分析：領(lǐng)域知識會是下一個互聯(lián)網(wǎng)熱詞嗎

分析：領(lǐng)域知識會是下一個互聯(lián)網(wǎng)熱詞嗎？

——阿德里安?斯洛瓦茨基，《盈利的藝術(shù)》譯言古登堡計劃所依托的圖書協(xié)作翻譯平臺并不是一個典型的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，它更像是一個企業(yè)應(yīng)用。從招募項目負(fù)責(zé)人到招募譯者，到翻譯、互校、精評、通讀，至少包含了四個大環(huán)節(jié)和若干個小環(huán)節(jié)，參與的用戶分成項目負(fù)責(zé)人、譯者、精評師、通讀師等不同角色。在譯言古登堡計劃上線前，我們已經(jīng)操作了十幾個圖書翻譯個案，包括《失控》、《史蒂夫?喬布斯傳》、曼德拉自傳《與自己對話》、小布什自傳《抉擇時刻》等等。通過這些個案，我們積累了相對豐富的實操經(jīng)驗，我們稱之為“領(lǐng)域知識”。更具體地說，“領(lǐng)域知識”的核心內(nèi)容就是流程管理、質(zhì)量控制和效率優(yōu)化。每個行業(yè)、每個細(xì)分領(lǐng)域都有自己獨特的領(lǐng)域知識?！氨姲笔且粋€相對通用的概念和框架，在具體實施時需要依行業(yè)的不同注入不同的領(lǐng)域知識。圖書翻譯的領(lǐng)域知識不能生搬硬套到劇本創(chuàng)作上，劇本創(chuàng)作的領(lǐng)域知識也不能生搬硬套到平面設(shè)計上。從某種意義上說，這些領(lǐng)域知識將會構(gòu)成未來互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和應(yīng)用之間的壁壘。以往的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，絕大多數(shù)直接面向消費者，以搶占用戶和流量為首要目標(biāo)。一個成功的產(chǎn)品，動輒千萬級、億級用戶，大則大矣，但缺少縱深。況且，真正純互聯(lián)網(wǎng)的流量入口其實就那么幾個：搜索、支付和社交，而這幾個入口已經(jīng)被BAT搶占?；ヂ?lián)網(wǎng)的流量紅利仍在增長，但勢頭已經(jīng)放緩。O2O、互聯(lián)網(wǎng)＋等概念正是在這種情況下被提出和熱炒。其本質(zhì)是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)試圖挾流量優(yōu)勢，進入傳統(tǒng)行業(yè)，尋求新的增長點。面對這種局面，傳統(tǒng)企業(yè)一時間風(fēng)聲鶴唳：有拼死抵抗的，有主動求變的，有投誠的，更多的則是不知所措。傳統(tǒng)行業(yè)并非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強項?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品習(xí)慣了追逐用戶，追逐風(fēng)一樣的用戶興趣，不太容易定下心來去做流程管理、質(zhì)量控制和效率優(yōu)化等費時費力的事情。這從國內(nèi)O2O的開局模式上就可見一斑——用錢砸用戶流量。這對標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，或者說，容易標(biāo)準(zhǔn)化接口的服務(wù)領(lǐng)域，還是有效果的，譬如，打車，外賣。但目前也只是做到了搶占接口(或者叫界面)。打車應(yīng)用向?qū)＼囶I(lǐng)域的拓展，可以說是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向縱深邁進的開始，并由此引發(fā)了“共享經(jīng)濟”的熱議。但這一過程仍然體現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的慣有思維——挖掘和利用唾手可得的廉價用戶，并充分借助營銷手段為自己造勢?！肮蚕斫?jīng)濟”與“眾包”有很高的重合度，而熱炒“共享經(jīng)濟”的目的之一是為破局政策壁壘造勢。傳統(tǒng)企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的攻勢之所以顯得應(yīng)對乏力，一個主要原因是大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)做得實在太爛，沒有建立起有效的領(lǐng)域知識壁壘，換句話說，在流程管理、質(zhì)量控制和效率優(yōu)化上乏善可陳。過去二、三十年里，傳統(tǒng)企業(yè)利用的是人口紅利，利用廉價的人力成本獲利。人口紅利的消失本來會迫使傳統(tǒng)企業(yè)完成管理上的升級，但不幸的是，互聯(lián)網(wǎng)來了。當(dāng)西方國家在提“工業(yè)4.0”時，我們的傳統(tǒng)企業(yè)只能在自己的圈子里小聲地嘟囔幾句“＋互聯(lián)網(wǎng)”?！盎ヂ?lián)網(wǎng)＋”和“工業(yè)4.0”不具可比性，是因為中國和西方的工業(yè)基礎(chǔ)完全不同。當(dāng)然，國內(nèi)也有實力雄厚、根基扎實的傳統(tǒng)企業(yè)在面對互聯(lián)網(wǎng)來襲時有一戰(zhàn)之力。但這些企業(yè)會面對一個兩難問題：如何在不降低利潤的同時完成企業(yè)的創(chuàng)新和改造？不論是實踐中還是理論上，創(chuàng)新和利潤最大化都是一對矛盾體。創(chuàng)新就必然意味著要離開已經(jīng)形成的局部利潤高點，因為創(chuàng)新只發(fā)生在邊緣上。以傳統(tǒng)出版為例，這個行業(yè)的最大利潤點來自紙質(zhì)書的印刷和發(fā)行。很多出版社不是不相信數(shù)字閱讀，也并非沒有嘗試過轉(zhuǎn)型，但最大的阻力來自于利潤壓力。在利潤壓力下，內(nèi)部流程再造舉步維艱。固有的領(lǐng)域知識反而成為了創(chuàng)新的掣肘。很多傳統(tǒng)企業(yè)采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來解決這個問題。但這種方式往往會走向另一個極端，即創(chuàng)業(yè)項目與企業(yè)的固有業(yè)務(wù)完全獨立，大大降低了成功的可能性，即使有成，也往往會分離出去，演變成勝利大逃亡。這種做法并沒有充分利用領(lǐng)域知識的價值。不論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不論是“互聯(lián)網(wǎng)＋”，還是“＋互聯(lián)網(wǎng)”，在這一波侵入與反侵入、顛覆與反顛覆的交鋒中，除去資本的因素(必須承認(rèn)，資本是一個決定性因素，但它更多是在前期起關(guān)鍵作用)，制勝的關(guān)鍵點都是領(lǐng)域知識。誰能借助互聯(lián)網(wǎng)工具做好流程管理、質(zhì)量控制和效率優(yōu)化，誰就能最終勝出。而領(lǐng)域知識的形成和改造是一個很乏味的過程。阿德里安?斯洛瓦茨基在《盈利的藝術(shù)》講述了一個案例：一個聰明絕頂?shù)呐⑦M入一家投資銀行工作。她很快就掌握了業(yè)務(wù)所需的知識，也看到了存在的問題。她決心改造現(xiàn)有流程，并獲得了決策層的支持。但每一步改造都需要至少三次嘗試。第一次嘗試往往搞得雞飛狗跳，第二次嘗試則會有所改進，到第三次嘗試，新的流程就會比較順暢地運轉(zhuǎn)。每次嘗試都會涉及許多細(xì)節(jié)問題，需要大量的說服和講解工作。幸運的是，這個女孩兼具聰明和堅持兩種品性，她的努力最終也給企業(yè)