生產(chǎn)管理技術(shù)的發(fā)展

生產(chǎn)管理技術(shù)的發(fā)展朱澤超齊濤濤趙賽賽目錄分工理論12標(biāo)準(zhǔn)化3科學(xué)管理4流水線(xiàn)生產(chǎn)5項(xiàng)目管理6精益管理7全面質(zhì)量管理8物料需求計(jì)劃分工理論——亞當(dāng)?斯密（1723—1790）亞當(dāng)·斯密（1723—1790）。在《國(guó)富論》中第一次提出了勞動(dòng)分工的觀(guān)點(diǎn)，并系統(tǒng)全面地闡述了勞動(dòng)分工對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增進(jìn)國(guó)民財(cái)富的巨大作用。斯密發(fā)現(xiàn)：一個(gè)勞動(dòng)者，如果對(duì)于這職業(yè)（分工的結(jié)果，使扣針的制造成為一種專(zhuān)門(mén)職業(yè)）沒(méi)有受過(guò)相當(dāng)訓(xùn)練，又不知怎樣使用這職業(yè)上的機(jī)械（使這種機(jī)械有發(fā)明的可能的，恐怕也是分工的結(jié)果），那么縱使竭力工作，也許一天也制造不出一枚扣針，要做二十枚，當(dāng)然是決不可能了。但按照現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的方法，不但這種作業(yè)全部已經(jīng)成為專(zhuān)門(mén)職業(yè)，而且這種職業(yè)分成若干部門(mén)，其中有大多數(shù)也同樣成為專(zhuān)門(mén)職業(yè)。一個(gè)人抽鐵線(xiàn)，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖線(xiàn)的一端，一個(gè)人磨另一端，以便裝上圓頭。要做圓頭，就需要有二三種不同的操作。裝圓頭，涂白色，乃至包裝，都是專(zhuān)門(mén)的職業(yè)。這樣，扣針的制造分為十八種操作。有些工廠(chǎng)，這十八種操作，分由十八個(gè)專(zhuān)門(mén)工人擔(dān)任。固然，有時(shí)一人也兼任二三門(mén)。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)這種小工廠(chǎng)，只雇用十個(gè)工人，因此在這一個(gè)工廠(chǎng)中，有幾個(gè)工人擔(dān)任二三種操作。象這樣一個(gè)小工廠(chǎng)的工人，雖很窮困，他們的必要機(jī)械設(shè)備，雖很簡(jiǎn)陋，但他們?nèi)绻诿闩?，一日也能成針十二磅。從每磅中等針有四千枚?jì)，這十個(gè)工人每日就可成針?biāo)娜f(wàn)八千枚，即一人一日可成針?biāo)那О税倜?。如果他們各自?dú)立工作，不專(zhuān)習(xí)一種特殊業(yè)務(wù)，那么，他們不論是誰(shuí)，絕對(duì)不能一日制造二十枚針，說(shuō)不定一天連一枚針也制造不出來(lái)。分工理論——亞當(dāng)?斯密（1723—1790）亞當(dāng)斯密認(rèn)為，分工的起源是由人的才能具有自然差異，那是起因于人類(lèi)獨(dú)有的交換與易貨傾向，交換及易貨系屬私利行為，其利益決定于分工，假定個(gè)人樂(lè)于專(zhuān)業(yè)化及提高生產(chǎn)力，經(jīng)由剩余產(chǎn)品之交換行為，促使個(gè)人增加財(cái)富，此等過(guò)程將擴(kuò)大社會(huì)生產(chǎn)，促進(jìn)社會(huì)繁榮，并達(dá)私利與公益之調(diào)和。他列舉制針業(yè)來(lái)說(shuō)明。“如果他們各自獨(dú)立工作，不專(zhuān)習(xí)一種特殊業(yè)務(wù)，那么他們不論是誰(shuí)，絕對(duì)不能一日制造二十枚針，說(shuō)不定一天連一枚也制造不出來(lái)。他們不但不能制出今日由適當(dāng)分工合作而制成的數(shù)量的二百四十分之一，就連這數(shù)量的四千八百分之一，恐怕也制造不出來(lái)。分工促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)力的原因有三：第一，勞動(dòng)者的技巧因?qū)I(yè)而日進(jìn)；第二，由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常需損失不少時(shí)間，有了分工，就可以免除這種損失；第三，許多簡(jiǎn)化勞動(dòng)和縮減勞動(dòng)的機(jī)械發(fā)明，只有在分工的基礎(chǔ)上方才可能。目錄分工理論12標(biāo)準(zhǔn)化3科學(xué)管理4流水線(xiàn)生產(chǎn)5項(xiàng)目管理6精益管理7全面質(zhì)量管理8物料需求計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化——惠特尼（1765—1825）惠特尼（Whitney.Eli）美國(guó)發(fā)明家。擅長(zhǎng)于制造和修理機(jī)械裝置，憑借他的技能掙得一些錢(qián)，幫助他念完了耶魯大學(xué)。1793年4月，他發(fā)明了軋花機(jī)，即金屬鉤齒穿過(guò)條板，并使之纏在棉花纖維之中，最后把棉花纖維剝離出來(lái)。二百年前美國(guó)獨(dú)立不久，為了捍衛(wèi)主權(quán)與外國(guó)作戰(zhàn)，急需定制4萬(wàn)多只毛瑟槍?zhuān)晃唤谢萏啬岬那嗄晖ι矶?，在?dāng)時(shí)有限的制造工藝下，與總統(tǒng)簽訂了生產(chǎn)合同的發(fā)明了“標(biāo)準(zhǔn)化”。在制造槍支的過(guò)程中，運(yùn)用了互換性原理，用標(biāo)準(zhǔn)的槍托，槍管，扳機(jī)等標(biāo)準(zhǔn)化的零部件進(jìn)行互換組合，組裝出第一批標(biāo)注化的來(lái)復(fù)槍?zhuān)瑵M(mǎn)足了當(dāng)時(shí)美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)的需要?；萏啬嵩诖蠊I(yè)生產(chǎn)中應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化的成功實(shí)踐，使他成為了‘現(xiàn)代工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化之父’。揭示了“發(fā)明創(chuàng)造不只表現(xiàn)在有形的物品上，還表現(xiàn)在科學(xué)的‘方法’上”的深刻道理。目錄分工理論12標(biāo)準(zhǔn)化3科學(xué)管理4流水線(xiàn)生產(chǎn)5項(xiàng)目管理6精益管理7全面質(zhì)量管理8物料需求計(jì)劃科學(xué)管理——泰勒（1856—1915）弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，美國(guó)著名管理學(xué)家，經(jīng)濟(jì)學(xué)家，被后世稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”，其代表作為《科學(xué)管理原理》。泰勒對(duì)科學(xué)管理作了這樣的定義，他說(shuō)：“諸種要素——不是個(gè)別要素的結(jié)合，構(gòu)成了科學(xué)管理，它可以概括如下：科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗(yàn)的方法。協(xié)調(diào)，不是不和別人合作，不是個(gè)人主義。最高的產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量。發(fā)揮每個(gè)人最高的效率，實(shí)現(xiàn)最大的富裕。”這個(gè)定義，既闡明了科學(xué)管理的真正內(nèi)涵，又綜合反映了泰勒的科學(xué)管理思想。主要內(nèi)容①通過(guò)科學(xué)的觀(guān)察、記錄和分析，致力于“時(shí)間動(dòng)作研究”，探討提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的最佳方法，制定出合理的日工作量。②挑選和培訓(xùn)一流的工人。所謂一流的工人，是指適合某種工作并且愿意努力工作的工人。③要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，在標(biāo)準(zhǔn)化的工作環(huán)境中操作。④采用刺激性的工資報(bào)酬制度激勵(lì)工人努力工作。這主要通過(guò)制定合理的工作定額，實(shí)行差別計(jì)件制：完成任務(wù)正常報(bào)酬，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)低酬，超標(biāo)準(zhǔn)高酬，根據(jù)工作表現(xiàn)衡量等基本措施實(shí)現(xiàn)。⑤工人和雇主兩方面都應(yīng)當(dāng)來(lái)一次“精神革命”。雙方合作，共同致力于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，把“蛋糕”做大，即使不改變分配的比例也同時(shí)有利于雙方。勞資雙方應(yīng)變對(duì)立為合作，共同為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而努力⑥把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi)，以科學(xué)工作方法取代經(jīng)驗(yàn)工作方法。⑦實(shí)行職能工長(zhǎng)制。一個(gè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)一方面的職能管理工作，細(xì)化生產(chǎn)過(guò)程管理。⑧管理控制中實(shí)行例外原則。即日常事務(wù)授權(quán)部下負(fù)責(zé)，管理人員只對(duì)例外事項(xiàng)或重大事項(xiàng)保留處置權(quán)目錄分工理論12標(biāo)準(zhǔn)化3科學(xué)管理4流水線(xiàn)生產(chǎn)5項(xiàng)目管理6精益管理7全面質(zhì)量管理8物料需求計(jì)劃流水線(xiàn)生產(chǎn)——亨利福特（1863—1947）亨利·福特，美國(guó)汽車(chē)工程師與企業(yè)家，福特汽車(chē)公司的建立者。他也是世界上第一位使用流水線(xiàn)大批量生產(chǎn)汽車(chē)的人。他的生產(chǎn)方式使汽車(chē)成為一種大眾產(chǎn)品，它不但革命了工業(yè)生產(chǎn)方式，而且對(duì)現(xiàn)代社會(huì)和文化起了巨大的影響。美國(guó)學(xué)者麥克·哈特所著的《影響人類(lèi)歷史進(jìn)程的100名人排行榜》一書(shū)中，亨利·福特是唯一上榜的企業(yè)家。1908年福特汽車(chē)公司生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車(chē)-T型車(chē)，世界汽車(chē)工業(yè)革命就此開(kāi)始。1913年，福特汽車(chē)公司又開(kāi)發(fā)出了世界上第一條流水線(xiàn)，這一創(chuàng)舉使T型車(chē)一共達(dá)到了1,500萬(wàn)輛，締造了一個(gè)至今仍未被打破的世界記錄。這種新的生產(chǎn)方式使汽車(chē)成為一種大眾產(chǎn)品，它不但革命了工業(yè)生產(chǎn)方式，而且對(duì)現(xiàn)代社會(huì)和文化起了巨大的影響，因此有一些社會(huì)理論學(xué)家將這一段經(jīng)濟(jì)和社會(huì)歷史稱(chēng)為“福特主義”。現(xiàn)在的福特汽車(chē)公司是世界第一大卡車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)家，也是世界第二大汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)家。2000年《財(cái)富》雜志按銷(xiāo)售額評(píng)出的世界500家最大企業(yè)名單中，福特排名第四。1999年福特公司的營(yíng)業(yè)收入約為1625.58億美元。流水線(xiàn)的原則是：按照操作程序安排工人和工具，這樣，在整個(gè)走向成品的過(guò)程中，每個(gè)部件都將經(jīng)過(guò)盡可能最短的距離；運(yùn)用工作傳送帶或別的傳送工具；運(yùn)用滑動(dòng)裝配線(xiàn)，需要裝配的零件放在最方便的距離處。以流程為本、保證流程本身的順暢和效率是其精髓。運(yùn)用這些原則，工人減少了無(wú)謂的思考和停留，把動(dòng)作的復(fù)雜性減少到最低程度，幾乎只用一個(gè)動(dòng)作就完成一件事情。工業(yè)化大生產(chǎn)的流水線(xiàn)到底有多大的效用？工人裝配一臺(tái)飛輪磁石電機(jī)曾經(jīng)需要20分鐘，后來(lái)工作被分解成29道工序，裝配時(shí)間最終降低到5分鐘，效率提高了四倍；直到1913年10月，裝配一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)還要十個(gè)小時(shí)，半年后用傳動(dòng)裝配線(xiàn)降低到六小時(shí)。福特公司后來(lái)日產(chǎn)量達(dá)四千輛，工人還不到5萬(wàn)——如果沒(méi)有流水線(xiàn)，將不得不雇傭20多萬(wàn)人。借助流水線(xiàn)，亨利·福特“單一品種、超大規(guī)?！钡膽?zhàn)略得以實(shí)施。T型車(chē)在二十年內(nèi)生產(chǎn)了1500萬(wàn)輛，汽車(chē)從五六千美元的“富人專(zhuān)利”變成了幾百美元的大眾消費(fèi)品。目錄分工理論12標(biāo)準(zhǔn)化3科學(xué)管理4流水線(xiàn)生產(chǎn)5項(xiàng)目管理6精益管理7全面質(zhì)量管理8物料需求計(jì)劃

項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理(ProjectManagementpm)是美國(guó)最早的曼哈頓計(jì)劃開(kāi)始的名稱(chēng).。后由華羅庚教授50年代引進(jìn)中國(guó)(由于歷史原因叫統(tǒng)籌法和優(yōu)選法)。臺(tái)灣省叫項(xiàng)目專(zhuān)案。項(xiàng)目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來(lái)的重大新管理技術(shù)之一，最早起源于美國(guó)。有代表性的項(xiàng)目管理技術(shù)比如關(guān)鍵性途徑方法（CPM）和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT），甘特圖（Ganttchart）的提出，它們是兩種分別獨(dú)立發(fā)展起來(lái)的技術(shù)。項(xiàng)目管理本身屬于項(xiàng)目管理工程的大類(lèi)，項(xiàng)目管理工程包括：開(kāi)發(fā)管理(DM)、項(xiàng)目管理(PM)、設(shè)施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM)而項(xiàng)目管理則又分為三大類(lèi)：信息項(xiàng)目管理、工程項(xiàng)目管理、投資項(xiàng)目管理。主要內(nèi)容1、項(xiàng)目范圍管理是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行控制的管理過(guò)程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。2、項(xiàng)目時(shí)間管理是為了確保項(xiàng)目最終的按時(shí)完成的一系列管理過(guò)程。它包括具體活動(dòng)界定，活動(dòng)排序，時(shí)間估計(jì)，進(jìn)度安排及時(shí)間控制等各項(xiàng)工作。很多人把GTD(GettingThingsDone)時(shí)間管理引入其中，大幅提高工作效率3、項(xiàng)目成本管理是為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過(guò)程。它包括資源的配置，成本、費(fèi)用的預(yù)算以及費(fèi)用的控制等項(xiàng)工作。4、項(xiàng)目質(zhì)量管理是為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶(hù)所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過(guò)程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。主要內(nèi)容5、項(xiàng)目人力資源管理是為了保證所有項(xiàng)目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、人員的選聘和項(xiàng)目的班子建設(shè)等一系列工作。6、項(xiàng)目溝通管理是為了確保項(xiàng)目的信息的合理收集和傳輸所需要實(shí)施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進(jìn)度報(bào)告等。7、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理涉及項(xiàng)目可能遇到各種不確定因素。它包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)量化，制訂對(duì)策和風(fēng)險(xiǎn)控制等。8、項(xiàng)目采購(gòu)管理是為了從項(xiàng)目實(shí)施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。它包括采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)與征購(gòu)，資源的選擇以及合同的管理等項(xiàng)目工作。9、項(xiàng)目集成管理是指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所展開(kāi)的綜合性和全局性的項(xiàng)目管理工作和過(guò)程。它包括項(xiàng)目集成計(jì)劃的制定，項(xiàng)目集成計(jì)劃的實(shí)施，項(xiàng)目變動(dòng)的總體控制等。10、項(xiàng)目干系人管理是指對(duì)項(xiàng)目干系人需要、希望和期望的識(shí)別，并通過(guò)溝通上的管理來(lái)滿(mǎn)足其需要、解決其問(wèn)題的過(guò)程。項(xiàng)目干系人管理將會(huì)贏(yíng)得更多人的支持，從而能夠確保項(xiàng)目取得成功。目錄分工理論12標(biāo)準(zhǔn)化3科學(xué)管理4流水線(xiàn)生產(chǎn)5項(xiàng)目管理6精益管理7全面質(zhì)量管理8物料需求計(jì)劃精細(xì)管理——豐田汽車(chē)豐田喜一郎(KiichiroToyoda，189411.06-195203.27)，豐田汽車(chē)公司的創(chuàng)始人，日本汽車(chē)工業(yè)的先驅(qū)者。豐田喜一郎對(duì)汽車(chē)工業(yè)的重大貢獻(xiàn)在于對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的科學(xué)管理方面。他創(chuàng)造的“豐田生產(chǎn)方式”，將傳統(tǒng)的整批生產(chǎn)方式改為彈性生產(chǎn)方式，經(jīng)后來(lái)的公司副總裁大野耐一進(jìn)一步發(fā)展之后，成為完善的“精益生產(chǎn)”。精細(xì)管理源于精細(xì)生產(chǎn)（Leanproduction）。精細(xì)生產(chǎn)是資源稀缺引起的，是對(duì)一切資源的占用少、利用率高的生產(chǎn)方式。資源包括土地、廠(chǎng)房、設(shè)備、物料、人員、時(shí)間和資金。精細(xì)生產(chǎn)方式的出現(xiàn)：1950年春天，豐田汽車(chē)公司的豐田喜一郎到美國(guó)仔細(xì)參觀(guān)了福特汽車(chē)公司在底特律的Rouge工廠(chǎng)。對(duì)這個(gè)當(dāng)時(shí)世界上最大、最優(yōu)效率地汽車(chē)制造廠(chǎng)，豐田喜一郎發(fā)現(xiàn)有改進(jìn)之處?；氐饺毡局?，經(jīng)過(guò)與生產(chǎn)管理專(zhuān)家大野耐一仔細(xì)研究，得出一條結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適于日本。原因是當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)十分困難，不可能花大量的外匯去購(gòu)買(mǎi)美國(guó)的技術(shù)與裝備，不可能花巨額投資區(qū)建Rouge那樣的工廠(chǎng)。當(dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)汽車(chē)的需求量小，需要的汽車(chē)品種卻相當(dāng)多，也不可能實(shí)行大量生產(chǎn)。受到新勞工法保護(hù)，日本老板不能像美國(guó)老板那樣，把工人當(dāng)做可互換零件，隨時(shí)解雇。日本企業(yè)也不像美國(guó)企業(yè)，在大量生產(chǎn)中雇傭大量的移民。在汽車(chē)生產(chǎn)中，需要大量的沖壓件。沖壓件的加工需要在壓力機(jī)上配備重達(dá)數(shù)噸的模具。要壓制不同的零件需要不同的模具。在美國(guó)，更換模具是由專(zhuān)家來(lái)完成的。換一次模具常常需要一至兩天時(shí)間。西方國(guó)家的一些汽車(chē)制造廠(chǎng)為了提高效率，常常配備數(shù)百臺(tái)沖壓機(jī)，以至于數(shù)月甚至數(shù)年才更換一次模具。這種大量生產(chǎn)沖壓件，在制品庫(kù)存相當(dāng)高，且一旦工序失控，會(huì)產(chǎn)生大量不合格品，返修產(chǎn)品的資源浪費(fèi)巨大。為了解決換模問(wèn)題，大野耐一花了十多年時(shí)間研究出一種快速換模方法，稱(chēng)為SMED（single-minuteexchangeofdie）或OTED(one-touchexchangeofdie),他利用滾道送進(jìn)送出模具，采取一種一般操作工人可迅速掌握的調(diào)整辦法，是換模時(shí)間減到10分鐘以?xún)?nèi)。SMED使加工不同零件與加工相同零件幾乎沒(méi)有什么差別。于是，可以進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)。這樣做使得每個(gè)零件的制造成本比采用大量生產(chǎn)還低。因?yàn)椋∨可a(chǎn)降低了庫(kù)存，并使得加工過(guò)程中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題得到及時(shí)被發(fā)現(xiàn)，避免了大量生產(chǎn)不合格品和大量返修。而且，一機(jī)多用，降低了固定成本。目錄分工理論12標(biāo)準(zhǔn)化3科學(xué)管理4流水線(xiàn)生產(chǎn)5項(xiàng)目管理6精益管理7全面質(zhì)量管理8物料需求計(jì)劃全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理，即TQM(TotalQualityManagement)就是指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)顧客滿(mǎn)意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑，其本質(zhì)上是一個(gè)持續(xù)的、漸進(jìn)的變革反感。在全面質(zhì)量管理中，質(zhì)量這個(gè)概念和全部管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)。1961年美國(guó)通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆出版了《全面質(zhì)量管理》一書(shū)，指出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿(mǎn)足用戶(hù)要求的條件下，進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為整個(gè)的有效體系?！?0年代世界各國(guó)紛紛接受這一全新觀(guān)念，在日本首先開(kāi)花結(jié)果，極具成效。全面質(zhì)量管理的基本工作方法：PDCA循環(huán)1、P(plan)計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動(dòng)規(guī)劃的制定。2、D(Do)執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。3、C(check)檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題。4、A(action)對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。目錄分工理論12標(biāo)準(zhǔn)化3科學(xué)管理4流水線(xiàn)生產(chǎn)5項(xiàng)目管理6精益管理7全面質(zhì)量管理8物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃——奧列基