2023年人力資源管理師技能操作強(qiáng)化訓(xùn)練

人力資源管理師技能操作強(qiáng)化訓(xùn)練一、簡答題及參考答案1.簡述公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。（P9）(5分)。答:1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。(2分)2)公司發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化,公司應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。重要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。（3分)2.組織變革阻力的表現(xiàn)及其主線因素有哪些？如何保證組織變革順利進(jìn)行?(P1）（5分)答:(１）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。（2分）這表現(xiàn)為王產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，規(guī)定調(diào)職與離職的人數(shù)增長,發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的主線因素是：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能,使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是公司發(fā)展的必然趨勢。（2）為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采用如下措施：(3分）1）讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充足結(jié)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。(1分）２）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。（1分)3)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。(1分)3．簡述公司人力資源規(guī)劃的基本程序。(P2６、2７)(10分)答：公司各類人員規(guī)劃的基本程序是：1）調(diào)查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2分）2)根據(jù)公司或部門的實際情況擬定人員規(guī)劃期限,了解公司現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。(2分）3）在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對公司未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。（2分)4)制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃,并分別提出各種具體的調(diào)整，以及供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。(２分)5)人員規(guī)劃的評價與修正。（２分)４.簡述人力資源預(yù)測的作用。(P３1）（8分)答:人力資源預(yù)測的作用是:在服從組織戰(zhàn)略目的的前提下,通過預(yù)測人員需求,采用措施保存和吸引公司對口專業(yè)人才，從而獲得和保持公司的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用重要表現(xiàn)在以下兩個方面:(2分）（1）對組織方面的奉獻(xiàn)：(4分)1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。(1分)2)提高組織的競爭力。(1分)3)人力資源預(yù)測是人力資驚部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。(2分）(2)對人力資源管理的奉獻(xiàn)：(2分）１）人力資源預(yù)測是實行人力資源管理的重要依據(jù)。(1分)2）有助于調(diào)動員工的積極性。（1分)5.簡述實行結(jié)構(gòu)變革的環(huán)節(jié)及組織結(jié)構(gòu)變革方式？（P1２、1３）(６分)答:（1)實行結(jié)構(gòu)變革的環(huán)節(jié)：(3分)１)公司組織結(jié)構(gòu)變革的征兆。２)公司組織結(jié)構(gòu)變革的方式。3）排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力。(2）組織結(jié)構(gòu)變革方式涉及：（３分〉1)改良式變革。２）爆破式變革。３）計劃式變革。6.請敘述影響人力資源活動的法律因素。(P２5)(10分)答：影響人力資源活動的法律因素有政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定,以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。由于這些制度、政策、規(guī)定會影響到人力資源管理工作的全過程,當(dāng)然也會影響到公司的人員規(guī)劃。7．簡述績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的程序以及績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則？(P２38、2３９）(8分)答:(1)擬定績效考評指標(biāo)體系，一般可分為以下四個環(huán)節(jié)：(4分)１）工作分析。2)理論驗證。3）進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查。4)進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。(2）績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則如下：(4分）1)定量準(zhǔn)確的原則。2)先進(jìn)合理的原則。３)突出特點(diǎn)的原則。4）簡潔扼要的原則。８.簡述工作崗位分類以及采用點(diǎn)數(shù)法對工作性崗位進(jìn)行縱向分級的重要環(huán)節(jié)?(P3００～3０４）（12分)答:（1)工作崗位分類如下：(８分)1)崗位的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特性，將其劃分為若干類別。２)崗位的縱向分級,即根據(jù)每一崗位的繁簡難易限度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。３）根據(jù)崗位分類的結(jié)果,制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書,并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。4）建立公司崗位分類圖表，說明公司各類崗位的分布及其配置狀況,為公司員工的分類管理提供依據(jù)。(2）對工作性崗位進(jìn)行縱向分級的重要環(huán)節(jié)如下:(4分)1)選擇崗位評價要素。2)建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表。３)按照要素評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級。4)根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。二、綜合分析題１.某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)如圈2-１-1所示,總經(jīng)理對公司的財務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé)，并直接管理家電產(chǎn)晶部、電信產(chǎn)晶部及機(jī)械控制產(chǎn)晶部３個生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理2名，其中一名負(fù)責(zé)公司的行政部和人力資源部的工作；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及公司規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由公司規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)。研發(fā)部門按照公司規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)晶的研發(fā)工作,新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品部負(fù)責(zé)生產(chǎn)。銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場反饋信息。(Ｐ2~１3)（25分)（1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?(２）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圈。（3)為了順利推動組織變革，公司應(yīng)采用哪些具體措施？圖2-1-1組織結(jié)構(gòu)圖答:(1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題：（P５)(6分）1)三個高層管理者分權(quán)不妥，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個產(chǎn)品部,總經(jīng)理不能集中精力考慮公司管理的戰(zhàn)略問題。同時，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難互相協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場的變化。２）權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo),各生產(chǎn)部門缺少必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。3)產(chǎn)品設(shè)計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān)，職能與業(yè)務(wù)部門缺少合理分工,使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠,很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品,并有效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售。（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整:(6分)1）權(quán)力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上,按產(chǎn)品組建三個相對獨(dú)立的事業(yè)部,并根經(jīng)營需要設(shè)立相應(yīng)的職能部門,使各個事業(yè)部擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)?？偣靖邔庸芾碚咧匾?fù)責(zé)重大問題的決策,并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制。２)精簡總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各個事業(yè)部中,各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點(diǎn)，設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門。3)明確規(guī)定各個職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實行高度專業(yè)化經(jīng)營。該公司調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如圖２-1－2所示:（5分）(3)順利推動組織變革的重要措施:（8分）1）讓員工參與組織變革的計劃、調(diào)查和診斷等活動，使他們充足結(jié)識變革的必要性，增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感。2)大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能,適應(yīng)組織變革之后部門及其崗位的新規(guī)定。3）完善各項基礎(chǔ)工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限,規(guī)范員工的行為。4)培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強(qiáng)、具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。圖2－１-2調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖2．何某現(xiàn)任某公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司規(guī)定人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在１2月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王先生將此任務(wù)交給何某,并指出必須考慮和解決好下列關(guān)鍵因素：(Ｐ58)（20分）——公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職工５6人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員3８人,銷售人員２4人，高層管理人員10人。——記錄數(shù)字表白，近五年來,生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)８%,銷售人員離職率為6%,文職人員離職率為4%,工程技術(shù)人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有１%，預(yù)計明年不會有大的改變?！垂疽讯ǖ纳a(chǎn)發(fā)展規(guī)劃,文職人員要增長１０%，銷售人員要增長１5%，工程技術(shù)人員要增長6%，而生產(chǎn)及維修工人要增長5%,高層、中層和基層管理人員可以不增長。(1)規(guī)定在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃,其中要列出現(xiàn)有的、也許離職的，以及必須增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。(2）假設(shè)你是何某，將如何編制這份人力資源規(guī)劃?答：（1）明年人員補(bǔ)充規(guī)劃見表2-1-1(5分)表2-1-1明年人員補(bǔ)充規(guī)劃分類現(xiàn)有人員數(shù)量也許離職人員數(shù)量預(yù)測期人員總需求必須增補(bǔ)人員數(shù)量生產(chǎn)及維修工人８5０850×８％=6８８50十8５０×5％=893８9３-（８50-68)＝111文秘和行政職工5６56×４%≈256十５6×10%≈626２-（56-２）=8工程技術(shù)人員4040×3%≈l40＋40×6％≈４242-(40-1）＝3中層與基層管理人員38３8×３%＂1３８38-（3８-1）=１銷售人員2４24×6％≈124十24×１5%≈2８28-（24-1）=5高層管理人員10lO×１%≈01010-(1０-０）＝０合計101８７31０73１28（2）人力資源規(guī)劃的制定流程(15分)了解本公司的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本公司經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。1）盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源:核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。(2分）2）人力資源需求預(yù)測：這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行,重要是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本公司的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù),然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。（3分)人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法(定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測)。3)人力資源供應(yīng)預(yù)測：人力資源供應(yīng)預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測,是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后,才干制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供應(yīng)預(yù)測涉及兩部分:一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況,預(yù)測規(guī)劃各時間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供應(yīng)量進(jìn)行預(yù)測,擬定在規(guī)劃時間點(diǎn)上的各類人員的可供量。(４分)4）起草計劃匹配供需:(4分)①擬定人員需求量。這步重要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點(diǎn)上的供應(yīng)與需求進(jìn)行比較,擬定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。(2分）②制定匹配政策以保證需求與供應(yīng)的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供應(yīng)在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的匹配。重要涉及：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供應(yīng)計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費(fèi)用計劃等具體行動方案。（2分）５)執(zhí)行規(guī)劃和實行監(jiān)控。（１分)6)評估人力資源規(guī)劃。(1分）3.某公司在生產(chǎn)發(fā)展的同時,準(zhǔn)備在２０2３年生產(chǎn)新的產(chǎn)品,公司經(jīng)理規(guī)定人力資源部制定一份人力資源需求預(yù)測計劃。人力資源部在制定人力資源需求預(yù)測定量時只反映了增長定員的方法。（Ｐ４7)(12分)請問:(1）他們這樣預(yù)測對嗎?（２）人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項是什么？答：(1）他們這樣預(yù)測不對。（2分）(2)人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項如下：(１0分)1)轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ),都適合于預(yù)測具有共同特性的員工的需求。這種預(yù)測方法的精確性有賴于兩者之間關(guān)系的強(qiáng)度、這種關(guān)系提煉方法的精確性和這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的限度。假如員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素,而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方法。（2分)２)人力資源需求預(yù)測的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但這經(jīng)常是不符合實際的,因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。（２分)①提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場的決策會影響到對新進(jìn)人員和公司現(xiàn)有人員的能力等特性的需要，這時只有數(shù)量分析是不夠的。（２分)②生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改善會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。（2分）③公司在未來可以支配的財務(wù)資源不僅會制約新進(jìn)員工的數(shù)量，也會制約新進(jìn)員工的質(zhì)量，由于財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。(2分）4.將某IT公司1995-２023年的銷售收入、科技支出和設(shè)備數(shù)量分別代入回歸方程，得到公司1995-202３年的專業(yè)技術(shù)人員的預(yù)測人數(shù),與實際人數(shù)進(jìn)行對比,對比結(jié)果見表２-１－2和圖２-1－３，請說明其是否合理。(P57）(10分）表2－1-21995-2０23年公司專業(yè)技術(shù)人員實際值與預(yù)測值比較（單位:人）年份1９951９96１９971９981９９920232023２023２023202320232023預(yù)測值３１3318313３２6322３15３61３６8438４２5502542實際值30430４３2３3００3３237７40946２445517５6559１圖２-１－31995～202３年公司專業(yè)技術(shù)人員實際與預(yù)測值比較答:由圖2-1-３可以直觀地看出，公司專業(yè)技術(shù)人員預(yù)測值的變化基本反映了實際值的變化趨勢。由此可以判斷，我們所建立的回歸模型用來預(yù)測公司專業(yè)技術(shù)人員的偏差率比較低，可靠度較高,是合理的。5.請參考圖2-１-４所示某公司2０２3～２０23年度管理人員接替模型，對管理人員在2023年進(jìn)行接替預(yù)測記錄，并對其加以說明。（P６５、66）(１5分）２０2320２31+2（-）4——1+2（1+2（-）4——1+2（-）高層管理人員6——11+1（8）中層管理人員20922+9（28）直接管理人員553020510+5（15）一般管理人員1352042+2（4）19810515+15（23）472820514+16（8）13515圖２－1-4某公司２02３~2０23年度管理人員接替模型表2-1-3202３年某公司管理崗位人員接替預(yù)測記錄(單位：人）答：表2－１-3是根據(jù)管理人員接替模型所得到的２023年管理崗位人員的預(yù)測結(jié)果。表２－1-32023年某公司管理崗位人員接替預(yù)測記錄（單位:人）序號管理人員2023年2023年預(yù)測接替方法現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補(bǔ)計劃后備人才提高受阻外部招聘內(nèi)部招聘1高層管理45600+1-－－12中層管理1９１620-1－2+７43－73直接主管47２９3５－10+7２316-74一般管理1351181３0－2-2＋1６８１16-合計２051６819１－4-43１３５2016１5通過應(yīng)用管理人員接替模型進(jìn)行預(yù)測,能比較直觀地反映各類管理人員的變動情況，便于公司進(jìn)行分析,做好相應(yīng)工作。例如從表2－1-３可知，在2０２3年中層管理人員有3人提高受阻,直接主管有１6人提高受阻，一般管理人員有1人提高受阻。公司通過度析可做出決策，對提高受阻人員應(yīng)做好以下工作：進(jìn)行一次“一對一”的面談,就有關(guān)升遷問題進(jìn)一步互換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì);為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會；給他們壓“重?fù)?dān)”,適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍,讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任,在也許的情況下,即使不升職也可以提高他們的薪資等級等。6.某汽車集團(tuán)是一個有2023歷史的大型固有公司,重要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門,如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部,此外尚有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外,尚有配套生產(chǎn)廠,如發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負(fù)責(zé)制,彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外,尚有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu),如計劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡也許大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)晶重要供應(yīng)總裝廠使用。(１)該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。(P5）（10分）(2）發(fā)動機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圈，并說明理由。(10分）答：(1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。（2分)集團(tuán)下屬有很多分廠,各個分廠實行廠長負(fù)責(zé)制,獨(dú)立核算,分別構(gòu)成各個獨(dú)立的利潤中心。因此，可以提成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)如圖2-1-5所示。(2分）評分標(biāo)準(zhǔn)：層次清楚,上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各２分,共6分,畫到分廠一級即可。（２)發(fā)動機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。(2分）發(fā)動機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2-１-6所示。發(fā)動機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng),根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)機(jī)器對管理的不同規(guī)定，可以將發(fā)動機(jī)廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將他們當(dāng)作是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門,賦予其盡也許大的經(jīng)營主權(quán),擁有自己的職能機(jī)構(gòu),使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。(２分)總裝廠總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計室集團(tuán)總經(jīng)理發(fā)動機(jī)廠總經(jīng)理辦公室轎車輕型汽車轎車發(fā)動機(jī)輕型汽車發(fā)動機(jī)轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器計劃科計劃科轎車研發(fā)組總工程師室設(shè)備動力科零部件生產(chǎn)車間發(fā)動機(jī)組裝車間市場調(diào)研部銷售業(yè)務(wù)組售后服務(wù)組研發(fā)中心銷售中心生產(chǎn)中心廠長辦公室質(zhì)量管理科廠長輕型轎車研發(fā)組評分標(biāo)準(zhǔn):層次清楚，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分,共6分。7．W公司是一家民營房地產(chǎn)公司,1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建Ｗ公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工,并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4個部門,其中財務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚,僅持有初級會計上崗證書。負(fù)責(zé)項目開發(fā)的江先生是賈總數(shù)年的好友,初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的４個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的500多人。人員增長,諸多的管理問題也屢屢出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,但總是不能貫徹，要總也發(fā)現(xiàn)，追究責(zé)任時候,仿佛大家都有責(zé)任,每次大家都一起進(jìn)行自我批評后，下次的規(guī)劃依舊不能貫徹，問題到底出現(xiàn)在哪里昵？讓他頗為郁悶的尚有,各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一,互相扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),完全依靠家庭成員的自覺性，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法,對各級員工進(jìn)行主觀性考評,導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前,Ｗ公司手中仍然有約1２0萬平方米的待開發(fā)土地，讓賈總犯難的是,別人愁的是“無米下鍋”,而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”,公司目前已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例回答以下問題：（1)該公司在公司人力資源管理方面目前存在哪些問題?（P2～4）（10分)(2)請根據(jù)該公司存在的重要問題，提出具體的解決方案。(P230~23３）（10分）答：（１）該公司重要存在的問題如下:（P2～4)1)公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱,每個部門各自為政,互相之間互相協(xié)調(diào)困難,碰到交叉性問題，就都“矛盾上交”,直接反映到總經(jīng)理,使賈總越來越感到力不從心。(2分）2）公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。(2分)3）公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展規(guī)定,但由于是親戚和朋友關(guān)系,給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難。（2分)４)導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”的困境，其主線因素在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視,沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)定,對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整。（2分）5）缺少合理的績效考核體系,公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)成擇優(yōu)淘汰的目的。(2分)（2）具體的對策(P230～233）1)對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心,如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等,每個中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度,緩解總經(jīng)理的壓力。(2分)2）建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析,撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工,界定各個部門之間的協(xié)作關(guān)系。（２分)3）在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃,對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對未來所需人員進(jìn)行預(yù)測,制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來減少人力成本。（2分)4）設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充足發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。(２分）５）在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上,通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道,采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才,逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管,從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。(2分）補(bǔ)充綜合試題1.某民營公司是從一個僅有幾十名員工的小作坊式機(jī)電公司發(fā)展起來的,目前己擁有３０00多名員工，每銷售額達(dá)幾千萬元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇,高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，公司必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某固有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉,于是他們并購了該廠，在對其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上,組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而,公司在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外,還需要加強(qiáng)公司人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu),淘汰一批冗余員工,從主線上改變公司人力資源管理落后的局面。請回答以下問題:(１)與公司本來的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺陷？（２）在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理、科學(xué)化的基礎(chǔ)上,公司應(yīng)當(dāng)采用哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作,使人力資源管理步入對的軌道?答:（1)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺陷如下：優(yōu)點(diǎn)：①權(quán)力下放,有助于最高管理層擺脫平常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究,制定長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。②事業(yè)部主管能自主解決平常工作，有助于加強(qiáng)責(zé)任感,發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和發(fā)明性，提高公司經(jīng)營的適應(yīng)能力。③事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動,實現(xiàn)高度專業(yè)化,整個公司可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合公司。④各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確,物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。2)缺陷：容易出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象.且各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視公司的整體利益。(２)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理、科學(xué)化的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)當(dāng)采用以下措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作：1在明確部門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上,擬定工作崗位的劃分,即定崗。2)在工作定崗的基礎(chǔ)上，核定各個崗位的工作任務(wù)量，提出公司定員標(biāo)準(zhǔn)。3)進(jìn)行系統(tǒng)的工作崗位分析，編寫工作說明書，提出各類崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)。的根據(jù)公司新的定崗定員標(biāo)準(zhǔn)，對公司現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,提出中長期人力資源規(guī)劃。5)按照新的人力資源規(guī)劃，健全完善公司各種人力資源管理的規(guī)章制度，逐步建立主體,分流富余人員。2.請對公司人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行分析。答：公司人員規(guī)劃的環(huán)境涉及:（1）外部環(huán)境1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境:經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的各種變化在宏觀上改變著公司員工隊伍的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，它對公司人力資源的需求影響較大。其影響重要體現(xiàn)在以下幾個方面：①經(jīng)濟(jì)形勢。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處在蕭條期時，人力資源的獲得成本和人工成本較低，但是公司受經(jīng)濟(jì)形勢的影響，對人力資源的需求減少;當(dāng)經(jīng)濟(jì)處在繁榮期時，勞動力戚本較高,但是公司處在擴(kuò)張時期,對人力資源的需求量會增長。公司在進(jìn)行人員規(guī)劃時，必須考慮所處經(jīng)濟(jì)社會的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，在整體趨勢上保證人員規(guī)劃總體戰(zhàn)略的對的性。②勞動力市場的供求關(guān)系。勞動力市場上各種人才的供求關(guān)系對于公司獲得各種人才的成本、難易限度都有較大的影響。２)人口環(huán)境:人員規(guī)劃的對象是人,因此人口環(huán)境特別是公司所在地區(qū)的人口環(huán)境,對企業(yè)獲取人力資源有著重要的影響。人口環(huán)境因素重要涉及社會或本地區(qū)的人口規(guī)模、勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等特性。在制定人員規(guī)劃時，還要考慮勞動力年齡因素對人員規(guī)劃的影響。由于不同年齡段的員工在收入、生理需要、價值觀念、生活方式、社會活動等方面存在著一定的差異性.有著不同的追求。3)科技環(huán)境?？茖W(xué)技術(shù)對公司人員規(guī)劃的影響是全方位的,它使公司對人力資源的需要和供應(yīng)處在結(jié)構(gòu)性的變化狀態(tài)或處在動態(tài)的不平衡狀態(tài)。例如，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展,使得網(wǎng)絡(luò)招聘等成為現(xiàn)實;新技術(shù)的引進(jìn)與新機(jī)器設(shè)備的應(yīng)用，使得公司對低技能員工的需求量減少,對高技能員工的需求量增長。4）文化法律等社會因素。社會文化反映社會民眾的基本信念和價值觀,對人力資源管理有間接的影響。例如,不同的文化對待勞動關(guān)系的觀點(diǎn)就有所不同。我國東部沿海地區(qū)受西方文化的影響較大，人們在選擇工作、與公司擬定勞動關(guān)系時,也許很痛快地與公司簽訂契約關(guān)系;而在我國西部廣大地區(qū)，人們也許比較喜歡傳統(tǒng)的較為穩(wěn)定的終身雇用制度。因此公司在制定人員規(guī)劃時，應(yīng)慎重考慮社會文化環(huán)境因素。特別是跨國公司,在國際化與本土化相結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略下，人員規(guī)劃以及在人力資源管理的其他環(huán)節(jié)都要充足考慮、各個國家和不同地區(qū)社會文化的差異性。影響人力資源活動的法律因素涉及:政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等，由于這些制度、政策、規(guī)定會影響到人力資源管理工作的全過程，當(dāng)然也會影響到公司的人員規(guī)劃。（2)內(nèi)部環(huán)境1)公司的行業(yè)特性。公司所處的行業(yè)特性在很大限度上決定著公司的管理模式，也影響著人力資源管理工作。公司的行業(yè)屬性不同，其產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)的自動化限度、產(chǎn)品的銷售方式等內(nèi)容也不同,則公司對所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量的規(guī)定也不同。比如，對于傳統(tǒng)的生產(chǎn)性公司而言,生產(chǎn)技術(shù)和手段都比較規(guī)范和程序化，人員招聘來源大都以純熟掌握技術(shù)的工人為主；而對于現(xiàn)代的高科技公司來說,則需要技術(shù)創(chuàng)新型的技術(shù)開發(fā)人員。２）公司的發(fā)展戰(zhàn)略。公司在擬定發(fā)展戰(zhàn)略目的時,就要制定相應(yīng)的措施來保證公司發(fā)展目的的實現(xiàn)。比如公司生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整或升級、采用新生產(chǎn)工藝等，會導(dǎo)致公司人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因此,在制定公司人員規(guī)劃時要著重考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以保證公司人力資源符合公司戰(zhàn)略目的的規(guī)定。3)公司文化。公司文化對公司的發(fā)展有著重要的影響,好的、適合的公司文化能加強(qiáng)公司的凝聚力,增強(qiáng)員工的進(jìn)取精神,穩(wěn)定公司的員工隊伍，公司面臨的人力資源方面的不擬定性因素就會少一些,有助于人員規(guī)劃的制定。4)公司人力資源管理系統(tǒng)。公司人力資源管理系統(tǒng)既涉及公司擁有的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等特性，也涉及人力資源戰(zhàn)略、培訓(xùn)制度、薪酬激勵制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能模塊,這些都對人員規(guī)劃有著重要的影響。3．北山醫(yī)藥集團(tuán)是一家民營公司，從199０年建廠以來，在短短的十幾年時間里，公司囪原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個擁有3０00多名員工、年銷售額達(dá)十多億的現(xiàn)代化制藥集團(tuán)。然而,隨著公司的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇,公司面臨的人力資源管理方面的問題日益突出。公司的業(yè)務(wù)在迅速地擴(kuò)展，如公司的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提高,經(jīng)營開始走向多元化,現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對技能方面的規(guī)定，特別是有經(jīng)驗的技術(shù)人員與管理干部的缺少，嚴(yán)重地影晌了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個時候,卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去,使公司發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)開始意識到，假如這個問題不認(rèn)真地加以解決,公司此后在更為劇烈的市場競爭中將會敗下陣來。為此,公司聘請人力資源管理征詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表白,該公司員工對于自己的工資與福利待遇較為滿意；公司的高層次人才多采用校園招聘的形式,但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況擬定的,員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，公司內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁,升遷多由高層管理者倉促任命；而公司的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排,不得影晌生產(chǎn)，因此,員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職“跳槽”的想法。問題：從人力資源管理職能角度來看,北山醫(yī)藥集團(tuán)在管理方面的重要癥結(jié)表現(xiàn)在哪些方面?您認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從哪幾方面來著手解決這些問題？答：（1)該公司人力資源管理方面的問題較多,重要的癥結(jié)在于缺少有效的人力資源規(guī)劃。具體來說,重要表現(xiàn)為：1）從公司外部來講，公司缺少合理的外部人力資源的補(bǔ)充計劃。2）從公司內(nèi)部來看，由于缺少晉升計劃、員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃,使員工的內(nèi)部補(bǔ)充渠道不暢,培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴(yán)重局限性或流于形式。3)缺少公司人力資源的合理配置。的公司缺少對人力資源,特別是核心人才的必要的保存計劃。(2)解決問題的建議如下：1)在對公司內(nèi)外環(huán)境分析以及人力資源供應(yīng)與需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定切實可行的外部人員補(bǔ)充計劃,查明需要補(bǔ)充的空缺職位所規(guī)定的人員數(shù)量和類型、招聘的也許來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。2)根據(jù)公司的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提高政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機(jī)，以使組織獲得更大效益。3)根據(jù)“人一職”匹配的原則，制定切實可行的人力資源配置制度與政策,充足發(fā)揮員工的專長與能力。４)對培訓(xùn)以及職業(yè)前景的不滿是員工跳槽的重要因素,公司需要根據(jù)自己的中長期發(fā)展整體規(guī)劃,制定培訓(xùn)開發(fā)與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。培訓(xùn)的形式除了考慮新雇員適應(yīng)崗位、學(xué)習(xí)基本技能和知識之外，還要考慮使員工達(dá)成盼望的績效標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)與工作能力方面的規(guī)定，以及有助于未來發(fā)展的培訓(xùn)，此外還應(yīng)考慮后備員工填補(bǔ)職位空缺的培訓(xùn)。5)定期進(jìn)行員工的態(tài)度調(diào)查。了解員工對公司的忠誠度，對工資、工作、職業(yè)發(fā)展機(jī)會、組織等因素的滿意限度,然后通過規(guī)劃的形式，制定應(yīng)對的措施,以最大限度地保存人才，特別是那些對公司發(fā)展至關(guān)重要的人才。4.某公司人力資源供應(yīng)情況的馬爾可夫分析見表1－２，在任何一年里，平均８0%的高層領(lǐng)導(dǎo)人仍在本公司任職,而有２０％的人退出。同樣，在任何一年里,大約有65%的會計員留在原工作崗位，1５%的會計員被提高為高級會計師,20%的會計員離職。一般用這些歷史數(shù)據(jù)來代表每一種工作人員變動的概率,就可以推測出未來的人員變動（即供應(yīng)量)情況。將規(guī)劃初期每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作人員的變動楠率相乘，然后縱向相加,即可得出公司內(nèi)部未來的勞動力的凈供應(yīng)量,見表1-3。表1-2某公司人力資源供應(yīng)情況的馬爾可夫分析A人員調(diào)動分概率gjｓy離職高層領(lǐng)導(dǎo)人(g）o.８０O.2０基層領(lǐng)導(dǎo)人(j)O．1０O.70O.20高級會計師(ｓ)O.５00．８00．0５O.10會計員(y)0.1５Ｏ.6５O.20表1-３公司內(nèi)部未來的勞動力的凈供應(yīng)量(單位:人)B初期人員gjsy離職高層領(lǐng)導(dǎo)人(g)40３2基層領(lǐng)導(dǎo)人(j)８08高級會計師（s)12０96６會計員(ｙ)160241０4預(yù)計的人員供應(yīng)40６2１２0110根據(jù)表1-３所示，假如下一年與上一年相同，可以預(yù)計出下一年將有同樣數(shù)目的高層領(lǐng)導(dǎo)人(４0人)以及同樣數(shù)目的高級會計師(120人）,這說明高層領(lǐng)導(dǎo)人和高級會計師兩個層次的人員數(shù)量可以保持本來的數(shù)量。請運(yùn)用馬爾可夫分析法將離職計算的值填寫在相應(yīng)位置。如基層的領(lǐng)導(dǎo)人將減少1８人,會計員將減少5０人。這些人員變動說明下一年這兩層人員的供給量為多少人?并將得數(shù)寫入相應(yīng)位置。答:這些人員變動說明下一年這兩層人員的供應(yīng)量為6８人,見表1-4。表1－4公司內(nèi)部未來的勞動力的凈供應(yīng)量(單位：人)B初期人員gｊsｙ離職高層領(lǐng)導(dǎo)人(g)40３２8基層領(lǐng)導(dǎo)人(j)８085６16高級會計師(ｓ）12０９6612會計員(ｙ)1６０24104３２預(yù)計的人員供應(yīng)４062１2０11０6８5．請分析公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。(p９、P１0）答：公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系如下:（1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，公司的目的和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度,融合進(jìn)公司的平常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用,以保證公司戰(zhàn)略的完畢。公司選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)因不能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而未發(fā)生變化,直到行政管理出現(xiàn)問題,公司效益下降,公司才將改變組織結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后,保證了戰(zhàn)略的實行，公司的獲利能力大幅度提高。由此可見組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。(2）有關(guān)公司發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時,公司應(yīng)采用合適的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。重要戰(zhàn)略有以下幾點(diǎn)：1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處在發(fā)展階段,只需采用簡樸的結(jié)構(gòu)或形式。２)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,規(guī)定公司將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，以便形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，公司組織規(guī)定建立職能部門結(jié)構(gòu)。3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期,競爭更加劇烈，為了減少競爭的壓力，公司會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，公司組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。的多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期,公司往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時公司應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)和經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。6.組織如何實行結(jié)構(gòu)變革的征兆和變革的方式是什么?如何排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力?(P1２、P13)答:(1）公司組織結(jié)構(gòu)變革的征兆組織結(jié)構(gòu)變革需要較長的時間才干見效,公司領(lǐng)導(dǎo)者必須善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進(jìn)行改革。變革的征兆重要有以下幾點(diǎn):1公司經(jīng)營業(yè)績下降,例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增長、顧客意見增多及缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。2）組織結(jié)構(gòu)自身病癥的顯露，例如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)雕腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增長等。3)員工士氣低落,不滿情緒增長，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。(２）公司組織結(jié)構(gòu)變革的方式1）改良式變革。即平常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)。例如局部改變某個科室的職能，新設(shè)一個職位等，這是公司中常用的方式。這種方式符合公司的實際需要.局部變革阻力較小。2)爆破式變革。短期內(nèi)完畢組織結(jié)構(gòu)的重大的以致主線性的變革。如兩家公司合并.從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等。這種方式常因考慮不周，導(dǎo)致員工喪失安全感、阻力增大等后果，因此必須十分謹(jǐn)慎地使用。3)計劃式變革。對改革方案通過系統(tǒng)研究后制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段地實行，例如公司組織結(jié)構(gòu)的整合。這種方式比較抱負(fù),現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用這種方式。(3)排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化,工作效率下降,規(guī)定調(diào)職與離職的人數(shù)增長，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的主線因素是由于改革沖擊到他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊的思想,不了解組織變革是公司發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進(jìn)行,應(yīng)事先研究并采用如下相應(yīng)措施：1)讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充足結(jié)識變革的必要性和變革的責(zé)任。2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能．適應(yīng)變革后的工作崗位。3）大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。7.請敘述公司組織結(jié)構(gòu)的整合有哪些基本內(nèi)容。(P13）答:組織結(jié)構(gòu)的整合是公司最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式,是一種計劃式變革。其基本內(nèi)容如下:(1）公司結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)。按照整分合原理，在總體目的指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化,明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設(shè)計的第一步;緊接著必須對己作的職能分工進(jìn)行有效的整合.這樣才干使整個組織結(jié)構(gòu)處在內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證公司總體目的的實現(xiàn)。公司結(jié)構(gòu)整合便是組織設(shè)計中的第二步工作。結(jié)構(gòu)整合重要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向問題和實現(xiàn)互相間的協(xié)調(diào)。由于結(jié)構(gòu)分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確,也必然產(chǎn)生出各自不同的規(guī)定。在這種情況下,就會出現(xiàn)某種限度的矛盾及互相間的反復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合,使公司組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。（２)新建公司的結(jié)構(gòu)整合。在設(shè)計一個新建公司的組織時,結(jié)構(gòu)整合重要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除那些互相反復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù),改變那些不符合組織總目的的局部規(guī)定。這一工作可以通過建立結(jié)構(gòu)分析圖表來進(jìn)行。由于這是在公司組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進(jìn)行的，因此,難免帶有抱負(fù)化的色彩。這個整合的結(jié)果是否合理,還需通過實踐的檢查。(３)現(xiàn)有公司的結(jié)構(gòu)整合。在對現(xiàn)有公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和整合時，應(yīng)當(dāng)一方面對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析,檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常,公司組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來:１）各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2）存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現(xiàn),是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的,如果這種委員會過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。３)高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門互相沖突時的裁判和調(diào)解者。的組織結(jié)構(gòu)自身失去了互相協(xié)調(diào)的機(jī)能,全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。假如上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重,整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整,重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改善上;假如上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重,則應(yīng)一方面按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和規(guī)定重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解,在此基礎(chǔ)上再作整合。（4）公司結(jié)構(gòu)整合的過程１)擬定目的階段。組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目的,以使結(jié)構(gòu)分化有