加大了國際市場的開拓力度。當時只要哪一個國家人口多，華為公司就派人去做市場，以為這些國家會有很大的通信需求。當時華為公司制定一個“新絲綢之路”計劃，華為公司大量的邀請客人走這條路線，看中國的改革開放的成就，看華為公司，看華為公司的產品在這些城市的運營情況，以此加深對華為公司的了解。此外，為了讓客戶更加深刻地了解華為公司，華為公司開始到參加各種世界通訊展覽會。經過1999年到2001年的艱苦努力，華為公司在國際市場的銷售慢慢地拓開了。在涉足的國家，華為公司派出來的人能夠基本生存下來，各地市場機構也建立了起來，在2001年華為公司海外市場的銷售收入達到了3億多美元。2021/4/1732第三階段（2001年-現(xiàn)在）：發(fā)達與欠發(fā)達國家市場兩條線競爭華為公司在國際市場已是名聲鵲起。

華為公司在這個時候開始將目光轉向了歐美市場，因為這不僅是一塊成熟的市場，占全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統(tǒng)勢力范圍。然而就在華為公司開辟這塊市場的同時，一些跨國公司開始了遏制華為公司的行為。在這種背景下就出現(xiàn)了恩科訴訟華為公司一案。然而對華為公司來說，華為公司的國際營銷戰(zhàn)略也很明確：華為公司從現(xiàn)在開始到相當長的時間里面，在繼續(xù)鞏固歐美市場以外的基礎上，重點還是搶占歐美市場。2021/4/1733華為公司國際營銷策略分析

3.1以形象建立為中心的整體營銷戰(zhàn)略—大市場營銷策略

首先，中國的國家形象決定了華為公司必須以大市場營銷的策略去敲開國外市場的大門，樹立中國高科技企業(yè)的形象。中國商品在他們的印象是價錢低、質量差的產品。在這種情況下，要讓他們相信中國能夠提供基于自主研發(fā)能力的高科技通信產品幾乎是不可能的。所以樹立自己國家的經濟發(fā)展形象和華為公司的產品高科技形象是突破市場的前提。其次，通信行業(yè)的特點，也是華為公司選擇大營銷策略的原因。通信行業(yè)屬于資本性投資的行業(yè)，一般具有國家壟斷的特點，起購買決定作用的是企業(yè)高層，并且客戶的轉移成本極高2021/4/1734以客戶價值為導向的客戶關系管理

3.3.1華為公司的銷售活動流程

華為公司的銷售活動流程，可以概括如下：與客戶的初期接觸一客戶需求分析一公司產品和技術介紹一方案設計與詢價一合同談判供貨一工程施工一網絡驗收一運營維護。

3.3.2設計并傳遞客戶價值

為了順應市場趨勢，華為對其客戶關系管理的重點也進行了一些調整，以爭取更多的客戶價值。華為從以下四個方面著手：在需求分析與設計階段，主動幫助客戶尋找新的價值點；產品顧客化定制和更多更快的后續(xù)服務和前瞻性咨詢引導。2021/4/1735品牌建設從無到有，在歐美成熟市場開始起步

3.5.1從幕后走向臺前的轉變

由于華為公司領導人本身的低調，加之電信設備產品屬工業(yè)產品，與社會直接接觸不大，華為公司在國內雖然做到了業(yè)內第一，但在自身的宣傳和品牌樹立上幾乎可以概括為毫無建樹。然而，進軍西方老牌公司根據地的歐美市場，面對的是愛立信、西門子、思科、阿爾卡特這樣的百年老店。華為公司的市場拓展活動，不可能再像過去一樣每到一個國家都得從推銷中國、推銷公司到推銷產品這樣從頭開始，這樣既延誤戰(zhàn)機，增加成本，也不利于提升華為的公司形象和產品形象。品牌建設的重要性這時已經不言而喻，華為公司已逐漸采取了一系列行動。2021/4/17362021/4/1737資本運營管理2021/4/1738華為的資本運作模式1.1將旗下資產“養(yǎng)大”再出售在三種融資方式中，依靠技術將旗下產品“養(yǎng)大”再出手無疑是華為最主要的資金來源。據華為2012年年報顯示，華為研發(fā)費用支出為人民幣300.9億元，占收入的13.7%。截至2012年12月31日，華為累計申請中國專利41，948件，國際PCT專利申請12，453件，外國專利申請14，494件。累計共獲得專利授權30，240件。重視研發(fā)和雄厚的技術實力為華為的這一融資方式提供了保證。2001年，華為7.8億美金出售電源和機房監(jiān)控業(yè)務給愛默生；2005年，華為8億美元出售H3C企業(yè)網和數據通信業(yè)務給3com。這一系列的例子表明，依靠專利和技術換資本已經成為華為不可或缺的融資手段。2021/4/17391.2全民持股在華為創(chuàng)辦初期融資很難。所以華為采用了內部員工持股融資的方式。上世紀90年代末，華為啟動員工持股計劃，每股價格1元。從2001年開始，華為實行期權改革，改革完成后，員工獲得的股票轉化為虛擬受限股，即所謂的“期權”。公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為74，253人（截至2012年12月31日），全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。截至2012年12月31日，任正非作為公司個人股東，在公司出資比例為1.18%；同時，任正非參與員工持股計劃出資占公司總股本的0.21%。以上累計任正非總出資占公司總股本的比例將近1.4%。全民持股使得CEO任正非的股權被稀釋，一旦上市，控股局面可能會失控。在此，筆者認為這可能也是華為不上市的原因之一。2021/4/17401.3應收賬款轉讓應收賬款轉讓是指銀行為解決客戶因應收賬款增加而造成的現(xiàn)金流量不足，而及時向客戶提供的應收賬款轉讓的融資便利。在受讓期間，銀行委托轉讓人（銷售商）負責向購貨商催收已轉讓的應收賬款，如在規(guī)定期限內銀行未能足額收回應收賬款，則由轉讓人無條件地回購未收回的部分。據了解，近年來，華為一直在開展應收賬款轉讓業(yè)務，將巨額應收賬款轉讓給銀行等金融機構，從而達到曲線融資的目的。公開資料顯示，2004年，華為與國家開發(fā)銀行曾簽訂過一項協(xié)議，根據這項協(xié)議，國開行在未來5年，向華為提供合計100億美元的融資額度。將應收賬款提前轉變成企業(yè)真正的現(xiàn)金流，解決企業(yè)的資金問題也是華為很重要的一項融資手段。2021/4/1741華為不上市的主觀及客觀原因分析2.1主觀原因作為世界500強企業(yè)之一，相信幾乎所有專業(yè)人士都認為華為是有資格上市，也能夠通過審批或者注冊成功上市的。但是華為二十多年來堅持不上市卻仍能夠發(fā)展的如此迅速，這有其主觀上不愿上市的因素在里面。通過分析，筆者認為主要原因有以下幾方面：首先，不上市也能籌集到足夠的資金來支持企業(yè)的發(fā)展和擴張。上一小節(jié)集中分析了華為三種獨特的資本運作方式，而這三種融資方式在目前看來是完全能夠保證華為的資金鏈條穩(wěn)定的。其次，華為不愿上市可能也考慮到了其獨特的股權結構。上一小節(jié)也介紹了華為是一個全員持股的企業(yè)，總裁任正非僅占全部股權的1.4%左右，上市必然會引起股權結構的巨大變化，任總裁的控制地位很有可能動搖，而由任正非一手創(chuàng)辦的華為沒有他的領導會騰飛還是會衰落，無人知曉。2021/4/1742再者，市場對于上市公司財務信息的披露要求十分嚴格，一旦上市就意味著要將企業(yè)暴露于資本市場之下，并且要受法規(guī)制度的限制，這對于企業(yè)的發(fā)展一定程度有著很大的不利影響。舉例來說，華為在巴西拓展初期，連續(xù)8年虧損直到第9年才開始大規(guī)模盈利。試想如果華為是一家上市公司，虧損第三年說不定就被迫撤掉了。所以不上市一定程度上也有利于企業(yè)長遠戰(zhàn)略的發(fā)展和實施。最后，有種說法叫“綁上黃金的雄鷹還能在藍天飛翔嗎”，用在華為身上就是“如果華為上市了，那么華為大多數持股員工都會成為億萬富翁，一定程度上會削弱他們的奮斗動力”。華為前高管胡勇生說：“曾經有一個海外著名行業(yè)分析師和我討論北電為什么衰落的這么快。他說：一大堆億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感，所以他們錯過許多轉型的機會?！边@種說法無異于“窮人的孩子早當家”不同的人有不同的說法，在此不做過多討論。2021/4/1743客觀原因除了上述四條主觀原因，華為不上市的客觀原因也是很顯著的。在此主要論述以下幾方面：首先，我國IPO的一個重要條件就是不允許內部員工持股。而華為全員持股，并且持股比例不透明，這種獨特的股權結構使得在當前的現(xiàn)狀下是不符合我國上市的條件的。其次，應收賬款轉讓是華為一種重要的融資手段，但它屬于表外融資，并不反映在企業(yè)的財務報表中，所以可能是很多人所不能接受的。最后，消息稱華為也曾幾次想在美國、澳大利亞上市，但都被當地政府以其為中國情報機構干預美國通訊網絡提供機會，考慮到可能的威脅而終止。所以其作為非上市公司財務信息的不透明而被質疑也為其上市帶來了阻礙。2021/4/17442021/4/1745

建議：加快品牌建設力度（1）加強品牌與市場推廣。如網絡廣告宣傳何電視廣告宣傳（2）關注消費者在想什么、需要什么、在意什么。2021/4/1746華為公司國際營銷的建議

5.1加強品牌建設

華為公司要樹立自己的品牌定位，這將在市場上，特別是西方成熟市場上具有很重要的長遠意義。華為公司領導人把公司的目標概括為：質量好，服務好，運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。所以首先可以把快速低成本滿足客戶個性化需求可以作為其品牌定位的核心。圍繞這個定位，再以廣告、媒體、公關和服務等手段建立品牌形象。其次，在品牌權益上，華為公司要在較高知名度的基礎上，擴大品牌2021/4/17477

的美譽度和忠誠度，從已有的技術研發(fā)、市場活動和客戶服務活動中提煉出正面的特點、故事，評價，并且做好已有客戶的后續(xù)服務工作，發(fā)掘客戶的未來需求，以求提高已有客戶的忠誠度。

5.2在客戶關系方面繼續(xù)發(fā)揮特色，揚長避短

客戶關系管理是華為公司的營銷的最大優(yōu)勢，華為公司既要總結以往的客戶關