績效案例分析

績效管理案例分析小組成員：人力1402班許倩晴唐海倫王露王小康于建淼

三、案例分析D企業(yè)是一家剛剛成立的OTC(非處方藥品)生產(chǎn)、銷售企業(yè)，產(chǎn)品銷往全國各地。為便于市場管理，該公司把全國市場劃分為幾個(gè)大區(qū)：東北區(qū)、華北區(qū)、西北區(qū)、西南區(qū)、華中區(qū)等大區(qū)，并且每個(gè)大區(qū)都設(shè)有大區(qū)經(jīng)理。同時(shí)，根據(jù)不同區(qū)域市場的特點(diǎn)和潛力，公司制定了不同區(qū)域的營銷目標(biāo)，目標(biāo)考核期為一年，并與各大區(qū)經(jīng)理簽定了《目標(biāo)責(zé)任書》，而企業(yè)認(rèn)為任務(wù)與責(zé)任已經(jīng)落實(shí)下去了，就未與銷售部經(jīng)理簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》。由于完成目標(biāo)后的激勵(lì)，各大區(qū)經(jīng)理工作都非常努力，為快速把營銷網(wǎng)絡(luò)建起來并提升銷售量，都想盡了辦法。在完成產(chǎn)品市場戰(zhàn)略布局和產(chǎn)品鋪貨后，D公司決定采取廣告終端拉動的辦法，改變僅有推力的市場狀況。但是根據(jù)公司能力可用于廣告促銷費(fèi)用相當(dāng)有限，如果拿到中央電視臺可能大家都受益，但這有限的廣告費(fèi)用在中央電視臺播出可謂杯水車薪?？墒牵@幾個(gè)大區(qū)經(jīng)理都紛紛向總部提出廣告和促銷支援，有限的廣告費(fèi)用該怎樣分配?無奈之下，D公司來了個(gè)“大鍋飯”，把廣告平均分?jǐn)偟礁鞔髤^(qū)。盡管如此，一些區(qū)域經(jīng)理還是不滿意，因?yàn)檫@些區(qū)域銷售情況相對好一些，這些區(qū)域經(jīng)理認(rèn)為自己的區(qū)域市場企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)投入，于是對公司產(chǎn)生了不滿情緒。同時(shí)，這些區(qū)域經(jīng)理還揚(yáng)言如果完不成績效指標(biāo)，將不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，甚至消極對抗公司總部的管理。這把公司銷售部經(jīng)理、營銷副總搞得無可奈何，沒有更好的解決辦法，不知如何是好。分析案例中存在的問題，并提出有效的建議。分析：在這個(gè)案例中，存在的問題是：一、D公司只與各大區(qū)經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，沒有和銷售經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，只重視個(gè)人績效考核，而忽略團(tuán)隊(duì)考核，銷售部經(jīng)理脫于干系。應(yīng)該完善銷售部經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系，把各大區(qū)的銷售狀況和責(zé)任和銷售部經(jīng)理緊密掛鉤起來。二、D公司不應(yīng)該在分配廣告費(fèi)用采取“大鍋飯”原則。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場戰(zhàn)略布局，提高銷售量，對于市場好的銷售區(qū)域，應(yīng)該重點(diǎn)投入。三、應(yīng)該建立完善的績效考核體系，并且做好績效溝通，用他們的業(yè)績數(shù)據(jù)說話，并根據(jù)各大區(qū)具體情況具體分析，消除區(qū)域經(jīng)理們的不滿情緒。四、案例分析G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費(fèi)勁心思地完成了對下屬人員的績效考核，并準(zhǔn)備把考核表格交給人力資源部?？冃Э己说谋砀駱?biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個(gè)特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的員工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工，他們倆人的額外工作量又偏多，G給所有的員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對G做出的一個(gè)決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被計(jì)為“一般”，因?yàn)橐庖姺制缰皇枪ぷ鞣绞椒矫娴膯栴}，所以G沒有在表格的評價(jià)欄上作記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價(jià)，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實(shí)處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是達(dá)到及格，但為了避免難堪，G把他的評價(jià)提到“一般”。這樣，員工的評價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考核低而不滿；同時(shí)，自己的下級工作做得好，對自己的績效考核，成績也差不了。分析案例中存在的問題，并提出有效的建議。LOREMIPSUMDOLOR存在的問題：考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的目的不明確?？己朔椒ㄓ玫氖菑?qiáng)制分布法，但是考評者在考評過程當(dāng)中考慮各種主觀因素，導(dǎo)致出現(xiàn)“天花板效應(yīng)”。沒有把考核的結(jié)果和員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起，對考評者沒有約束作用?？荚u者在考評過程當(dāng)中存在過多人情因素，導(dǎo)致考核結(jié)果不公正，容易引起員工不滿。違背了考核的初衷。LOREMIPSUMDOLOR建議：(1)績效評估主體選擇。可采用多主體評估,除主管評估外,還可以將同級、下屬和自我評估相結(jié)合,這樣的評估比較客觀、全面。(2)績效評估周期的確定。為提高評估的科學(xué)性和準(zhǔn)確性,可增加平時(shí)評估,為定期評估積累資料。(3)對管理人員實(shí)施績效評估培訓(xùn),提高管理人員對績效評估的正確認(rèn)識,使其掌握科學(xué)的方法和技術(shù),避免人為誤差。(4)績效評估結(jié)果評定。劉明在對員工進(jìn)行評分時(shí),應(yīng)根據(jù)績效計(jì)劃、工作結(jié)果、工作記錄等按評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分。(5)加強(qiáng)考評過程的管理和監(jiān)控。練習(xí)一1．為產(chǎn)品推廣員選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。規(guī)定時(shí)間內(nèi)所推廣的范圍、市場占有率、推廣計(jì)劃按時(shí)完成率、客戶有效投訴次數(shù)、宣傳品按時(shí)完成率2．為企業(yè)的培訓(xùn)主管選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)投資回報(bào)率、培訓(xùn)覆蓋率、人員需求達(dá)成率、員工對培訓(xùn)的滿意度、員工績效完成的準(zhǔn)確率、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化率練習(xí)二：1.利用業(yè)務(wù)流程圖分解指標(biāo)這種方法要求首先明確某個(gè)部門某項(xiàng)作業(yè)的業(yè)務(wù)流程，然后從中尋找關(guān)鍵點(diǎn)。。與所選人簽訂聘用合同、進(jìn)行新員工培訓(xùn)外部招聘雙選會網(wǎng)絡(luò)招聘校園招聘現(xiàn)場篩選簡歷發(fā)布招聘信息現(xiàn)場收集篩選簡歷篩選電子簡歷通過？通過？通過？通知候選人面試初試（面試、筆試）通過？給出offer并準(zhǔn)備聘用合同復(fù)試2.對公司采購部門的采購業(yè)務(wù)進(jìn)行考核明確了采購人員的勝任素質(zhì)，就可以有針對性的進(jìn)行管理、評價(jià)和考核。1、首先要明確采購人員的職責(zé)和工作內(nèi)容，并對其工作進(jìn)行安排和要求。2、針對其勝任素質(zhì)項(xiàng)，進(jìn)行相關(guān)知識、技能培訓(xùn)，使其能夠勝任崗位工作；同時(shí)要注意培養(yǎng)提升他們的專業(yè)能力和素質(zhì)，建立一支優(yōu)秀的、經(jīng)得起考驗(yàn)的采購隊(duì)伍。3、實(shí)行計(jì)劃管理，要求其工作按計(jì)劃完成，對計(jì)劃完成情況考核，分析原因并制訂改進(jìn)措施。4、采購管理的重點(diǎn)是：能否快速的找到供貨來源，供應(yīng)商開發(fā)的數(shù)量與質(zhì)量、采購及時(shí)性、采購價(jià)格（采購成本控制）、采購質(zhì)量等?？蓮囊陨戏矫嬷朴喴蟆⒂?jì)劃、管理目標(biāo)，對采購人員管理和考核評價(jià)。例如每種商品供應(yīng)商不低于3家；年采購更成本同比降低3%；月度采購計(jì)劃完成率，等等。LOREMIPSUMDOLOR5、采購人員的廉潔性管理：建立內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制，采購審計(jì)是一種形式，但屬于事后管控。應(yīng)建立事前預(yù)防、事中控制的機(jī)制，使采購人員沒機(jī)會發(fā)生腐敗問題，比如a）招投標(biāo)制；b）價(jià)格評審；c）分工負(fù)責(zé)、有效監(jiān)督，不同人員分工負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)、價(jià)格談判、訂貨執(zhí)行等工作；d）定期輪崗，防止一個(gè)人在一個(gè)崗位太久，產(chǎn)生腐敗。6、激勵(lì)士氣：采購工作其實(shí)不好做，要不斷的應(yīng)對生產(chǎn)部門的催貨、供應(yīng)商的要帳、采購質(zhì)量問題處理，我們應(yīng)多加激勵(lì)，以“用人不疑，疑人不用”的方式管理，讓采購人員自覺地把工作做好，多獎(jiǎng)少罰。7、對采購人員評價(jià)可從工作業(yè)績、工作能力