質(zhì)量成本管理培訓(xùn)資料

現(xiàn)代質(zhì)量成本管理2質(zhì)量成本的意義何在?在全球金融危機(jī)以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢出現(xiàn)困難的情勢下，企業(yè)管理者是繼續(xù)以

“削減成本”的名義做一些類似于乳制品企業(yè)“自殺式”的舉動(dòng)，還是把注意力聚焦在內(nèi)部“不符合要求的代價(jià)”（PONC,

price

ofnonconformity）的挖掘上?全球企業(yè)統(tǒng)計(jì)表明：企業(yè)由于沒有第一次把事情做對所造成的PONC，在制造業(yè)高達(dá)銷售額的20-25%，而服務(wù)業(yè)則高達(dá)運(yùn)營成本的30-40%；換句話說，這種額外的浪費(fèi)高達(dá)企業(yè)稅前利潤的3-5倍！也許，這正是“零缺陷”所揭示出的企業(yè)成本質(zhì)量管理的奧秘所在。PONC是產(chǎn)生“漏財(cái)”的罪魁禍?zhǔn)?/p>

。東風(fēng)汽車公司的黨委書記做總結(jié)的時(shí)候曾經(jīng)提到過豐田公司，他們的經(jīng)營之道是“把干毛巾擰出8%的水”；而中國企業(yè)都是“濕毛巾”，利潤都被漏掉了。朱蘭形象地說: “發(fā)生在次品上的成本等于一座金礦”，而大力減少企業(yè)的廢次品損失，猶如開采了

“礦中黃金”。在石油、鋼材等原材料價(jià)格不斷上升的趨勢下，企業(yè)的硬成本也相應(yīng)地增加，要有效地降低企業(yè)的總成本，必須從軟成本入手，通過軟成本的控制達(dá)到對硬成本的控制，而質(zhì)量成本就是企業(yè)的第一大軟成本。3據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會統(tǒng)計(jì)，企業(yè)顯性質(zhì)量成本一般占總運(yùn)營成本（不含原材料成本）的25%以上，而隱性質(zhì)量成本則是顯性質(zhì)量成本的3-4倍（成本冰山）。如果產(chǎn)品成本是企業(yè)降低成本的金礦，那么質(zhì)量成本就是企業(yè)降低成本的銀礦。如果質(zhì)量成本控制不好，將可能直接增加了企業(yè)的采購成本、產(chǎn)品制造成本、庫存資金占用成本、客戶服務(wù)成本，而間接導(dǎo)致客戶定單的減少和企業(yè)品牌的減分，甚至企業(yè)的關(guān)門或破產(chǎn)。4企業(yè)追求的目標(biāo)，首先是創(chuàng)造利潤。創(chuàng)造利潤又得建立在高效率、高品質(zhì)及低成本的基礎(chǔ)上。其中品質(zhì)的好壞，又直接影響效率與成本。沒有客觀有效的指標(biāo)衡量現(xiàn)況，改善活動(dòng)猶如沒帶羅盤或在迷霧中行走，您有可能憑著經(jīng)驗(yàn)到達(dá)目的地，卻更有可能在迷霧中失去方向。5質(zhì)量成本管理以嚴(yán)格、準(zhǔn)確、全面地記錄數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過完善的質(zhì)量成本管理體系和流程控制，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本總額的最小化和質(zhì)量成本內(nèi)部結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化；實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理由定性向定量的轉(zhuǎn)變，提升員工的關(guān)注度，加快缺陷的改進(jìn)速度。削減質(zhì)量成本可以降低產(chǎn)品總成本，健全企業(yè)內(nèi)部控制。通過量化產(chǎn)品質(zhì)量損失、工作質(zhì)量損失、剩余質(zhì)量損失，使質(zhì)量管理體系順利而有效地運(yùn)行，從而提升企業(yè)核心競爭力。6主要內(nèi)

容71、朱蘭的“隱蔽工廠”論2、質(zhì)量效益與質(zhì)量損失3、質(zhì)量成本的含義與范疇4、合理的質(zhì)量成本水平5、現(xiàn)代質(zhì)量成本觀6、質(zhì)量成本分析與案例朱蘭的“隱蔽工廠”論8產(chǎn)品是過程的結(jié)果，過程的本質(zhì)是增值。由于過程運(yùn)行失效而不得不為消除缺陷而客觀存在著不被管理者察覺的損失，這種過程或者活動(dòng)稱為“隱蔽工廠”（hidden

factory）。當(dāng)發(fā)現(xiàn)不良品質(zhì)成本在大多數(shù)公司超過30%以上，他們被“隱蔽工廠”。公司有2個(gè)工廠，一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)品，一個(gè)生產(chǎn)垃圾肥料?！半[蔽工廠”的發(fā)現(xiàn)可以說是六西格瑪管理的一個(gè)自身創(chuàng)造，它為六西格瑪管理找到了缺陷的表現(xiàn)形式，從而有助于找到過程中造成潛在損失的有關(guān)活動(dòng)。朱蘭當(dāng)時(shí)敦請那些高級經(jīng)理主管們考慮如何找到那些隱藏的工廠，進(jìn)而關(guān)掉它們以促進(jìn)盈利。9朱蘭給出了一個(gè)簡單的例子：一個(gè)公司的銷售額是10億美元，但是浪費(fèi)的損失高達(dá)30％。現(xiàn)在這個(gè)公司的純利潤是10％，或者說每年的利潤是1億美元。該高級管理層需要公司提高績效，讓利潤翻番。他們可以讓銷售額提高到每年20億美元，這樣獲得的純利潤就可以翻番。或者，他們通過將浪費(fèi)減少三分之一，也就是讓浪費(fèi)的比例從30％減少到20％，同樣可以使公司每年增加1億美元的利潤。10通過減少浪費(fèi)，節(jié)約的每個(gè)美元可以直接劃入利潤額。這個(gè)例子經(jīng)常會遭遇經(jīng)理主管人員的質(zhì)疑。然而，從本質(zhì)上說，這就是很多公司今天利用六西格瑪這種質(zhì)量方法所希望達(dá)到的目的。這也是很多公司希望用全面品質(zhì)管理，重新建造或者其他質(zhì)量方法背后的本質(zhì)目的。現(xiàn)在，很多公司將浪費(fèi)減少了三分之一。在一些工廠和一些行政職能部門和服務(wù)機(jī)構(gòu)，浪費(fèi)減少的效果更加明顯，但是很少有企業(yè)、公司將杜絕浪費(fèi)貫徹到整個(gè)公司的。如果這些成本都被去除，那么節(jié)約的錢都會流到賬單上，也就是說那些隱形成本實(shí)際上成為隱形利潤。11有很多理由說明為什么這些潛在的利潤保持著隱身狀態(tài)。或許，最主要的一個(gè)是我們的會計(jì)系統(tǒng)沒有被設(shè)置最大限度獲取利潤的功能。有很多歷史方面的原因，它們的設(shè)計(jì)僅僅為了保證稅款能保證被交納，利益干系人能得到他們投資的回報(bào)，法律被遵守，各個(gè)部分的商業(yè)活動(dòng)都在管理人員的掌控之中。這些方法致使公司做出錯(cuò)誤的決定。出現(xiàn)生產(chǎn)損失的情況在很多公司普遍存在。通過最大限度縮減原材料成本，公司在擁有昂貴的機(jī)器情況下竟然出現(xiàn)停工期。12很多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，通過適當(dāng)?shù)念A(yù)防性維修，糾正原材料浪費(fèi)和訓(xùn)練員工，他們可以縮減停工期，這樣可以多贏得30％甚至40％的產(chǎn)量。對于很多公司來說，這樣的操作就仿佛免費(fèi)增加了一個(gè)新的工廠。好消息是，解決的辦法比比皆是。而且很多辦法的出臺都是根據(jù)具體情況決定的。一些質(zhì)量方法在縮減特定成本時(shí)非常成功，它們就成為了管理時(shí)尚。比如，再造Reengineering和過程質(zhì)量改進(jìn)。操作過程中，白領(lǐng)一方（指管理層而非生產(chǎn)層）中存在如此多的浪費(fèi)，再造對喚醒公司實(shí)現(xiàn)更多節(jié)余具有重要作用。13高層發(fā)現(xiàn)隱蔽工廠的決

心14四川長虹集團(tuán)的老總倪潤峰是中國著名的企業(yè)家。在倪潤峰看來，管理者的決心是需要不斷得到認(rèn)證的。為了解決公司內(nèi)滿地?zé)燁^的問題，公司制定了罰款的措施：一個(gè)煙頭罰款100元，但是地上依舊有煙頭。罰款500元的時(shí)候地上的煙頭還是很多。當(dāng)一個(gè)煙頭罰款達(dá)到1000元錢的時(shí)候，不可思議的是地上依舊有煙頭。而公司的工人每月工資才1000多元錢。為此，很多人都認(rèn)為這個(gè)問題看來沒法解決。但是，倪潤峰最后下了決心，罰款高達(dá)1萬元，結(jié)果一個(gè)煙頭都沒有了。質(zhì)量效益與質(zhì)量損失15提高經(jīng)濟(jì)效益的巨大潛力蘊(yùn)藏在產(chǎn)品質(zhì)量中。質(zhì)量效益來源于消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)同與支付。我國工業(yè)企業(yè)不合格損失（cost

of

poor

quality)占工業(yè)總產(chǎn)品10%左右，每年花在不合格品上

的損失達(dá)上千億。但是，這只是冰山一角，占總質(zhì)量成本的5%--10%。事實(shí)上，還會更多，包括隱藏在水面下的冰山部分，占銷售額的15%--25%（理想目標(biāo)是1.5%）。16質(zhì)量成本的水下冰山失去的機(jī)會、信譽(yù)返工測試、檢驗(yàn)顧客投訴與處理質(zhì)量保證

廢品退貨工程更改過量的庫存(不可見的)(可見的)(容易識別)(難以衡量)降低客戶忠誠度更多的加工準(zhǔn)備客戶滿意度下降現(xiàn)場更改未正確完成定單過長的安裝時(shí)間員工流動(dòng)過于頻繁超時(shí)滯后的發(fā)運(yùn)質(zhì)量損失是指產(chǎn)品整個(gè)生命周期中，由于質(zhì)量不滿足規(guī)定要求，對生產(chǎn)者、使用者和社會造成的全部損失之和。包括：生產(chǎn)者損失：有形損失和無形損失。有形損失：

廢品、返修等、輔助生產(chǎn)中運(yùn)輸、倉儲；無形損失：影響企業(yè)的信譽(yù)造成訂貨少、市場占有率低，以及過剩質(zhì)量的損失。17消費(fèi)者損失：在產(chǎn)品使用過程中，由于質(zhì)量缺陷造成的消費(fèi)者蒙受的損失，如人、財(cái)、物浪費(fèi)，以及質(zhì)量功能不匹配的無形損失。社會的損失：由于質(zhì)量缺陷對社會的公害和污染，對社會資源的破壞和浪費(fèi)，以及對社會達(dá)到不良影響。18質(zhì)量成本的含義與范疇1920世紀(jì)50年代朱蘭、菲根堡姆提出，第一次將企業(yè)中質(zhì)量預(yù)防和鑒定活動(dòng)的費(fèi)用與產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求所引起的損失一起考慮，并形成質(zhì)量成本報(bào)告，成為企業(yè)高層管理者了解質(zhì)量問題對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益影響以及與中層基層管理者溝通的橋梁，是進(jìn)行質(zhì)量決策的重要依據(jù)。隨后在IBM、GE等大公司推行收到良好效果。質(zhì)量成本（Quality

related

costs），是指將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定水平上所需的費(fèi)用，即企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量所進(jìn)行的質(zhì)量活動(dòng)應(yīng)支付的費(fèi)用以及因未達(dá)到既定的質(zhì)量水平，由于不良質(zhì)量所造成損失費(fèi)用的總和。三洋制冷的質(zhì)量成本管理20大連三洋制冷是一家中日合作企業(yè),1992年以來,以差異化經(jīng)營戰(zhàn)略取得了良好業(yè)績,迅速成長為行業(yè)的領(lǐng)先者。然而，在行業(yè)進(jìn)入成熟期后，企業(yè)的增長勢頭受到抑制，2002年，為進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，開始引進(jìn)日本豐田的精益方式，特別是對現(xiàn)場的庫存、制造過多（早）、等待、搬運(yùn)、加工等種浪費(fèi)的存在有了較清醒的認(rèn)識，并且在實(shí)際工作中努力加以消除。但是隨著活動(dòng)的深入，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場中的許多浪費(fèi)都是由相關(guān)的管理工作引起的，而且難以度量，這些浪費(fèi)會造成多大損失？這些問題得

不到有效的解決，將阻礙活動(dòng)深入持久地進(jìn)行。21三洋制冷早在1996年在就中央空調(diào)行業(yè)率先通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，在質(zhì)量管理上取得了非常良好的成績。但是，一些質(zhì)量損失仍然難以度量，比較難以從財(cái)務(wù)核算的角度對質(zhì)量體系的有效性進(jìn)行度量，而在企業(yè)的日常管理活動(dòng)中存在著許多無效的管理，其所造成的損失是難以測量的，因此常常作為正常的管理成本而不被發(fā)現(xiàn)，使企業(yè)的經(jīng)營管理難以得到持續(xù)改進(jìn)。為此，三洋制冷需要一種新的工具來發(fā)現(xiàn)這些質(zhì)量成本和浪費(fèi)，在經(jīng)過反復(fù)比較后，三洋制冷選擇了質(zhì)量成本法來解決這一問題。2223三洋制冷為了搞好質(zhì)量成本工作，成立了以副總經(jīng)理為組長的推進(jìn)機(jī)構(gòu)，各部門主管和推進(jìn)人員為組員，成為工作推動(dòng)的主力軍。在對全體人員進(jìn)行培訓(xùn)后，在財(cái)務(wù)部和品質(zhì)部的推動(dòng)下，以內(nèi)部和外部質(zhì)量損失為突破口，進(jìn)行了許多的工作改善，推動(dòng)質(zhì)量成本工作的有序進(jìn)行，取得了比較突出的成績。以生產(chǎn)現(xiàn)場中發(fā)生的質(zhì)量問題為例：根據(jù)公司ISO9001質(zhì)量管理體系的要求，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，由員工填寫“工序質(zhì)量反饋單”，經(jīng)部長確認(rèn)后，由品質(zhì)人員給出處理意見。當(dāng)員工按處理意見完成后，還要填寫“糾正預(yù)防措施表”，由品質(zhì)人員確認(rèn)。當(dāng)確認(rèn)報(bào)廢時(shí)，還要填寫“廢品報(bào)告單”通知財(cái)務(wù)部和庫房后，才能重新下料。在整個(gè)過程中，所造成的工時(shí)損失，并沒有單獨(dú)核算，而是計(jì)入正常工時(shí)中。因此，按照這種核算方法，雖然質(zhì)量體系得到維持運(yùn)行，但是質(zhì)量成本損失無法計(jì)算，更談不上有的放矢地進(jìn)行改善了。在實(shí)施質(zhì)量成本方法以后，品質(zhì)部把上述表格合并為“工序質(zhì)量反饋處理單”一張表格，并重新規(guī)劃了流程：首先，由制造人員填寫“質(zhì)量問題”以上的欄目，經(jīng)過部長同意后，交由品保人員填寫“產(chǎn)生原因及解決辦法”欄目，并進(jìn)行質(zhì)量責(zé)任判定，提出處理意見，交給責(zé)任部門及責(zé)任人簽字，根據(jù)不同的處理意見，進(jìn)行相應(yīng)流程：241）處理意見為索賠時(shí)，生產(chǎn)人員直接持本單據(jù)財(cái)務(wù)聯(lián)、倉庫聯(lián)到倉庫重新?lián)Q貨，無須再開領(lǐng)料單。工時(shí)處理分2種情況：如果沒有進(jìn)行生產(chǎn)，換料后生產(chǎn)按照正常生產(chǎn)填寫工時(shí)；如果已經(jīng)進(jìn)行生產(chǎn)，換料后按照返工的工時(shí)處理流程進(jìn)行。返回倉庫的物品按“索賠物品管理規(guī)定”執(zhí)行處理。2）處理意見為返工、報(bào)廢、改為它用時(shí)，由品質(zhì)人員下達(dá)派工單號碼，制造部根據(jù)派工單號碼重新開具出庫單，把派工單號碼作為新的產(chǎn)品編號，到財(cái)務(wù)部簽字后，到庫房領(lǐng)料，并在重新生產(chǎn)或者返工作業(yè)完成后，由操作者填寫處理記錄，檢查者填寫檢查結(jié)果，經(jīng)品保確認(rèn)后由生產(chǎn)人員將本單據(jù)與生產(chǎn)工時(shí)記錄單、停工工時(shí)記錄單一同交給25品保，品保人員將本單據(jù)財(cái)務(wù)聯(lián)及相關(guān)工時(shí)記錄單等直接轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)，同時(shí)根據(jù)本單據(jù)作好日常臺帳登錄，定期發(fā)送財(cái)務(wù)部。其次，在實(shí)施一段時(shí)間比較成熟后，把業(yè)務(wù)流程程序化，把相關(guān)內(nèi)容納入ISO9001體系中，對文件進(jìn)行了修訂。獨(dú)立的質(zhì)量成本對企業(yè)毫無意義。質(zhì)量成本只有顯示出特定領(lǐng)域方面的財(cái)務(wù)投入狀況，并且要明確成本改進(jìn)的機(jī)會，才有其存在價(jià)值。26因此，財(cái)務(wù)部在對一段時(shí)間的質(zhì)量成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后，由品質(zhì)部組織相關(guān)部門共同分析，對損失金額較大的項(xiàng)目優(yōu)先解決，擬訂對策并推動(dòng)實(shí)施，進(jìn)行堅(jiān)持和考核。如此經(jīng)過多次循環(huán)，使問題得到有效解決，也使降低成本工作的困局得到突破。通過上述改善，不僅使豐田精益生產(chǎn)方式能夠更加深入地進(jìn)行下去，而且使ISO9001質(zhì)量管理體系更加完善。更重要的是，是企業(yè)的降低成本工作得到貫徹實(shí)施，使企業(yè)在具有原來的差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢的同時(shí)，在成本上接近了競爭對手，為企業(yè)在競爭天平上投下一顆重量砝碼，使企業(yè)獲得了競爭優(yōu)勢。27質(zhì)量成本的分類質(zhì)量成本運(yùn)行質(zhì)量成本損失鑒定成本28內(nèi)部故障成本外部故障成本外部質(zhì)量保證成本ISO按質(zhì)量成本的發(fā)生分類，分為運(yùn)行質(zhì)量成本和外部質(zhì)量保證成本預(yù)防成本投入預(yù)防成本是指是為了防止生產(chǎn)不合格產(chǎn)品所發(fā)生的成本；鑒定成本是為了檢查和評定材料、在制品或產(chǎn)成品等是否達(dá)到規(guī)定的要求所發(fā)生的費(fèi)用；內(nèi)部故障成本是指產(chǎn)品出廠前，因不符合規(guī)定的質(zhì)量要求所發(fā)生的費(fèi)用；外部故障成本是指產(chǎn)品出廠后因未達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求所發(fā)生的各種費(fèi)用和損失；外部質(zhì)量保證成本發(fā)生在合同環(huán)境下，因用戶要求而提供客觀證據(jù)的演示和證明支付的費(fèi)用。29質(zhì)量成本實(shí)際支付的廠內(nèi)損失按質(zhì)量成本的存在形式分類，可分為顯見質(zhì)量成本和隱含質(zhì)量成本。預(yù)防成本可控成本（一類）鑒定成本顯見成本三類二類實(shí)際支付的廠外損失結(jié)果成本不必支付的而應(yīng)計(jì)算廠外損失不必支付的而應(yīng)計(jì)算廠外損失隱含成本30質(zhì)量成本的構(gòu)成31關(guān)于質(zhì)量成本的各項(xiàng)子項(xiàng)目，各國的規(guī)定不完全相同，即使在我國，各企業(yè)因其慣性、規(guī)模、產(chǎn)品類型以及核算制度的差別，質(zhì)量成本項(xiàng)目的設(shè)置也不盡相同。國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339－91《質(zhì)量成本管理導(dǎo)則》中推薦的質(zhì)量成本構(gòu)成項(xiàng)目如下：預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)質(zhì)量評審費(fèi)工資及福利基金鑒定成本試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)質(zhì)量檢驗(yàn)部門辦公費(fèi)工資及福利基金檢測設(shè)備維修折舊費(fèi)32內(nèi)部損失成本報(bào)廢損失費(fèi)返修費(fèi)降級損失費(fèi)停工損失費(fèi)產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)外部損失成本索賠費(fèi)退貨損失費(fèi)折價(jià)損失費(fèi)保修費(fèi)33外部質(zhì)量保證成本質(zhì)量保證措施費(fèi)產(chǎn)品質(zhì)量證實(shí)試驗(yàn)費(fèi)評定費(fèi)34合理的質(zhì)量成本水平質(zhì)量成本杠桿原理合理的質(zhì)量成本構(gòu)成35質(zhì)量成本杠桿原理質(zhì)量成本的各部分相互影響和制約。預(yù)防成本鑒定成本損失成本預(yù)防成本36增加預(yù)防成本，則鑒定、損失成本可以大幅度下降，總質(zhì)量成本也相應(yīng)減少。增加鑒定成本，可以減少流至顧客的不良品。預(yù)防成本鑒定成本損失成本總運(yùn)行質(zhì)量成本3720世紀(jì)60年代，菲根堡姆分析，一般企業(yè)內(nèi)部損失成本占質(zhì)量總成本70%，鑒定成本25%，預(yù)防成本5%。為減少損失，加強(qiáng)檢驗(yàn)。為限制總質(zhì)量成本，減少預(yù)防，結(jié)果不合格品率反上升了。實(shí)施預(yù)防后，預(yù)防成本增加3-5%，總質(zhì)量成本降低30%。38合理的質(zhì)量成本水平39合理的質(zhì)量成本水平，是尋求質(zhì)量成本構(gòu)成項(xiàng)目的一個(gè)合理比例，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本總額的最低。質(zhì)量成本構(gòu)成比例，是指各部分在質(zhì)量總成本中所占的比例。比例法是按照質(zhì)量成本構(gòu)成項(xiàng)目，確定每項(xiàng)質(zhì)量成本占總成本的比例數(shù)來確定質(zhì)量成本的方法。比例法是確定合理的質(zhì)量成本比較準(zhǔn)確的方法。費(fèi)根堡姆最佳質(zhì)量成本模型曲線a：內(nèi)、外損失成本曲線b：鑒定成本曲線c：預(yù)防成本曲線d：總質(zhì)量成本，即a、b、c三項(xiàng)的d成本和產(chǎn)品質(zhì)量bac最佳質(zhì)量成本40朱蘭最佳質(zhì)量成本模型曲線C1：鑒定成本和預(yù)防成本曲線C2：內(nèi)、外部損失成本曲線C：質(zhì)量總成本成本CminC2CC1質(zhì)量水平41最佳質(zhì)量成本區(qū)域圖損失成本>70%預(yù)防成本<10%損失成本=50%預(yù)防成本=10%損失成本<40%預(yù)防成本>50%改進(jìn)區(qū)域適宜區(qū)域至善區(qū)域不良品42合格品確定質(zhì)量成本最佳區(qū)域的原則43在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，再也找不到能改進(jìn)質(zhì)量、降低內(nèi)外部損失成本時(shí)，則內(nèi)外部損失成本也就達(dá)到了最佳區(qū)域。當(dāng)內(nèi)外部損失成本達(dá)到了最佳區(qū)域，而檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、方法和手段基本良好，又找不到降低鑒定成本的措施時(shí)，則鑒定成本就達(dá)到了最佳區(qū)域。當(dāng)大部分預(yù)防質(zhì)量事故的工作已被列入質(zhì)量改進(jìn)措施計(jì)劃，預(yù)防質(zhì)量事故的工作已有改進(jìn)，未列入計(jì)劃的預(yù)防工作，已有健全的預(yù)算編制程序加以控制時(shí)，預(yù)防成本就達(dá)到了最佳區(qū)域。合理質(zhì)量成本的局限性44不合格數(shù)為0時(shí)，質(zhì)量成本無窮大。企業(yè)在合理的質(zhì)量水平生產(chǎn)質(zhì)量成本最小，即企業(yè)必須接受一個(gè)不合格品率，如果想把不合格品率降為0，那幾乎是不可能，這與零缺陷生產(chǎn)是矛盾的。事實(shí)上，隨著質(zhì)量的提高，總質(zhì)量成本有下降的趨勢。西格瑪是以百分比表示的單位缺陷率。每百萬有66810個(gè)不合格每百萬有6210個(gè)不合格每百萬有233個(gè)不合格每百萬有3.4個(gè)不合格每百萬有0個(gè)不合格334567

水平的含義45現(xiàn)代質(zhì)量成本觀傳統(tǒng)的質(zhì)量成本觀認(rèn)為，質(zhì)量成本存在最佳點(diǎn)。Crosby認(rèn)為，質(zhì)量水平越高越好。4合格品單位成本損失成本鑒定和預(yù)防成本56質(zhì)量水平46成本降低的原因47與糾正措施有關(guān)的成本費(fèi)用消除了，因?yàn)槊恳患虑榈谝淮尉妥龊昧?，這樣節(jié)約了與返工有關(guān)的開支。公司可是建立起作為高度可靠的供應(yīng)商或制造商的聲望，進(jìn)而又幫助公司將其固定成本分?jǐn)偟搅烁嗟馁I主身上，于是成本得到進(jìn)一步降低。質(zhì)量成本分析與案例48質(zhì)量成本分析的指標(biāo)質(zhì)量成本分析案例質(zhì)量成本分析的結(jié)構(gòu)比例指標(biāo)預(yù)防成本率

=預(yù)防成本質(zhì)量成本鑒定成本率

=鑒定成本質(zhì)量成本故障成本率

=故障成本（內(nèi)部+外部）質(zhì)量成本49案例50ABC公司從2005年開始啟動(dòng)質(zhì)量成本項(xiàng)目，以提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量、降低質(zhì)量成本。連續(xù)3年的成本數(shù)據(jù)如表8-4所示。表

8-4

ABC公司2005~2007年質(zhì)量成本數(shù)據(jù) （單位：萬元）項(xiàng)目2005年2006年2007年檢測設(shè)備折舊220003400030000廢品處置540007600060000檢測76000120000132000廢料成本86000124000100000產(chǎn)品退回3400008200040000產(chǎn)品檢驗(yàn)98000160000170000質(zhì)量工藝560008000084000返工成本140000200000180000統(tǒng)計(jì)過程控制7400078000測試物料400060007000系統(tǒng)開發(fā)64000106000117000質(zhì)保維護(hù)42000014000070000質(zhì)量退換60000180005000合計(jì)142000012200001073000質(zhì)量成本報(bào)告51根據(jù)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，編制ABC公司質(zhì)量成本報(bào)告，如表8-5所示。表8-5

ABC公司質(zhì)量成本報(bào)告項(xiàng)目2005年2005年2006年2006年2007年2007年金額/萬元比重金額/萬元比重金額/萬元比重預(yù)防成本：640000.64%1060001.06%1170001.17%系統(tǒng)開發(fā)560000.56%800000.80%840000.84%質(zhì)量工藝00.00%740000.74%780000.78%統(tǒng)計(jì)過程控制1200001.20%2600002.60%2790002.79%小計(jì)評估成本：檢測設(shè)備折舊220000.22%340000.34%3000